靠谱电子书 > 经管其他电子书 > 哈佛管理技能培训教程 全集 >

第349部分

哈佛管理技能培训教程 全集-第349部分

小说: 哈佛管理技能培训教程 全集 字数: 每页4000字

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页,按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页,按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
————未阅读完?加入书签已便下次继续阅读!



发,已不象过去那样难以治疗,但是,肺癌的死亡率,今天已高居十大死亡原因的前几名。企业上人为活动的窒息,可说正是企业的致命伤(肺癌),如果我们日常都以感冒程

第三章 哈佛经理诊断病例

一、经营人员无能症诊断书

采取同族企业或非同族企业的经营方式是否已经确定?

YES NO

对未来三年所需要的“人”、“物”、“财 是否已经拟定了计划?

YES NO

是否已经明确拟好本年度的经方针以及经营计划?

YES NO

是否定期诊断企业的经营有无不适?

YES NO

是否比较并且分析过自己公司与竞争对手的“人”、“物”、“财”等三种实力?

YES NO

经营者的平均年龄是否在五十五岁以下?

YES NO

 (7)经营者是否已经恪守本身的职责?

YES NO

(8)经营层工作的分担是否明确地划分?

YES NO

(9)经营层中的对立意见是否毫不隐瞒地提出来讨论?

YES NO

(10)是否培育了继任人选?

YES NO



二、管理制度失调症诊断书

整个企业上下是否都了解经营方针、经营计划?

YES NO

本年度的重点业务是否按各部门明确地加以分配?

YES NO

是否能从外部迅速而且正确地获得本公司所需要的信息?

YES NO

凡是应该送到经营者手上的报告是否已建立周全的制作体系?

YES NO

报告书的阅读者是否减少到最少限度的人数?

YES NO

传票或帐簿的流程是否设定了最短途径?

YES NO

传票或帐簿的流程中是否有内部稽查?

YES NO

公司内部管理规则是否完善?

YES NO

是否有效运用公司内部管理规则?

YES NO

目标管理是否获得具体成效?

YES NO



三、资金脉搏失调症诊断书

有否根据长期经营计划(大约三年)拟定资金运用计划?

YES NO

有否拟定长期收支计划(大约三年),而且不断地修正?

YES NO

主要往来银行与其他银行是否区分清楚?有否建立对公司的支援体制?

YES NO

 (4)主要往来银行是否充分了解我方公司的经营方针或经营计划?

YES NO (5)经者是否亲身和金融机关的干部交涉?

YES NO (6)是否由财务会计与管理会计双方共同进行经理业务?

YES NO (7)是否致力于增加自有资本?

YES NO (8)借款的利息是否影响收益,而形成巨大的压力?

YES NO

(9)是否了防止贪污的机构?

YES NO (10)节省经费(有效活用)的观念是否为全体从业人员彻底接受?

YES NO

四、慢性组织胶合症诊断书

业务组织的编制是否和经营环境或经营方针结合?

YES NO

是否明确了解目前应该把业务重点放在哪一个部门(业务)?

YES NO

从未因录用人员而增设组织(部或科)?

YES NO

组织编制是否也站在顾客的立场考虑过?

YES NO

各组织单位的业务分工,是否做到没有间暇的人?

YES NO (6)是否对人员做最恰当的工作安排?

YES NO (7)人员的职务分担是否适当?

YES NO (8)上司为了克尽职守,应该学习的事务的基准是否明确?

YES NO (9)能否裁撤亏损部门?

YES NO (10)各组织单位间的联络是否灵活而且迅速?

YES NO

五、收益机能低落症诊断书

公司的产(商)品是否能经常汰旧换新?

YES NO

对顾客能否弃旧迎新?

YES NO

是否设法谋求有利的交易条件?

YES NO (4)库存管理是否适当?

YES NO (5)机器设备的投资效率是否凌驾同行的其他公司之上?

YES NO (6)每一个人的附加价值(劳动生产力)是否高于同行的其他公司?

YES NO (7)参与间接业务的人数对直接人数的比率(直问比率)是否低于同行的其他公司?

YES NO (8)是否每年有计划地全面降低成本?

YES NO (9)总资本利益率是否高于同行的其他公司?

YES NO (10)是否由于改善了内部的管理制度,而建立可以获得高收益的体制?

YES NO

六、收益构造脆弱症诊断书

工资对附加价值的比例(劳动分配率)是否低于同行的其他公司?

YES NO

工资水准是否高于同行的其他公司?

YES NO

利益对附加价值的比例是否高于同行的其他公司?

YES NO

税前净利的成长率是否高于同行的其他公司?

YES NO

自有资本的成长是否高于总资本?

YES NO

是否削减高级职员奖金,以避免挤压内部准备金?

YES NO

是否采取合理的减税对策与处置?

YES NO

是否有效运用资金而获得收益(财务效率化)?

YES NO

借款是否顺利偿还?

YES NO

(10)是否引进报酬分配制度?

YES NO

七、机能慢性麻痹症诊断书

是否可借现有的主力商品(强势商品)提高销售额?

YES NO

如果吸收、合并其他企业,或采取合作方式,能否扩大市场?

YES NO

公司是否属于新加入者不容易参与竞争的行业?

YES NO

行业是否能遵守约定,是否有削价竞争的问题?

YES NO

(5)公司的商品,是否以附加价较高者为主体?其销售额能否继续扩大?

YES NO

(6)是否可获得消费者体谅而轻易涨价?

YES NO

(7)是否具有高市场占有率?要让具有竞争力的同行赶上是否还要一段时间?

YES NO

(8)销售网是否完善?会不会被其他公司赶上?

YES NO

(9)是否拥有购买力强的顾客?

YES NO

(10)是否受到政府或有关机关的保护?

YES NO

 八、业务改善窒息症诊断书

是否有能力顺利开发新商(产)品?

YES NO

有否有专责研究进军新市场的组织单位?

YES NO

新的尝试并不是只凭一时的灵感,而是事先有周详的计划?

YES NO

是否建立完整的体系而且有系统地归集新领域的信息?

YES NO

是否留意到自己公司产(商)品的寿命周期?

YES NO (6)改善业务时,是否获得公司的同意?

YES NO (7)参与改善业务的工作人员是否胜任?

YES NO (8)最高责任者是否积极谋求经营合理化?

YES NO (9)参与业务改善的工作人员,能否采取适当的判断与行动?

YES NO (10)是否具有结合顾客意见和业务改善的体制?

YES NO

九、综合得分640分以上才是健康的企业

 

诊断之后,接着进行评分。评分方法是答案为“YES”者获10分,“NO”或“?”

是0分。每一个系统各有十个问题,八个系统总计八十个问题,所以,满分是800分。

综合得分如果在640分以上,那么企业的健康状态是“佳”;630分至560分之间为“尚可”;550以下是“不良”,必须立即对症下药彻底治疗。

第四章哈佛经理治疗方案(上)

一、经营人员无能症治疗——经营安全率

 □ 同族企业要以所有意识为基础来创造经营共同体

企业的脑症主要是指“经营者无能症”。这是经营者无法彻底履行其本身职

责而引起的。罹患此疾病,即无法适应时代的变迁。

今天的企业,尤其是中小企业的经营者,必须认识两个问题:一是“同族经营”;二是“经营方针”。

先谈论“同族经营”的问题。

同族企业应该注意的要点和非同族企业不同。一言以蔽之,就是“家族的态度”。在同族企业中,通常仅凭亲戚关系,便可以出任公司董事。

因为同族企业的资金与经未分离,因此经者会产生“所有意识”。不过,这种“所有意识”未必是坏的。能使一个人根据自己的人生观或经营理念、信念来经营公司,其背后的因素正是这种“所有意识”。以此所有意识为基础,如果从业者能够和“业主(owner)”的经营理念产生“共感”、“共鸣”、“共和”,便可以形成“经营共同体”。此意识将变成“我们的公司”的观念。提供“公司”这个“场所”的是业主,经营者一族,然而有效和该“场所”以达成个人的“目的”的就是从业人员。在这个“场所”里,所谋求的是经营者与从业人员的同心协力。同族经营者是“场所”的提供者,并不是支配者。等到进入这种状态时,就会产生“可靠性、积极性与革新性”。

但是,如果因“所有意识”的负面作用而沦为“公私混淆”,那么该公司就很难在激烈的竞争中生存了。“公私混淆”的原因在于“这是我们(一族)的公司,所以,我们(一族)要怎么做就怎么做,不用别人来管”的意识在作崇。在以家族中心、自我中心为重的经营者经营之下,由于观念未趋一致,非同族的从业人员怎能积极工作呢?于是“不信任感、无力感”就在员工中不断扩大。

要治疗这种“家族蛮横症”的妙方,就是针对“所有意识”开刀,割掉这个毒瘤之后,放开脚步朝向“经营共同体”迈进,而后才能够改善体质。因而,业主本身对于下列三个问题应有明确的答案。

(1)自己为什么要经营企业?

(2)借着企业的经营,自己想得到什么?

(3)拿什么来回报员工?

如果一味地认为“所有意识”是同族经营的失败原因,因而否定同族经营的价值,这也值得考虑。因为,以现实来说,中小型企业的经营者,也就是同族企业的经营者,无论对社会或经济都有很大的贡献。“不信任感、无力感”的原因在于“公私混淆”,“公私混淆”的原因在于“所有意识”,“所有意识”的原因则在于“资本与经营未分离”——如此追根究底,会令人产生“资本与经营分离”可能是最好的形态。但是,即使已经把资本与经营分开的非同族企业,经营者有时候也会公私混淆。所以,“资本与经营分离”是经营成功的重要关键,这种说法未必百分之百正确。

 

□ 订货型经营应该具备向客户提案、建议的能力

其次谈谈“经营方针”的问题。在说明之前有一件非考虑不可的事。前面曾说过“订货型经营”与“预估型经营”两个形态已经到了穷途末路,那么,未来究竟会如何演变呢?改善经营的原则在于“对公司的优点与缺点了如指掌,同时研究加强优点、改正缺点以及去芜存菁的方法,以选择最有利于公司的做法”。

因此,这一抉择就因该企业所具备的各种条件而异。

有一种“订货、预估型复合经营法”,它很可能就是将来所采取的经营方式。

所谓“订货、预估型复合经营法”,就是综合二者的优点而改进缺点。这样一来,经营形态就变得非常雷同了。

“订货型经营”的缺点是利润较低,而且对他人的依赖性比较高,其优点则是经费较少。今后的改良式订货型经营,应以过去购买力强的客户为主,主动推荐公司的产品,融入预估型经营的特性。也就是说,由己方向客户提案、建议,提供客户所需要的事项(服务、产品、

资金等,视对方而有所不同)。

一般来说,如果己方是制造业,那就必须提供该客户所需要的产品。因此,营业会从过去的被动变成主动,正确掌握“客户有什么困难?”“客户最希望的是什么?”等等。换句话说,要根据专门知识与经验,进行顾问式的销售。因此,如果不彻底改进过去的营业方法,就不可能制定经营方针。象这样,若能了解双方的需求,做好适当的提案、建议,就可以渐渐扩大客户的层面。

 

□ 案例1 适应变化开发新复合建材

T公司专门经营建材的销售。这家公司在过去趁着住宅建设的热潮,曾获得相当高的利

益。不过,最近的业绩每下愈况,目前正在咬紧牙关苦撑。某大规模工程公司和建筑公司是

T公司的老主顾,他们之间的关系非常好,但如今已接不到他们的订单了。即使天天去招揽

生意听到的答案都是:“你看,那些工人和设计师都闲着没事做;再这样下去,公司非垮不可。”

幸亏T公司的经理以冷静、敏捷的头脑,立即采取应变措施。“根据这种趋势,将来的情况必然更糟。届时同行一定会象蚂蚁一样,只要有食物就一窝蜂地拥上来,不难预料企业之间势将演出一场订单争夺战。所以我们必须马上研究出一套应付对策,以免被卷进这种状态,更进而创造另一个有

返回目录 上一页 下一页 回到顶部 0 0

你可能喜欢的