有效改变工作哲学和方法:第一次把事情做对-第16部分
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对于追求‘零缺陷’的人来说，他们的才华、激情和价值取向是一致的，而且他们时常有一种强烈的个人成就感。他们心存一个内在的指南，永远在追寻他们工作中的目标。对于时间和金钱这两项最宝贵的财富，他们有着明确的把握。面对‘第一次把事情做对’，他们只当作这是工作的本色。”克劳士比说。
态度决定一切（1）
“大家是否听说过戴明？”克劳士比突然问。
“戴明？”盖瑞回答：“就是那个被日本人尊他为‘品质之神’的美国人吗？他在世界上第一次提出了‘质量革命’的观念，这就是现在人们所说的‘精益生产’的源头。”
“但戴明的管理思想并不被同胞美国人接受，”克劳士比说道：
“于是戴明去了日本。在日本，他获得了空前的成功。日本的产品在20世纪50年代是‘垃圾产品’、‘低劣产品’的代名词，但在经过60年代、70年代之后，日本产品一跃成为‘世界优质产品’的代表，其产品品质甚至超越了美国。”
“戴明为什么不受美国人欢迎？”杨非常不解。
“因为戴明太苛刻了，他要求企业把错误控制在不可容忍的最小的范围内，他要求企业对生产、销售的每个环节都把错误出现的数量减少到最低。而日本人相信并且愿意相信，这是提升日本产品品质的可靠路径，于是他们采用了戴明的理论。日本一跃成为仅次于美国的世界第二大经济体。”克劳士比解释。
“由于对待一个学说的态度不同，导致了两个国家不同的结果。”比尔感慨万端。
“所以，并不是世界上所有的人、所有的组织，在一开始就认可‘第一次就把事情做对’的理念。即使是像IBM这样著名的国际大公司。”克劳士比似乎把整个世界都装在了心里。
“在20世纪60年代，IBM是世界计算机业的翘楚。她把‘可接受的质量水平’标准定为：AOQL（平均偏离质量水平）。也就是说，在一万个产品中，允许有一部分产品为次品。这个比例在一定时间内被固定作为标准执行。
由于IBM是一个垂直结构的组织，电子厂、显示屏厂、键盘厂的产品最后都被运往总装厂。每一个供货厂都会和组装厂确定一个AOQL标准。于是，那些在组装厂进行最后组装的员工，总会收到不符合要求的产品。
更不可思议的是，IBM每个人认为这是一套先进的管理系统。产品中出现次品是理所当然的。
在这种情况下，IBM对待产品的态度成为其所有工作领域内的态度标准。IBM的流程运转也出现了以下问题：其一，IBM的经理们为了赶组装厂的供货期，常常在产品还没设计完就匆匆忙忙把产品从设计部门转到制造部门，因为产品一定要按时发给客户。所以IBM有大量现场服务人员赶到客户现场，一遍一遍修理自己的机器；其二，他们使用的标准是AOQL，一件产品不必做到完美无缺，只要不比同类差就行了——因为有AOQL，IBM又必须派遣大量服务人员去客户现场服务。
当然，所有人都认为这一切是合理的，在很长一段时间内，IBM还对自己的服务水平津津乐道，因为他们拥有一大批高水平的服务人员。
而在同时代与IBM同处领先地位的摩托罗拉公司，发明了‘六西柯玛’工作标准，即允许缺陷出现的机率为百万分之3。4。后来‘六西柯玛’被杰克·韦尔奇引入通用公司，引发了通用公司巨大的公司变革，使通用公司一跃成为世界性的领袖公司。
在这种巨大的压力和推动下，IBM公司开始自己的品质变革。IBM最终发现，仅在公司内部进行‘质量革命’不足于从本质上改变现状。于是，IBM公司开始了文化变革。可以预见的是，只要IBM改变原先的态度，开始接受‘第一次可以把事情做对’的理念，它就一定能做好：因为错误是可以避免的。
也许有人会说，‘第一次就把事情做对’只是生产过程中的一种理念和方法，它只是要求人们提高生产线上的生产水平。实际上恰恰相反，‘第一次就把事情做对’更应该成为我们工作和生活中的保持的一种标准，一种态度。
事实也证明，IBM因为没有‘第一次就把事情做对’的理念上升为公司员工的普世价值观，导致它在后来的一系列重大历史关头，作出了错误的判断。20世纪70年代，个人电脑迅速发展，但IBM却做出错误的判断：个人电脑永远不会成为主流。在这个错误的判断下，IBM失去了个人电脑市场，以至于至使微软、戴尔这些后起之秀成为行业的领跑者。
时至21世纪， IBM突然宣布将个人电脑业务转卖给联想，专心去做服务业。一句‘因需而变’道出了IBM的心声：根据需求作出变化。实际上这是‘第一次就把事情做对’的绝对翻版；在变化来临之前，作出判断，然后一次把事情做对。
“的确，质量是一种态度，是你如何对待工作的态度。你怎么对待工作，工作就会相应地带给你什么。我们从实践中总结出的‘90/10原理’正是对此最好的注脚。90/10原理说的是：任何一个人的行为，都是90％的态度加上10％的知识。
所以，一个人光有知识并不能理所当然地产生行动和结果，他必须要靠哲学的训练和引领；否则，不谈理想，不谈宗教，不谈人生观，而谈金钱和美女，无疑只会带来迷惘、空虚和痛苦，只会造成道德的缺位和精神的丧失。”比尔也发表了自己的看法。
“因此，我们要达到零缺陷的工作标准，就必须有零缺陷的工作心态。零缺陷的工作，就是要树立“99％＝0”的思想，如果100件产品中有99件优良，只要有一件有缺陷则是不符合工作标准。所以，零缺陷工作心态的要点是：不接受错误；不产生错误；不放过错误。”杨得意地说。
克劳士比点点头道：“所以，与其说是细节决定了成败，不如说是态度决定了一切。你对‘第一次把事情做对’的态度决定了你的未来，它是一个人通向成功之门的钥匙，因为它最直接影响你的工作和生活质量。”
改变心智模式，建立第二天性（1）
“质量管理的实质，就是用质量哲学、质量精神统领员工的意识，从而让他们对客户、对质量产生宗教般的激情与狂热，在工作中分享生命的意义。这不就是人生的幸福吗？这也恰恰正是企业创建质量文化的目的。”
克劳士比接着说：“说到这里，我先给你们讲一个笑话：
曾有两个人，一个是体弱的富翁，一个是健康的穷汉。两人互相羡慕着对方。一位世界闻名的手术专家发现了人脑交换方法，富翁提出与穷汉交换脑袋，代价则是自己全部的财产。
手术非常成功。穷汉变成了富翁，富翁成为穷汉。
但不久，成为穷汉的富翁由于有了强健的体魄，又有着成功的意识，渐渐积累起了财富。可同时，他总是担忧着自己的健康，一点轻微不舒服便大惊小怪，久而久之，他又回到以前那种富有而体弱的状态中。
同时，那位新富翁总是忘不了自己是穷汉，由于缺乏投资的意识，不断地把钱浪费在无用的投资里，不久他的财产便挥霍一空。然而，由于他整日无忧无虑，换脑时带来的病竟不知不觉消失了。
最后，两个人都回到了原来的模样。”
“这就是日常我们提到的 ‘心智模式’、‘心灵地图’，其实就是一个人的思维方法、思考方式和思想观念，是一种隐含很深的心理活动和思维活动。”盖瑞首先表态。
“俗话说：‘江山易改，本性难移。’对一个人来讲，改变旧的心智模式、旧的思想观念绝非易事。”杨说。
“中国的许多企业现在正面临着一个挑战：迈向国际化。过去，大多数的中国企业家总以为中国优秀公司与世界一流公司的整体实力，主要差在技术、规模等等外在因素上，但事实清楚地告诉我们，最大的差距是人的差距，特别是管理团队的差距。
比如：许多企业仍然把国际化放在产品国际化的方向，而不是放在消费者国际化上，这就是在心智模式上的巨大差距。
在中国改革开放20多年的竞争中，国内企业基本上是在一个高速增长的市场中竞争，在这种竞争环境里，我们习惯的胜利是‘先人一步’。习惯在产品层面竞争，习惯于成败论英雄，而很少真正去想客户到底要什么，很少去搞清楚他们的需求结构。
所谓国际化，就是消费者的国际化，而不是产品的国际化，产品的国际化很容易完成，但消费者的国际化却需要我们的管理团队，去懂得你所面对的客户，特别是最终客户现在想要什么？他们未来想要什么？所以，国际化的本质是懂得‘国际消费者’，而‘国际消费者’的背后是那个国家独特的文化，独特的阶层结构乃至消费习惯，这才是支撑你赢利的源泉。”
杨站在自己民族企业的立场，对这个问题体会颇深。尽管已经说了很多，但他意犹未尽，克劳士比示意他继续说下去。
“中国明代心学大师王明阳有句名言‘破山中贼易，破心中贼难’。也就是说，摧毁有形的东西容易，可要摧毁深藏在人心之中的无形的东西，就难上加难了。正所谓‘冰冻三尺非一日之寒’，因此，要改变心智模式必须深深地触及到每一个人的灵魂。
中国海尔的崛起，最著名也最成功的莫过于她那砸冰箱事件。1984年，国内冰箱需求量极大，工厂生产出来的任何东西都能卖掉。有一次，张瑞敏的海尔对已经准备销售的冰箱进行再检查，发现76台有缺陷。
当时，大多数员工想以打折扣价格购买这些产品。但作为总裁的张瑞敏有不同看法：他下令把这些评为次等的产品放在一起，并要求那些对缺陷负有责任的员工把它们砸了。张瑞敏自己也亲自拿起一把铁锤砸起来。
在当时，一台冰箱的价格大概等于一个员工两年的收入。
这一举措，顿时令在场的千余名职工目瞪口呆。铁锤不仅砸毁了冰箱，而且彻底砸毁了青岛海尔的产品低劣意识。它砸在了每个员工的心头，在员工中引起了强烈的震憾。从而，使青岛海尔从此走上了质量管理的路子。”
“由此可风，改变心智是最难的管理工作，但也恰恰是金钱和机会之所在。”克劳士比说。
“因为人们只有在共同的价值观和企业道德的引领下才有可能上下一心、精诚团结，比竞争者更快、更优、更经济地满足客户的需要。所以，思想决定人们的态度，态度决定人们做人做事的方式，而这种方式就决定着人们计划与策略的选择、方法与工具的应用。
我们不能孤立地评定什么方法没用或什么方法有用，就好比孤立地评定‘下雨是否有用’一样毫无意义。
质量管理，只有从改变人的心与智入手，通过思想与态度的转变，通过预防为主而非事后把关的质量文化的形成，才能真正有效地帮助企业成为‘有用的和诚信的组织’。
质量管理，重在管理质量，而质量即诚信，即组织对承诺的信守。所以如何让每一个员工、让整个组织都能说到做到，第一次就做到、次次做到，实质上，就是如何让质量成为一种习惯、成为一种第二天性的问题。也只有当质量管理成为我们的一种生活方式时，才能透过管理质量看到变革的预期、稳定的市场、上升的利润等等，才有可能看到客户的微笑、员工与股东的自豪、供应商的开怀。”
让零缺陷成为每个人的习惯（1）
“前面我们谈到严谨认真是日本企业的一大特点。”克劳士比继续道：
“比如：在日本企业里，大大小小的事情都要制成图表，而且同一件事情都要重复做好几张不同的图表，小到在公司里放置老鼠药的事情也要打成通知四处张贴，日本的员工一直坚持不懈地服从于这些系统规范的工作流程。
此外，在日本的企业里，员工每3个月就会各自列出一套计划方案，每一阶段也都有详细的工作安排，然后在工作中完成一项勾掉一项，一丝不苟。日本企业的这些做法，经过长期坚持使他们每个人都已经养成一种习惯，习惯了，就更容易坚持，偶尔不做反而会感觉缺少了点什么。”
“这就是习惯。”盖瑞道：“毫无疑问，人就是一种习惯性的动物。没有什么比习惯的力量更强大。无论我们是否愿意，习惯总是无孔不入，渗透在我们生活的方方面面。
有调查表明，人们日常活动的90％源自习惯和惯性。想想看，我们大多数的日常活动都只是习惯而已！我们几点钟起床，怎么洗澡，刷牙，穿衣，读报，吃早餐，驾车上班等等，一天之�
