哈佛管理技能培训教程 全集-第11部分
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（8）团体统整，训练员检核成员不能自我肯定的行为，进行讨论或演练。
2。注意事项
（1）训练员于活动中应多联系，例如成员间相似的软弱点、权利与成就，须以客观的角度观察，不能自我肯定的原因是否来自文化、角色或社会阶层，引发成员信任、开放的气氛 ，促成行动改变的意愿。
（2）注意传统规范所造成的不能自我肯定行为，不必急于要求成员改变，让成员体验这些规范他的关系，协助成员了解这些规范对他的意义与影响。
（3）三人小组于活动开始即成立，全部活动组内人员不变动，以增加安全感，组成三人小组时，训练员可鼓励成员，主动邀请自己关心的组员。
3。资料
［之一］ 妨碍自我肯定的内在恐惧
1。害怕伤了别人的感情
例：_________________________________________________________
2。害怕被拒绝
例：_________________________________________________________
3。害怕失败
例：_________________________________________________________
4。害怕被伤害
例：_________________________________________________________
5。害怕有经济困难
例：_________________________________________________________
［之二］ 分辨你的行为反应模式
1。情境
你正搭高速列车到纽约途中，邻座男士抽起烟来，于是空气变得很差，使你难以忍受。在这种情况下，你会如何反应？阅读下面的反应，并找出最接近你自己反应的句子。
2。我的反应是
（1）我觉得生气、愤怒，可是我不会有什么反应。
（2）我觉得生气、愤怒，而且会用攻击性字眼和声调告诉对方他不应该在车上抽烟。
（3）我觉得生气，但我会用平静的语调告诉他，请他不要在车上抽烟。
（4）我觉得生气、愤怒，但不对他说什么，而是去对乘务员抱怨这个人抽烟，看看她以 做什么。
3。反应类型
（1）非肯定型。
（2）直接攻击型。
（3）自我肯定型。
（4）间接攻击型。
［之三］ 我有哪些权利？
1、生涯计划与事业选择方面
（1）我有没有权利去要求别人帮助？
（2）我有没有权利决定是否继续进修？
（3）那些对我很重要的选择，我有没有权利不同意父母的意思而自己决定？
（4）我有没有权利不接受别人给我的忠告？
（5）我有没有权利决定如何利用我自己的时间？
（6）
（7）
（8）
（9）
（10）…
2。人际关系方面
（1）我有没有权利让别人知道我很生气？
（2）我有没有权利选择与谁做朋友，不与谁做朋友？
（3）我有没有权利拒绝人情请托？
（4）与朋友交谈，当不想继续时，我有没有权利停止这个谈话？
（5）我有没有权利请邻座的人不要吸烟？
（6）
（7）
（8）
（9）
（10）
3。感情婚姻方面
（1）在男女朋友之间，我有没有权利拒绝对方的亲密举动？
（2）我有没有权利主动追求我喜欢的异性朋友？
（3）我有没有权利让对方了解我的感觉？
（4）我有没有权利决定自己的终身伴侣？
（5）我有没有权利决定自己什么时候结婚？
（6）
（7）
（8）
（9）
（10）…
［之四］：我肯定行为练习
1。主管对部属说：“你必须更努力工作，我们需要的是一个在这个领域中的哈佛经理，而不是一个跟随者，我实在很怀疑你是不是有这个能力？”
如果你是部属，你是反应是：
_______________________________________________________________
请对照“反应型表”，看看你的反应是属于哪一型？
如果不是自我肯定型，请修改成自我肯定型的反应：
_______________________________________________________________
2你排队买票，要看七点的电影。这是一部精采的得奖影片，所以观众很多，排在你
前面的人不少，你耽心若是买不到票，又得排两小时等下一场。但这时候，却有人在你面前插队。你的反应是：
_______________________________________________________________
请对照“反应类型表”，看看你的反应是属于哪一型？
如果不是自我肯定型，请修改成我肯定型的反应：
________________________________________________________________
［之五］ 我不能自我肯定的行为
请你想一想，在生活中有哪些你觉得不甘心 、委屈、挫折或误解的经验？在这些经验中是不是有些你重视的权利被侵犯被压抑了？请把这些经验写下来，并尝试将自我肯定的反应方式写出来。
经验一：________________________________________________________
自我肯定的反应：________________________________________________
经验二：________________________________________________________
自我肯定的反应：________________________________________________
［之六］ 自我肯定量表
姓名： 性别： 日期：
评分标准：1。从来没有 2。很少 3。偶尔 4。大多是 5。经常是
1。当一个人对你非常不公平时，你是否让他知道？ 1 2 3 4 5
2。你是否容易作决定？ 1 2 3 4 5
3。当别人占了你的 位置时，你是否告诉他？ 1 2 3 4 5
4。你是否经常对你的判断有信心？ 1 2 3 4 5
5。你是否能控制你的脾气？ 1 2 3 4 5
6。在讨论或辩论中你是否觉得很容易发表意见？ 1 2 3 4 5
7。通常你是否表达你的感受？ 1 2 3 4 5
8。当你工作时如果有人注意你，你是否不受影响？ 1 2 3 4 5
9。当你和别人说话时，你是否能轻易地注视对方的眼睛？1 2 3 4 5
10。你是否易于开口赞美别人？ 1 2 3 4 5
11。你是否因很难对推销售员说不，而买些自己实在不需要或并不想要的东西？ 1 2 3 4 5
12。当你有充分的理由退货给店方时，你是否迟疑不决？ 1 2 3 4 5
13。在社交场合你是否觉得没有困难去保持交谈？ 1 2 3 4 5
14。你是否觉得别人在言行中很少表示不欢迎你？ 1 2 3 4 5
15。如果有位朋友提出一种无理要求，你能拒绝吗？ 1 2 3 4 5
16。如果有人恭维你，你知道说些什么吗？ 1 2 3 4 5
17。当你和异性谈话时，你是否感到紧张？ 1 2 3 4 5
18。当你生气时是否会严厉地责骂对方？ 1 2 3 4 5
［之七］：自我肯定量表计分与解释
1。高度自我肯定：分数相加，得分在77分以上者，表示非常自我肯定，经常能适当、时地表露自己的意见与感受。
2。中偏高度自我肯定：分数相加，得分在52—76分之间，表示大多数时候能表露自己的意见与感受，但偶尔做不到。
3。中偏低度自我肯定：分数相加，得分在26—51分之间，表示偶尔能自我肯定，但大多数时候不能表达自己的意见和感受。
4。低度自我肯定：分数相加，得分在26分以下者，表示非常不自我肯定，经常不能表露自己的意见与感受。
二、规划目标心理
□ 规划与目标
规划即是决定如何达成所订目标的过程。根据规划执行，我们即可主动地利用计划，使资源能在控制之中，而不只是被动的反应。有效的规划具备下列正面的结果：
（1）它使我们能有效地利用资源；
（2）它使我们能预测问题；
（3）它使我们将自己的目的传达难他人知道；
（4）它协助我们评估目标的可行性；
（5）它协助我们评估实现目标的各种方法；
（6）它协助我们建立事情的优先顺序；
（7）它减少了急忙应急的需要。
□ 规划的重要性与急迫性
你所选用的技巧，必须能确切地反映出最后目标的重要性和急迫性。也就是说，主要的目标或决策比次要的目标需要更多的规划。因此，我们必须建立目标的优先顺序，特别重要的是要能分辨重要性和急迫性。
当然，考虑优先顺序时，长期性因素也是不可或缺的，否则很可能会演变成只做紧急的事，而忽略了重要的长期目标。重要性和急迫性因素可协助你和上司讨论事情的优先顺序，并确定双方已取得共识，这使你在别人要求你立刻处理某件事时，你能以自我肯定的态度与之进
行磋商。
□ 帕累托原理
帕累托（Pareto）是十九世纪意大利的社会学家，他利用图表显示：国家财富的80％掌握在20％的人的手中，这种80％～20％的关系，即是帕累托原理。我们可以从生活中的许多事件得到印证，举例来说：公司80％的收入是由其全部产品中的20％所赚得的。
生产线上80％的故障，发生在20％的机器上80％的员工问题，是由20％的员工所引起的。
事实上，你的问题有80％是由少数几件重要的事情所引起的。利用帕累托原理，你就可以将优先顺序排出来。在维护计划中，哪一部机器应特别注意？哪此产品要特别重视？你的时间应如何投资才最恰当？什么样的投资可以使你的时间与金钱得到最大的回报？哪些部属应该多花点时间和他们讨论等等。
□ 一般查核表
利用什么（What）、何处（Where）、何时（when）、为什么（why）、谁（who）、如何（how）等疑问代词，我们即可将目标做迅速且有效的规划。举例来说：
（1）所要达到的目的是什么（What）？
（2）需要什么（What）资源？
（3）什么时候（When）需要这些资源？
（4）有谁（Who）可以协助我？
（5）次要目标是什么（What）？
（6）哪些地方（Where）需要资源？
（7）我应该如何（how）组织？
（8）其他。
上述的一般查核表，大略说明达到整个目标所需的次要目标。此外，它也能以逻辑的顺序，列出所有的次要目标，以显示达成最终结果所需的行动顺序。
当次要目标以连续方式出现时，此种形式的规划更能发挥其功用。
□ 特定查核表
对于有定期性循环目标要达成的人，如果他们有一份为目标所需要的工作检核表，将可省下许多时间，并提高工作效率。下面是商店拜访程序的例子：
（1）在联络簿上计划拜访；
（2）整理进行拜访所需的所有装备；
（3）进入商店并告知抵达；
（4）检查所有的装置，含清除肮脏、受损、过期的存货，注意已无存货的货品，整理货架，
补货等；
（5）和经理讨论价格差异问题、本周的促销活动等；
（6）商品促销；
（7）进行附加的活动，如新材料的提供、额外的展示等；
（8）订出下次拜访的时间；
（9）填写联络簿。
甘特图是以时间为横轴，事件为纵轴的条形图。甘特图可用来规划和监督发展，能特别地显示在特别时间内所有的预定活动，以及在预定时间内应达到何种阶段，此图可发挥极大的功能。
□ 挂图或日志
挂图和日志是两项最有用的规划辅助工具。这两个方法都是将计划转变为时间和日期，同时用来监督进度。和甘特图一样，挂图可以显示出哪些区域的资源超载，哪些区域不足。日志则可用来做一段短时间内的详细计划，而且对有效的时间管理而言，日志也是相当重要的，它可提醒我们应该做的事，
并避免会议时间互相重叠等等。
□ 脑力激活与角色扮演情景模拟
当我们处理一项问题，需要在思想上有所突破时，首先必须摆脱思想在以往意识型态中的抑制力量，我们所需要的是创造性思考，即开发众人潜在创造力的脑力激活法，不过，若要使脑力激活发挥真正效用，有关脑力激活的一些原则必须要遵守。
（1）暂停批评，直到所有的构想发表完毕为止；
（2）愈多愈好，重量不重质，引发更多的点子，就是增加找到真正好意见的机会；
（3）古怪的创意也无妨，必须能容忍最疯狂的主意，最糟的是每个人什么都不表示；
（4）串结联合，可以根据别人的点子，予以增删，搭便车以利思想驰聘。
在工作中，我们时常会遭遇一些棘手的状况，规划如何处理状况的方式之一，就是在面对实务的状况之前，事先练习各种不同的方法。最好的方式就是要求某人扮演在真实状况中你必须面对的对象。如此，当你真正面对这个人时，成功的机会就增加了。
哈佛头脑体操
规划目标：造新桥
1。程序
（1）“造新桥”活动说明。
（2）合约条件说明。
（3）介绍设备与审查员（由训练员担任）。
（4）各组分别围坐于桌前进行讨论，讨论进行至五十分钟的时候，设备员发给各组成员以下材料：
①张索：每组一张硬纸板，长五十公分，宽十二公分；②石块，按各组所列数目；③胶带一卷；④胶水一支；⑤剪刀一支；⑥刀片一支；⑦五十厘米尺一把。
（5）建造新桥。各组
