哈佛管理技能培训教程 全集-第361部分
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2。 直接管理或是职能管理
经理人员若想掌握实质权力，企业组织则必须能确定其目标以及组织结构，在直接管理和职能管理中任选其一。目前，许多公司都是采取二者并进的组织结构。
陈旧的组织结构和过时的经营法则都将牵制领导地位的确认及发挥。纵观现今英国许多企业和公共服务事业，皆面临着此种困境。
3。 领导的必需本质 领导人物必须是与众不同的，他能探究各种假定状况并能对传统持有怀疑态度。他具有追寻真理的毅力，拟定决策必须基于真凭实据，不可依据个人偏见行事。他必须积极热衷于创新。
领导人物必须是观察入微的，对于员工具有高度的敏锐力。他能充分了解作业组员的心态，并培养相互的信念。
他必须能将企业目标精确地告诉大家，并划分作业领域以保障安全性。他应该常常鼓励赞美员工，而不应时刻批评指责。
他应该是谦虚、幽默而客气的，不应该表现得一本正经、自大蛮横。他必须不时地激励员工积极创新，并给予他们成功的信念。
他不仅要让员工们敬畏，还需要得到属下的敬爱。他必须具有创造财富的能力，并带给员工愉悦的生活。
（一九八一年一月于英国） 约翰·托威 ——米勒豪宾馆主要赞助人 十年前米勒豪开幕之前，我曾在许多大型宾馆中任职。那段期间内，我有很多机会得以发挥自我的构想，也从中得到了管理方面的经验。
米勒豪宾馆实际上还有另外一个赞助人，但是整个企业经营都落在我的手上。我并不曾拟定任何组织章程，一切的营运都是依循我以往的经验予以推进。回顾这十年来的营业，自然而然也形成了它基本的管理哲学，这就是我此刻要呈现给大家的。
我相信有一点是相当重要的，那就是每一位在职员工必须都能有着充分的参与感、拥有团体般的敬业精神、对于企业的首要原则能彻底认知、并且能够认清自我担任的职务重点。这种种对于一个企业的成功与否实在具有相当大的影响力。
至于我是如何完成这些条件呢？下面有着概略的叙述。
团体中各重要职员都是跟随的多年同仁，几乎都待了九年。我极度重视并鼓励他们的建议，经过周详的密商后才由我来拟定决策。再谈到正式员工的录用问题，我都是尽量选择年轻的部属，严格地甄选以求得最适合企业性质并能与资深主管密切合作的人选。每一位工作申请人都将试用两天，实地参与各项作业；再由这两天的表现来决定是否录用的问题。严格地说，我的评断标准相当高，我也要求属下一定得达到我的要求。一经录用的员工，我则立即赋予其充分的机会，鼓励大家表现才华、发挥潜力、并同时承担职责。不管是公或私、有形或是无形，每一个企业员工都确切地分享着整个企业的成果。我还不断地鼓励部属勇于建议，以改正原有不良之处，提供卓越的构想以促进企业的效益。
自我反省批评也是相当重要的一环。如此，大家才能不断地求取进步，并了解到自我工作的重要性。
对于职务我并没有实施严格的划分制度。每一位职员，包括我自己在内，除了贡献自我的才华以外，还须有着充分的准备，以承担任何交办业务。
简单地说，我的工作成员必须是能完全地参与作业，了解自我与企业的关系，并认清自我的价值。即使当我不在的时候，大家也能够完全地担负责任，使得业务继续有效地发展。就我个人而言，我时时刻刻都留意着大家的工作效果，给予适当的奖励与指正，更深深地关切着每一位员工的福利。说得确切些，米勒豪的成功是团体辛勤作业的成果。
（一九八一年三月于英国）
葛瑞德·杜雷尔 ——作家 明确地告诉人们自己所希望的事项，然后放手让其完全地自由发挥。
（一九八一年六月于纽泽西） 艾利克·贝德瑟 ——英国板球协会总裁 别试图取悦每一个人。
（一九八一年十月于英国） 所谓的经管目标，很明显是一种运转的动力，若是没有确切的目标，经理人员就无法有目的地执行业务推进。那么，目标又是些什么呢？汉克特·雷思和约翰·锡尔爵士所言皆十分明确。其中一位谈论的是经营的目标，另一位指的是企业的目标，两者的意见却是雷同的。 经营者具有实现企业目标的职责，然而，他们又是如何处理这种种肩负的责任呢？从本书刊录的文章中，很明显地看出，这份责任是错综复杂而带着些许矛盾成分。有两位撰稿人特别针对着企业对外界所应负的责任。普伦特博士讲述有关企业自由和权力的问题，爱德华·汉尼斯在范例中也强调，在外界权势的钳制下——尤其是来自政府当局，企业的权利应该受到某种程度的保护。 二、哈佛经理论授权与沟通 布塞尔 ——亚瑟·金尼森公司副总裁 选择人才是群体工作最重要的一环。一群技术超群、态度谦虚的人一起工作当然要胜过一群技术不佳又整天互相恭维的人组成的团体了。 大卫·佛恩伯格 ——恩维克·尼索丝公司经理 现代信息工业的发达，已使得群体工作更为方便、容易。一位管理者在指导一个团体时，不仅可以反应灵敏、快速，而且可以更了解成员的能力与责任，而使群体中人人能各尽其才。 录音设备、录影装置、电讯工业与完善的邮政系统、地区性、国家性、国际性的传播设备都使人们更容易结合智慧共同工作。一个现代的管理者一方面需要掌握这种有利条件；另一方面，更重要的工作便是引导这个“结合智慧”的团体向目标挺进，而不致歪曲事实，浪费时间。
今日，管理工作的本质仍然不变，依旧是策划、执行任务、了解进度并承担责任。
彼德摩根 ——摩根汽车公司总裁 我认为一个管理者最重要的工作就是带领整个工作团体的工作意愿。而影响到员工工作意愿的事项，范围极广，包括对工作的参与感，对产品的信心、对工作环境的满意与公平的晋升机会等等。这些综合起来，便是公司成败的关键。
泰伦斯·莱温爵士 ——船队司令兼国防参谋长 “信任”这个词有两种用法：第一，在未证明此人可信任之前，绝不信；第二，在证明此人不可信任之前，完全地信任他。我个人是较偏向后者的用法。不过，当然，你也必须对此人有基本的了解，明白他的能力和将担任的工作。采取这种信任的态度固然是个冒险，而且也会导致错误，但是只要你有识人之明，你不可能太常犯错。如果你不肯信任别人，而事必躬亲，最后累垮了自己，又有谁能来接你的棒呢？ 大卫·拜伦爵士 ——内陆银行总裁（1980～1982） 我在管理工作上，一直遵守着两句格言：一是“决不让自己超量工作”；二是“授权他人然后就完全忘掉这回事，决不去干涉。”
对于第一项，我当然不是说每个管理者都该无所事事。而是，我相信每个人的心智有一定的负荷量，做为一个经理人员，每天要面对许多决策、计划，如果事必躬亲，必然会劳累过度而致事倍功半。超量工作同时也指心智上的操劳，因此，管理人中必须要有“放得下”的气概，一个决策错了，很可惜，但不必一直去忧心、懊悔，那只是耗损心神而已。只要全力以赴，事过之后问心无愧，结果如何就无须太过自责了。
至于第二项，就关系到做管理人员的一项条件了。那便是——慧眼识才。在担任管理工作时，所处理的有三件事，那便是“生产、财务和人事”。生产和财务两项，都是我们可以预估的，唯独人事却是极大的变数，如何使一个人在他的工作环境中发挥所长，是经理人员的最大难题。当然这会牵涉到工作的晋升、合约等等。而我认为最好的方式，便是告诉工作人员他的工作性质、职权、责任，晋升标准等等，让他清楚自己的工作之后，便放手让他自己去做。这便是“授权并遗忘”，这样，管理者才有办法有心力去应付下一个难题。
里欧纳德·查雪尔
——查雪尔精神康复家创办人 我相信，每个人在要将自己日日从事的工作授权给他人接掌时，总是会感到难以割舍；尤其是这项事业是自己首创的，更是视之如亲生子女，非亲自哺育难以放心。而事业和你的 关系也正如父母与子女一般，是相互依赖的；即使你明知接掌自己事业的人是如何精明干练 的人才，你心底总是有个声音在呐喊：“他不行，他不了解我的事业，也不明白我的方法。” 我自己就曾有这样切身的经验；在我创办了查雪尔康复之家后四年，我得了重病，必须住院、开刀，并在疗养院中休息一段很长的时间；当时，我已有两家康复之家，虽然，两家 康复之家都有当地人士组成的管理委员会负责，但是，大部分的行政工作仍是由我亲自处理。我简直不敢想像如果我放手不理，这两家康复之家会如何。此时，我明知该是找人接棒的时候了，却仍是迟迟不敢授权，我实在无法信任别人来接掌这由我首创的事业。但是，情势所逼，我非作决定不可。那两家康复之家的房子都已十分老旧，亟需整修，而我没有足够的钱做这件事；这时，有位支助者表示愿意提供六万美元，为其中一家复健之家建一幢全新的房子，条件是我必须签约授权他人来接管这家新的复健之家；在这种优厚的条件下，我却仍然犹豫不决，只是，眼见开刀的日子在即，我的身体状况实不容许我再固执己见，因此，我心不甘、情不愿地，签下了这纸合约。
然而，授权他人以后，事情完全出乎我的意料之外；那些康复之家没有了我去管理，不但没有一塌糊涂，反而走上轨道，欣欣向荣。我个人不再为繁琐的例行公事所羁绊，反而能够随时到各地的康复之家去巡察，而且能很有效率地处理真正需要我去决定的事。而当地人 士组成的管理委员会，在没有了我的干涉钳制后，反而能够按自己的理想方式去管理康复之家，虽然，他们的方式和我不尽相同，我也屡次想去纠正他们，但是，很快地我就发现，各地的风土人情各不相同，这些当地人士对当地的了解比我更广、更深，他们的方式往往更能符合当地的需要。于是，我开始学会了尊重他们的方式，同时，我也了解到，即使他们会犯错，但由我亲身去做，也一样会犯错，于是，我终于明白了授权的重要；更发现，一旦我不再日日唠叨，事事干涉，那些机构自然会适应原来的行事方式而形成一套准则，且能够很有弹性地去运用它，进而发展出同中有异的工作方式，殊途同归地完成任务。
今天，距我签约授权已经过了二十八年，而康复之家也由两家扩展成了二百家，分布于四十五个国家，但是，统筹管理的部门只有二十五人，而且其中大多数是特别问题的专家顾问，为提供各康复之家咨询使用；并不负责管理，这便是充分授权的成果。也是我当年心不甘、情不愿地签下合约时，所未能预见的结果。
在经过一段内心挣扎的“授权阵痛期”以后，我能够冷静地检查“授权”这个事实。我认清到，无论你愿不愿意，舍不舍得，正如儿女势必有一天要离你而去一般，你也终有一天得将事业授予他人去掌理。你越是大权独揽、事必躬亲，到了这一天就越难放手，接手的人也会遭到更多的困难。因此，授权时，最好是从开始就有计划、按部就班地培植接班人，起先，先授一部分职责，自己退居一边观察，适时地给予指导：这样将要比你到最后关头才把权责一股脑儿丢给别人好得多！同时，在这种授权与观察当中，我们自己的眼界也得以拓宽，能够发现平日自己未曾注意到的缺点，也更清楚自己的目标所在，这样，你的高瞻远瞩，加上你接班人的顺利接任，将使整体事业更为一帆风顺。
一个事业的组织越庞大，这种授权制度的确立就越是重要。你必须尽量减少管理工作当中的个人因素，而使一切制度化；要使组织中的每一个成员，都感觉自己是遵守规章去做独立判断，而绝不是任人指使的“跑腿的”。要达到这种目的，势必要确实做到“充分授权、分层负责”；各人有各人的工作职责，也各人有各人的工作职权，对自己的工作负责。当我要询问一件关于制造的事情时，我可以直接去找负责制造的工人谈，而不会去找生产部主任谈，因为只有直接负责的人能真正为我解答问题，这便是充分授权的好处。否则，
