哈佛管理技能培训教程 全集-第119部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
人力计划编制的程序可照下列步骤办理：
（1）由人事部门制订人力计划编制要点。编制要点中，应列明人力计划编制原则及各部门的编制方针。
（2）由各部门按业务需求，提出该部门未来人力需求，招聘计划及训练计划，并送由人事部门汇编。
（3）人事部门根据各部门实际情况及建议，加以评估后汇编全公司人力计划并与各部门沟通后送呈核定。
□ 编写人事管理计划的标准
人事管理计划涉及所需人力的数量及素质，所以在制定人力计划前必须对人力数量标准及人力素质标准加以设定，作为制定人事管理计划的标准。
1。数量标准
人力的数量指所需人员的人数，即完成某项业务或工作需要有若干人员才能完成，当业务或工作增加时应按什么样标准来增加人力。设定人力数量标准有下列几种方法：
（1）工时研究。
固定产品的生产部门可用此法。此法在工作现场测量某一作业所需时间，再计算一工作人员减除准备、休息、私事等时间后，每天可完成若干工作量，然后制定出工作量与所需人力数量的标准。
（2）业务推算。
根据过去业务量及用人人数的记录，推算出每项业务需要的人数，此项方法对非操作性而工作数量较为明确的业务，较为适用。
（3）相关与回归分析法。
根据业务量中的数个变量来决定需要的人数，可根据过去业务量的变化（如营业公司的〃销售金额〃〃客户数〃等）找出与人数的相关系数，作为决定人数的标准。
2。素质标准
素质标准指所需人力的资历标准。资历标准的制定，不但在编制人力计划时，可列出所需人力的类别及程度（学历及经验），在选先派及招聘人才时也有所根据。设定素质标准有下列两种方法：
（1）整体制定：
①将本机构所需人员分为若干等级，制定各等级人员所需的基本资历条件，例如：工程师大专相关学科毕业，具有七年以上工作经验。
副工程师大专相关学科毕业，具有五年以上工作经验。
助理工程师大专相关学科毕业，具有三年以上工作经验。
技术员大专相关学科毕业或中专学校毕业，具有一年以上工作经验。
②有必要分类时，可按其工作性质分为〃电机工程师〃〃机械工程师〃〃会计师〃等，分别制定其所需的资历条件。
（2）个别制定。
个别资历的制定是对每一职位所担任的工作加以分析，以决定该职位担任人员应具备的资历条件。此项职位所需的资历条件可列于〃工作说明书〃（或称〃职位说明书〃）中，以作为编
制人力计划及招聘人员的依据。〃工作说明书〃的产生，是应用工作分析的方法。
□ 编写人事管理计划的要点
人力计划的编制，其目的不但是使本企业所需人力得以及时、合理补充，更重要的是为了本企业人力的结构、素质及效率能不断改善与提高。因此，人力计划的编制应把握以下要点：
1。人力计划的编制部门必须与业务部门密切合作
人力计划的编制由人事部门主办，但其各项基本需求资料则必须由用人部门提供，二者要求密切配合，以确保所编制的人力计划实际可行。
2。人力计划的编制必须考虑本企业内在各因素
所谓企业内在因素包括：
（1）本企业未来业务的发展方向；
（2）本企业过去人事变动的情形；
（3）本企业未来所需专业技术人员的类别及人数；
（4）本企业未来自动化计划及其对人力需求所可能发生的影响。
3。人力计划的编制必须考虑本企业的外在各因素
所谓企业外在因素包括：
（1）未来人口及劳动力供需的变化；
（2）整体经济环境的变化；
（3）政府的劳动管理政策及劳动法令的修订方向。
二、人事策划基本方法
□ 人力资源分类法
根据公司编制人力规划的要求，可以把公司全部职工划分为以下六类：
（1）管理人员；（2）工程技术人员；（3）工人，包括基本生产工人和辅助工人；（4）学徒工；（5）服务人员；（6）其他人员。
管理人员的需要量，可按与生产工人的比例和组织机构的定员来确定。工程技术人员需要量，一般按与生产工人的比例和技术人员的层次结构来确定。基本工人的需要量，可根据产值或实物的劳动生产率确定，也可按设备定员确定，或者将两者结合起来按企业规模与定员确定。辅助工人的需要量，可根据与基本生产工人的比例或看管定额或工作区域的分配来确定。学徒工的数量，主要根据公司生产发展情况、公司培训能力、培训时间长短来确定。其他非生产人员需要量，一般根据行业特点、机构设置或与生产工作的比例来确定。
□ 人力需求预测法
公司职工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内，公司所需职工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案、实施教育培训方案。
职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对职工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。
职工需求预测的基本方法有以下三种：
1。经验估计法
经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。
经验估计法可以采用〃自下而上〃和〃自上而下〃两种方式。〃自下而上〃就是由直线部门的经理向自己的的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；〃自上而下〃的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。 最好是将〃自下而上〃与〃自上而下〃两种方式结合起来运用：先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。
2。统计预测法
统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。
这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。
（1）比例趋势分析法。
这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员同工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。
这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。
（2）经济计量模型法。
这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。
这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。
（3）工作研究预测法。
这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。
□ 人力供给预测法
公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。
职工供给预测一般包括以下几方面内容：
（1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。
（2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的
措施避免不必要的流动，或及时给予替补。
（3）掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。 （5）掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。
对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。
影响职工供给的因素可以分为两大类：
（1）地区性因素。其中具体包括：
①公司所在地和附近地区的人口密度；②其他公司对劳动力的需求状况；③公司当地的就业水平、就业观念；④公司当地的科技文化教育水平；⑤公司所在地对人们的吸引力；⑥公司本身对人们的吸引力；⑦公司当地临时工人的供给状况；⑧公司当地的住房、交通、生活条件。
（2）全国性因素。其中具体包括：
①全国劳动人口的增长趋势；②全国对各类人员的需求程度；③各类学校的毕业生规模与结构；④教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；⑤国家就业法规、政策的影响。
□ 人力资源确定法
确定公司用人要求是职工挑选工作的第一个阶段。在这个阶段，主要是在公司人力规划指导下，根据公司的需要，通过工作分析，确定公司用人的数量、类别、工作条件，拟定工作说明、工作规程，为下一阶段的工作准备条件。
1。工作分析
工作分析就是通过观察和研究，把职工担任的每项工作加以分析，清楚地把握该项工作的固有性质及其在公司内部与其他相关工作之间的关系，决定职工在履行职务上所应具备的各种条件。
工作分析是提供现代人事管理不可缺少的关于职务方面的基础情报的一种分析方法。开展工作分析必须坚持以下三项基本原则：
（1）正确、完整地确认工作的实体。（2）正确记述已确认的工作所包括的全部内容。（3）明确提出职工完成该项工作的必备条件。
一般来说，一项工作分析要包括以下项目：
（1）工作的内容；（2）工作的职责；（3）与公司内部其他工作的关系；（4）工作的〃应知〃、〃应会〃；（5）经验、年龄、教育程度的要求；（6）技能的培养；（7）徒工见习制度；（8）工作环境条件。
工作分析过程可分为以下几个步骤：
（1）对某项工作的要求和工作中的特殊问题进行粗略分析；
（2）对工作内容、职责进行详细分析，形成工作说明；
（3）对完成工作所必需的知识、技能等各种条件进行分析，形成工作规范；
（4）对该项工作提出培训要求，形成培训方案。
2。工作说明书
在工作分析的基础上，用以载明该项工作的内容、职责、要求等情况及特性的文件，就是工作说明书。工作说明书是公司制定工作规范、挑选及培训职工的依据。
工作说明书一般要记载下列各项：
（1）工作识别事项：如工作名称、编号、所属部科等等，以此将它与其它工作区别开来。
（2）工作概要：包括工作范围、目的、内容等基本事项。
（3）所需完成的具体工作：包括工作的具体目的、对象、方法等内容。
（4）其它的特殊事项，如加班、恶劣的工作环境等事项的说明。
3。工作规范
在工作分析的基础上，可进一步制订工作规范。工作规范是用以记载该项工作要求职工应具备的资格条件的。工作规范的内容可包括完成该项工作所要求的职工的智力条件、身体条件、经验、知识技能、责任程度等等。有的公司是采用将工作说明书与工作规范分开的方法，但更多的公司是把两者混合起来，即在工作说明书中既记载工作情况，又记载工作所要求的资格条件。工作说明书和工作规范并不是一成不变的，随着公司生产技术的变化、组织机构的调整、职工素质的提高，应该相应地对工作说明书和工作规范进行审查、更新、修订，以适应变化了的情况的需要。
4。工作程序
公司用人要求的确定有其自身的客观过程，必须依照一定的程序来进行。
公司用人要求确定后，应优先考虑能否在公司内部找到合适的职工来承担此项工作，再去考虑其它招聘方法。
□ 工作分析法
工作分析法是人事管理的一重要工具，经过工作分析所产生的工作说明书（或称职位说明书）是人事管理的一切基础。
1。工作分析意义
所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。企业为能在科学的基础上雇用工作人员，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。工
