娃哈哈方法-第46部分
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而娃哈哈则是捏紧拳头以经销商为主体，由自然流动变为可控制性流动，力是向一个地方使力；不耍花拳绣腿，更不频频出手，以免用力过度伤身子、伤元气。
在目前阶段下采取的这种组织结构，使娃哈哈收拢指头形成了聚焦的力量，宗庆后将之称之为“大与小的辩证法”。
对可口可乐来说，娃哈哈是小，可口可乐是大，但是在某个区域市场或新市场，娃哈哈的兵力相对集中，所以娃哈哈是大，可口可乐是小。
对于地方杂牌军来说，娃哈哈是无穷大，杂牌军是无穷小。因为娃哈哈可以动用全国的资源与你在一个地方展开较量。
宗庆后也承认，这种企业运作模式最大的弊端在于品牌的力量没有机会得到有效释放。由于企业精力主要放在通路上，所以品牌建设大都通过“广告”来执行，这也是为什么目前娃哈哈广告投放量极其巨大的深层原因，对此，宗庆后有一个阶梯性的品牌运作计划：
第一步，“在动态竞争的环境中，使品牌策略与竞争机制相结合，以盈利为品牌运作的主要目的。”
第二步，“品牌资产的建立是一个长期过程，娃哈哈要变成强势品牌需要持久投入。但这是以市场持久发展为前提。”
第三步，“逐步确立娃哈哈品牌的核心价值观，在娃哈哈品牌中注入文化的因素。”
第四步，“从五千年中华历史中挖掘品牌的内涵，与消费者进行民族文化的品牌沟通”。
第五步，“确立以民族文化为内涵，以健康快乐为代表形象的品牌形象。”
品牌的内涵是一个动态的发展的过程，我们应该看到跨国公司是在走了几十年上百年之后才有了今天的内涵。对应于企业不同的发展阶段，企业应该采取不同的品牌策略。
当前，娃哈哈正处于品牌资产的长期积累过程中，由于企业所处的竞争环境变化极快，品牌的价值是不确定的，因为你还没有走到强势品牌的地步，所以运用“最好的就是最合适的”原则，这种企业运作模式是当前娃哈哈最好的选择。
第八章 有为与无为娃哈哈大家庭（1）
什么是管理？
企管大师熊彼特说：管理就是创新，企业家就是创新者。
《第五项修炼》作者彼特·圣吉说：管理就是建立企业学习的能力。
通用前CEO杰克·韦尔奇说：管理就是无边界。
海尔总裁张瑞敏说：管理就是借力。
宗庆后说：
管理就是让人跟随你。
在中国企业家群体里，有“北有张瑞敏，南有宗庆后”之称。之所以将两个人相提并论，是因为两个人都有着相同的经历：从一个地方的小工厂开始起步，成为影响行业的关键人物。更重要的是，基于个人的学识与经历，也基于个人的修养和反省，他们都各自提出了自己的一套“理论”，不管赢来的是喝彩还是质疑，他们的理论都深刻地影响了自己的企业，以及整个行业，包括同时代的中国企业家。
娃哈哈广告部经理杨秀玲曾经这样描述她心目中的领导：
我经常跟老板开玩笑，我说我是他的徒弟，我从一个什么都不懂的员工，能够到现在在广告界待十年，的确是他的培养，他的思路敏捷和清晰让我们学到很多很多宝贵的经验，有时候我们开玩笑，我们要去哪里留学学MBA，他说你们还需要学MBA吗，MBA不就是学案例，你们不是已经跟我学到了，我觉得对宗总不是敬畏而是一种崇拜，这种崇拜不是表面的，而是发自内心的。
在娃哈哈，宗庆后的个人威信是毋庸置疑的。
我们知道，当年娃哈哈是从一个校办工厂开始起家的，上个世纪八十年代，所谓的校办工厂，实际上也是安置学校教师家属的一个主要场所，所以娃哈哈当初的员工很多是女工。这些人跟随宗庆后一起打天下，后来兼并的第一个企业杭州罐头厂，员工也大多数是女工。现在娃哈哈的销售经理是女的，党委书记是女的、办公室主任是女的、财务部长是女的、广告部长也是女的。究其原因，并不是宗庆后喜欢管理一群女人，而是因为她们是一起成长起来到今天的核心骨干。
娃哈哈的一个重要经验来自对跨国公司管理模式、营销手法的合理学习及结合自身优势的运用，娃哈哈高层团队极其稳定又十分开放，十多年来随着环境的改变不断学习，不断充实新鲜血液，但少有海龟空降或猛然改革机构。
在中国饮料行业内，娃哈哈的管理层及员工队伍是最稳定的，这是业界的共识。乐百氏本来也堪与娃哈哈相比，后来何伯权带领创业元老四龙一凤集体辞职，乐百氏管理层因资本说话而大换血。另一家本土企业健力宝被浙江国投收购之后，董事长李经纬黯然下台，资本方代表张海走马出任健力宝董事长，张海上任第一件事就是从原可口可乐公司挖来一批人执掌健力宝的销售工作，从高层到基层也是一轮大换血。
而宗庆后从本质上说是一个十分念旧的人。当年在与达能谈判时，宗庆后有两条至今让娃哈哈人永远记住：45岁以上职工位置不动、退休工人待遇不变。有人说宗庆后善于笼络人心，宗庆后并不讳言这一点，但一个人拿老职工的命运作为砝码和跨国公司坐下来谈判，这在中国企业界应该说是第一次，也是仅有的一次。而达能在这个问题上与宗庆后数项谈判未果之后，最终接受这个条件，反过来我们也许可以这样认为，也许正是宗庆后这种待人的精神使达能感受到了娃哈哈强大的团队力量和公司精神，他们相信宗庆后能够将娃哈哈带好。
在娃哈哈，宗庆后倡导的是一种“大家庭”式的企业文化。
娃哈哈建立的是以人为本、严爱结合、富有人情味的“大家庭”企业文化。
在上个世纪的80年代，“员工价值”、“员工职业生涯规划”等等这些当今流行的术语是根本看不见的，中国最初的那批创业者及跟随者之所以能打下江山，完全凭的就是一种信念、一种生存的压力。当这些企业成长起来之后，他们逐渐接受了西方企业的管理理念，建立制度和规范。但是所有的领导都清醒地认识到，创立这个企业的精神不能丢。精神一旦丢了，企业赖以发展的企业文化价值体系就会崩溃。
一个企业没有文化，就像一个产品没有品牌价值。
多年以来占据美国企业生产总值第一名的沃尔玛公司，起家于美国阿肯色州的一个偏僻小镇。沃尔玛的成功可算是一个奇迹，短短的40多年时间里，它连续成功挫败凯玛特、西尔斯等传统零售巨头，荣夺零售业桂冠。国际著名咨询公司——麦肯锡咨询公司在2002年的一份报告中指出：1995～1999年，美国生产总量的1／8是由沃尔玛创造的。
对于许多人来说，沃尔玛的成功简直就是一个神话。这个神话的答案就是——员工。
员工是沃尔玛最大的财富。直到今天，这个世界上最大的零售业企业仍将它自己视作一个小镇上普普通通的档口，一直以来，沃尔玛的“小镇情结”企业文化一直主导着它和雇员之间的关系。
娃哈哈有一套严格、科学的规章制度，保证了企业有序发展。与此同时，实施关心人、理解人、尊重人、体贴人的情感管理。公司不但注重对员工生活的关心，更注重人尽其用，尽量满足员工在成就感、价值体现上的精神需求。因此吸引了各地人才的竞相到来，产生了巨大的凝聚力。
打造优秀企业的奥秘何在？很多企业在这个问题上走入了误区。很多人认为企业必须找到一套时髦的理论，或者企业的价值观一定优于其他公司，而这个恰恰是优秀的公司乃至卓越的公司最不愿意去做的。一个优秀的公司的企业价值观可能很土，如沃尔玛的“小镇情结”，惠普的“惠普之道”。等等，它们的价值观也无非是“亲情、成长”之类的，但是就是这种很土的观念伴随着一个企业从创立到壮大，企业董事长可以变、员工可以变，但企业精神永远不能变。
企业文化是分层次的，外层的东西可以因为制度的变化而变化，但企业最核心的东西应该永远不变，即使娃哈哈将来不做饮料生意了，娃哈哈的企业精神也不会变。
任何一个企业的企业文化所透露出来的企业精神，是这个公司的源头的东西。宗庆后认为，一个企业的企业精神不是“喊一两句口号”，而是要变成“很实在的东西”，流淌在员工的血液之中，变成一种精神力量。
我们的企业精神不见得比别人优秀，但是我们价值观一定要是最真实的。
打造有个性的企业文化比打造观念新潮的企业文化对企业更有利。一个企业的企业文化什么叫有个性？什么叫“是最真实的”？娃哈哈是一家白手起家的公司，一开始在所有制形式上，属于国有企业，但从创业的艰辛和发展来看，与大多数民营企业一样。以至于很多媒体称娃哈哈为“计划外的国有企业”。娃哈哈的发展得益于宗庆后，而宗庆后最大的才能是使这些从校办工厂出来的一批人，从没有专业才能、专业技术没有多少文化到步入现代企业管理、与跨国公司打对手仗，创造了当代企业神话。
娃哈哈成功之后，很多人问宗庆后：您是怎样留住人才的？娃哈哈员工不多，但是却创造了巨大的财富，有什么妙计？
要给人才整个职业的发展提供一个天地。因为有的人才不光要你的待遇，关键是有没有事可干。娃哈哈现在发展得很大，能给他提供一个大的发展舞台。娃哈哈企业文化中最根本的就是大家庭凝聚力、向心力，整个企业文化上，我们也注重这方面的工作。我们要求娃哈哈这个大家庭要团结、紧张、活泼。生活在这里，既可以发挥自己的才能，能够得到发展，同时也感到很温暖。
家大了，业大了，财大了，气也粗了。几乎一切都与过去不可同日而语，但娃哈哈人最宝贵的东西不仅没有变，而且越来越响亮，那就是历经风风雨雨、品尝酸甜苦辣而更加闪光的“团队精神”。那就是“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神。
第八章 有为与无为娃哈哈大家庭（2）
时代在前进，事业在发展。在新的世纪，使中国的娃哈哈成为世界的娃哈哈，是摆在全体娃哈哈人面前的重大历史任务。面对国内外形势的深刻变化，我们必须紧跟世界进步的潮流，抓住机遇、迎接挑战；必须坚定不移地贯彻“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神要求。十几年的实践证明，这一精神是我们事业的立身之本，力量之源，也是我们在新世纪推进公司工作，不断推进制度创新、科技创新，不断夺取事业新胜利的根本要求。
娃哈哈自从诞生那天起，就没有得到过国家一分钱投资，自己在市场风浪中历经艰难。那时候，资金紧缺，条件艰苦，他们分秒必争，抓住一切机会发展。娃哈哈人把集团当成自己的家，他们深知：大河有水小河淌，企业发展快，职工也会富起来。如果流水各分东西，小河无水大河干，企业发展慢，职工个人日子也不好过。水要汇拢，力要凝聚。
1988年，当厂长宗庆后通过周密的市场调查，提出放弃加工别人的产品，改由自己开发时，不少人想不通，认为加工人家产品一年收入上百万元。几十个人日子好过，何必去冒险呢，应和的人也不少。宗庆后听在心里，把市场行情一一作了分析，一笔账一笔账地细算，很有把握地认为：开发自己的产品，肯定会成功。并引导大家多想想明天，“明天”这个词，很快让大家想到了一起。
进入自己产品的开发阶段，配方开出、原料取来后，娃哈哈人开始配制儿童营养液。一次、二次、几十次，配出的营养液效果都不尽理想，望着焦灼的宗庆后，当初反对开发新产品的工人反倒劝慰宗庆后：“厂长，你别急，我们肯定会开发出新产品的。”每个职工一遍又一遍地品尝试制液，提出自己的见解。在博采众长后，娃哈哈儿童营养液终于研制成功，推向市场后马上受到消费者青睐。
儿童营养液成功之后，兼并杭州罐头厂，娃哈哈人又面临考验。尽管杭罐厂不少职工心里想不通，但宗庆后一开始就信任他们，他第一次与杭罐厂职工见面，开场白就是：杭罐厂职工多年来勤恳工作，对国家贡献很大，现在加快改革实
