娃哈哈方法-第42部分
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伦比亚电影公司：万事果真随可口可乐好转吗？”
1987年的股市暴跌之后没几天，索尼公司购买了美国哥伦比亚广播公司的灌录权，以及它珍藏的美国经典歌曲的版权。1989年几近年末时，可口可乐以34亿美元把哥伦比亚电影公司卖给索尼，这是日本购买美国企业金额最大的一桩交易，日本方面的花费相当于股票价值四倍，可口可乐净挣12亿美元。但是，赢利的同时却招来了舆论如潮的攻击，因为忽然之间，《史斯先生前往华盛顿》的版权归属了日本人，这强烈刺激了人们的民族感情。正如一位评论员说的那样，日本人“把美国的魂儿偷去了一块”。
据说自哥伦比亚电影多元化失败之后，可口可乐在公司经营原则上就此定下了一个规矩：不做饮料之外的其他产品。这个原则一直延续到今天。
也许另一个来自百事可乐的例子更能说明多元化的“双刃性”。百事可乐曾在20世纪90年代奋力追赶可口可乐，它采取的主要方法就是多元化。
除了世界最大的快餐店富利多—乐事（Frito…Lay），百事公司还拥有全美七大快餐连锁店中的三家：世界最大的比萨连锁店必胜客，最大的墨西哥菜馆连锁店塔克·贝尔（TacoBell），以及最大的炸鸡连锁店肯德基。
饭店业是百事公司经营阵线中的日不落帝国。除了这三家连锁店以外，百事还拥有24000家饭店，构成世界最大的饭店系统。相比之下，麦当劳在全世界只有14000家分店。
百事在这些饭店销售的饮料名目繁多，简直应有尽有：百事可乐，百事健怡，超级百事，百事XL，舒乐（Slice），山露（MountainDew），立顿红茶，七喜，为了追求刺激，还特意从俄罗斯进口伏特加。
因此，百事公司的规模比可口可乐公司大得多，可口可乐公司一直固守着自己的传统饮料品牌，1995年百事公司的销售额达285亿美元，而可口可乐公司只有162亿美元。
然而，两家公司相对价值的比较却足以令人感到奇怪。以股票为例，大规模的百事可乐公司价值440亿美元，而小规模的可口可乐公司却价值930亿美元，是前者的两倍多。也就是说，每一美元的销售所实际得到的价值，可口可乐公司几乎是百事公司的四倍。
再做个比较：麦当劳和百事。1995年麦当劳有大约14000家分店，销售额为74亿美元，而百事有24000家分店，销售额仅为94亿美元。如果让你选择的话，你难道不是舍百事而选麦当劳吗？
选择的一个重要理由就是利润。在麦当劳的74亿美元销售额中，净收益达11亿美元，占15％。而百事的净收益只有4亿美元，只占了它销售额的4％。
在股市上也显示出同样的事实。麦当劳的规模较百事的连锁店小得多，然而它在股市上的价值为310亿美元。而肯德基、塔克贝尔和必胜客的总价值没有确切数字，要靠推测。
一种估量方法是，将它们的净收益作为百事公司总的净收益的百分比，然后计算出百事公司总的市场价值的百分比。照这样的算法，百事连锁饭店价值100亿美元。
第六章 大道至简多元化一定要搞（2）
1995年，麦当劳销售额74亿美元，市场价值310亿美元。百事连锁店销售额94亿美元，价值却为100亿美元。百事所面对的最严峻的问题或许就是它自己与自己竞争客户。它的产品五花八门，但百事公司并没有尽力谋求各类产品之间的协调发展，相反，往往是一类产品削弱了其他产品的竞争力。它的饮食连锁店影响了饮料行业的生意。既然百事的必胜客连锁店是达美乐比萨店和小恺撒比萨店最大的竞争对手，它哪还会买百事公司的软饮料呢？同样，当肯德基卖百事可乐时，它的竞争对手麦当劳则毫不犹豫地选择了可口可乐。
百事的连锁饭店不仅制约了它的竞争能力，还导致了资金困难。为了建造饭店及维持其运作，百事公司每年都要投入10亿美元的资金，远远超过了饭店的营业利润。百事现在陷入了左右为难的境地。如果没有每年大量的资金投入，这些连锁店就不可能有长远的发展。
但要与可口可乐公司进行全球化的竞争，同样也需要资金。以前苏联集团为例。1959年美国副总统尼克松出访莫斯科期间，百事公司的总裁唐纳·肯道尔与赫鲁晓夫进行了会谈。有了政治交往的基础，百事在前苏联首战告捷，有了一个良好的开端。
然而随后情况就不同了。可口可乐公司于1991年底在罗马尼亚开展业务，现在两家可乐公司销售额的比例为2∶1，可口可乐公司遥遥领先。在大多数东欧国家百事的销售也敌不过可口可乐公司。它只在匈牙利、乌干达和俄罗斯这三个国家保持第一的地位。
为了专心与可口可乐竞争，百事最终决定将必胜客、塔克贝尔、肯德基、乐事等从总公司分离出去，作为独立的公司经营。
可口可乐专心做饮料使其品牌从1999～2003年一直占据全球最有影响力100品牌第一名，第二名是微软。2003年，可口可乐品牌价值7045亿元，百事可乐只名列23名，品牌价值1178亿元。
数据与调查说明可口可乐的专业化发展是成功的。但数据也同样说明，百事可乐的多元化不一定是错误的。
可口可乐的成功有赖于其一直专注饮料，尤其是碳酸饮料。而进入21世纪之后，世界碳酸饮料的增长明显放慢，可口可乐虽尽力而为，却不可能扭转世界性的饮料消费趋势。而此时，百事可乐的多元化策略开始显示出其巨大的成功。
《财富》2003年公布的世界500强中，百事与可口可乐的排名显示了双方实力的变化：在这个关注公司实力的排名中，百事可乐排名43位，可口可乐排名44位，这表明，百事可乐的多元化战略使该公司在新世纪的竞争中获得了更多的利润来源。
在国内，关于多元化的讨论也很激烈。健力宝易主德隆系，重庆长安巨资投入酒业，王石停止减法开始加法等等，可以说近年关于中国企业的多元化、转行等新闻层出不穷。时势造英雄，可是英雄真的能主沉浮吗？
巨人在脑黄金热销全国的时候投资于巨人大厦，最终导致了巨人的轰然倒塌。深金田、深长城等没有专注于自己熟知的房地产而发展了多元化，最后离开了绩优股行列。关于企业实行多元化而败北的实例举不胜举。可是还有很多企业在走多元化。
多元化发展的论述一直到现在没有一个论断，成功与失败此起彼伏，真是几多欢喜又多愁。那是不是所有企业就都不要走多元化了？要走多元化又该如何走？什么时候走？冷静的进行成败的分析，也可以得出一些可以借鉴的经验。
企业究竟什么时候发展多元化，这是非常重要的因素，可以从以下三点出发。
1企业自身在本行业短期内很难塑造竞争力时。在自身的行业中，因为种种原因，已经失去了竞争力时，企业应该考虑发展多元化或者转行。
2企业在自己所属的行业已经处于数一数二的位置，且要进一步深挖企业在本行的发展潜力又十分困难，盈利水平与盈利空间已经明显较小。
3企业原来经营的行业已经出现衰退，也就是所谓的真正的夕阳产业。如果企业继续在本行业经营下去必然导致消亡时。
既然多元化一定要做，在关于娃哈哈多元化如何做的问题上，由童装引发的讨论，已不再是做与不做的问题，而是逐渐回归到一条主线上来：娃哈哈在多元化的同时如何进行品牌的延伸和扩张？
关于品牌扩张，宗庆后曾经有一个著名的比喻：“我把所有的鸡蛋都放到一个篮子里”。这句话的意思是说，宗庆后要把所有产品都要聚集在“娃哈哈”这一个强势品牌之下。我们知道，宗庆后在饮料行业一直坚持使用“单一品牌”策略，后来由于“非常可乐”的出现，娃哈哈出现了多品牌多产品现象，但我们宁可把“非常可乐”看作一个特例。实际上，“非常可乐”是基于对手可口可乐而推出的可乐品牌名称，而不是基于自身的产品品牌扩张战略的需要。“非常”这个品牌在后来推出了“非常”系列茶饮料之后戛然而止。所以我们不难理解为什么后来宗庆后又推出“娃哈哈”茶饮料、“娃哈哈”果汁，其想做大“娃哈哈”品牌的野心一目了然。
从营养液到果奶、从纯净水到冰红茶，再到今日高举多元化大旗宣誓要“打造中国童装第一品牌”的娃哈哈，似乎在向人们传递这样的一个信息：它正在试图成为你所需要的每一件东西。
但，就像一根正在不断被拉伸的橡皮筋，随时都有可能超出它的弹性限度。如今已“超长”延伸的娃哈哈，是否也会面临这样的危机？
在业界，被称为“中国第一打工仔”的何慕先生，是对宗庆后的品牌延伸策略持有反对意见的人士之一，也可以说是“把所有鸡蛋都放在一个篮子里”的典型反对派：
娃哈哈的品牌是中国家喻户晓的驰名商标。从儿童产品品牌的最初确立，到现今娃哈哈产品大家庭的鼎盛，娃哈哈品牌几乎涵盖了从儿童到成人产品的所有延伸。用同一强势品牌引领不同品类的产品，既减少了品牌认知的过程，又降低了产品的经营风险。在企业快速发展阶段，经常被广泛使用。
但任何品牌的内涵都不是无穷尽的，品牌的延伸也需要“度”。“把所有的鸡蛋都放到一个篮子里”，一荣俱荣，一损俱损。况且，娃哈哈品牌真的是一个能够无所不装的魔筐吗？
可口可乐采取的是多品牌产品策略。可口可乐公司销售的饮料可分成4类：以可口可乐为商标的主打产品；主要是水的饮料；有咖啡因和维他命的功能饮料；有益于健康和营养的果汁饮料；有咖啡因和维他命的功能饮料；有益于健康和营养的果汁和牛奶。这些产品总共采用了230多个品牌。除了可口可乐，其他三个国际品牌和众多本土品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样。这种多品牌战略，以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为两翼，其他本土品牌为补充，可口可乐的品牌家族组建了一个攻无不克的航母编队。在这一体系下，可口可乐品牌仍可保持它的吸引力和实力，但消费者却相信其提供的其他饮品也会同样具有异乎寻常的能力。二线品牌既可从核心品牌强有力的形象和认同中获益，又可保持自己的个性，占领不同的细分市场。
这样的经营策略确保了可口可乐作为饮料王国的霸主地位。在《营销战》一书中，特劳特提出集中兵力打击敌人的竞争策略，并指出这是弱势竞争者攻击市场领先者的法宝之一。但是，从可口可乐的经验来看，市场领先者仍然需要集中力量，做到有所为有所不为。
娃哈哈饮料行业蔚为丰富的产品线一直是市场竞争优势之一，但多年来一直在食品饮料行业挖掘品牌资源，现在有把握在服装业玩转这把双刃剑吗？宗庆后的回答是：
娃哈哈的品牌潜力远远没有挖掘够！娃哈哈在创业之初就有两种发展方向的考虑，一种是专做儿童产品，比如童装、玩具、文具等等，一种是做食品饮料、药品、保健品，现在我们的品牌在儿童饮料市场已有坚实基础，并且实现了儿童品牌向成人品牌的突破，我们今年想围绕儿童产业开展多元化经营，在品牌延伸方面尝试跨行业经营的突破，进军童装业不仅可以发挥品牌优势，也可实现娃哈哈为儿童健康事业多做贡献的夙愿。
针对宗庆后在品牌延伸上的“坚持”，同何慕先生的观点相类似，业界出现了很多讨论和争议，也出现了不少建议：
一种观点认为，“第一企业”并不意味着“第一品牌”，娃哈哈还应考虑品牌建设问题：
虽然经过十年拼搏，娃哈哈在中国饮料市场取得了骄人的业绩，足以以中国本土饮料第一企业自居，但“第一企业”就一定意味着“第一品牌”吗？尽管这种混淆大家已经司空见惯了，但我们还是到了考虑这个问题的时候了！
一种观点认为：同娃哈哈不同的是，多品牌经营是快速消费品领域的主流经营方式：
是不是一定要坚持单一品牌？
娃哈哈一直坚持一个品牌的经营策略，将所有的资源都投入到“娃哈哈”之中，有利也有弊。在耐用消费品领域，科技含量高，消费者的忠
