娃哈哈方法-第40部分
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正如万宝路从香烟延伸到服饰上的努力过程一样，跨度延伸显然是需要转折点，乃至进行品牌核心形象的动态再整合。目前已由“食品饮料”延伸到“穿”上的娃哈哈，试图在过去的品牌核心价值主张中找到与童装相一致的一个衔接点。
业内人士李海龙先生在中国营销传播网上曾撰文分析了娃哈哈的品牌延伸所遇到的难题：
首先，从产品属性来分析，童装与饮料，一个是食品，一个是服装，二者风马牛不相及，产品根本属性出现了差别，使得娃哈哈17年积累的品牌资源很难在童装获得横向覆盖。
因为多年来，娃哈哈的消费者们对娃哈哈品牌的最深感知是“味觉的、营养的”，而不是“时髦的、好看的、温暖的”。
因此也很难使目标消费群体，能够从消费娃哈哈品牌的经验和感知为起点，把消费经验和品牌感知，爱屋及乌地进一步叠加在娃哈哈童装上。
其二，从娃哈哈的品牌内涵上分析，在十几年的品牌内涵积累中，娃哈哈传达给消费群体的核心内涵来源于那句流传至今仍脍炙人口的广告语“喝了娃哈哈，吃饭就是香”。
这句广告语所阐释的核心是“开胃的、营养的、健康的”，其核心依托依然是“营养饮品”，是“进口”的东西，同样跟服装不相关。
娃哈哈在一开始也许就意识到了这个问题，所以在娃哈哈童装的品牌延伸上，颇费心思地进行了大量的产品“衔接点”的整合工作。
首先是努力传承“娃哈哈”品牌内延伸的儿童形象，向消费者表达“娃哈哈一直关爱儿童”的情感诉求。娃哈哈还推出一批穿着娃哈哈童装的男女儿童形象，让儿童从内心里感受到“谁最美丽谁就是最可爱的孩子”。
最重要的一点，是娃哈哈找到了童装“健康”这一卖点。
“绿色环保童装”是娃哈哈亮点之一，注重童装的健康、舒适、漂亮的特色，将严格按照国际及国家有关绿色环保标准组织生产，从面料选择、设计风格、童装规格上都更人性化，不仅采用绿色环保面料，确保无毒害、无污染，同时注重吸湿性、透气性、柔软性、保暖性等健康元素，而且在服装设计上更符合东方儿童体形特点，穿着更舒适。
“健康”的元素在娃哈哈的饮料系列品种一直是一个比较明显的特色之一。当年娃哈哈进军果奶，打出的就是“AD钙奶”的卖点，比如做茶又打出“龙井茶”的概念，做果汁又打出“高钙果C”的概念，可以说消费者对娃哈哈的健康概念，还是有着相当的认识度的，娃哈哈也把“健康”作为童装的主要卖点进行宣传。
但业界很多人认为，娃哈哈童装延续娃哈哈食品的绿色环保概念并没有完全打动消费者。业内人士分析，童装消费与食品消费有着不同之处，的确，绿色健康也是童装追求的一个方向，但是，这些消费者都无法触摸得到，也就是说娃哈哈仍旧在以做食品品牌的方法来做儿童服装，而用明星效应来优化健康理念的方法却没有很好地从食品移植过来，这或许是一些以“儿童明星”作为品牌名的童装走俏的原因。
另外一方面，关于童装行业的成长性问题，争论也是极为激烈。在宗庆后看来，娃哈哈进入童装实际上是延续了以往娃哈哈成功的一个主要模式：在成长型行业掘金。这也是宗庆后关于中国市场现状的一个基本判断。
中国还没有进入西方的完全市场竞争的时代。即使某一个行业竞争很充分了，这个行业的上升空间依然存在，这是因为中国正处在发展的初级阶段。不认清这一点而盲目照搬西方的模式，很容易走弯路。
为了寻求盈利进入一个成长型企业本身并不是过错。只为盈利而不求品牌的建设，不对消费者进行把握才是过错。
正是基于这种认识，宗庆后再三强调通路的重要性、盈利的重要性，在他看来，由于市场竞争不充分，跨国公司还没有真正在中国发力，中国企业应该利用这种机遇充分掘金，壮大自己的实力。不想着去盈利而拼命要和跨国公司死磕的做法并不可取。所以宗庆后采取完全实用主义的品牌战略和营销策略来经营娃哈哈。在这种理念指导下，娃哈哈做产品的第一要义就是盈利。
第六章 大道至简童装之辩（2）
要盈利就要进入成长型行业。已经成熟的行业由于门槛太高，资金、技术要求高，不宜进入。娃哈哈进入保健品市场、果奶市场、纯净水市场、茶饮料市场、八宝粥市场等等无一不是一个成长性极高的市场，在这样的一个市场里，即使已经存在一个很大的行业领导者，由于行业发展的幅度比较大，进入者还是很容易取得自己的市场份额。比如娃哈哈进入果奶市场时，乐百氏已经做得很好了，可是娃哈哈进入后乐百氏尽管遇到了挑战，但乐百氏的市场总销售量照样是每年递增。中国大部分的日用消费品市场在20世纪的80年代90年代都是处于高速发展中的成长型市场，这就为娃哈哈之类的企业提供了一个迅速崛起的机会。
纵观中国民营企业，像希望集团、伊利、纳爱斯、TCL、格兰仕等等，早期的发展壮大都得益于行业的高成长性。
宗庆后的逻辑是，饮料市场做到今天，最盈利的时代已经过去了，能活下来的企业今后要比拼的是内功，在这个时候他恰巧发现了另外一个成长型行业，手痒的他“一不小心”就做了一把。
在业内颇负盛名的姜汝祥博士对娃哈哈的这一战略曾经有一个很强烈的提问：
也许娃哈哈是对的，中国之所以有很多公司热衷多元化并取得成功，原因就在于中国有很多行业都是成长型行业，不需精耕细作就可以到扩张的市场分一份。这也是笔者始终强调的一个观点，多元化与专业化本质上是能力之分，在这一点上，可口可乐的多元化经验对娃哈哈有很深的借鉴意义。可口可乐曾买了哥伦比亚电影公司自己拍电影，结果以亏本结束，最后将这个电影公司卖给索尼；在此之前可口可乐还收购过葡萄酒厂，有一个面积庞大的种植园，同样是亏损；养虾养鱼的养殖场可口可乐也办过，还是亏得一塌糊涂。有鉴于此，据说可口可乐干脆在十几年前严格规定：除了饮料业以外，别的不能做，也不许做。为什么可口可乐会得出这种结论？原因在于美国市场是一个成熟的充分竞争市场。中国情况与美国不一样，也许娃哈哈能创造奇迹，但中国不也是正在往产业精细化方向发展吗？我不认为童装完全还是一个“成长市场”，至少在中低档市场，它已经很成熟了，一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？我觉得是不是娃哈哈过分高估了自己成功的“普遍意义”，而没有清醒认识到一个基本的事实：这就是跨国公司在中国实际还没有进入“真正实力”的阶段。
也许姜汝祥也是对的。他对宗庆后这一类企业家还有一个中肯的评价，“这一代领袖更喜欢打江山”。宗庆后也喜欢用一个又一个胜利来证明自己，这属于“那一代”领袖的通病，也是他们的执著所在。进军童装与其说是一次“品牌”的战略谋划，不如说是宗庆后个人的“创业精神”的驱动所使。就像饮料市场已步入“精耕细作”时代一样，娃哈哈在童装初步布局之后，照样也面临着进一步的精耕细作。这一点，宗庆后的认识也是很清楚的。
众所周知，娃哈哈上马童装遭受质疑的一个重要原因是童装起步并不是很顺利，按照最初的计划，娃哈哈将在一年内开2000家专卖店，销售额10亿。而在具体操作中，确实碰到几个意想不到的情况：一开始娃哈哈是与香港达利公司合作，由娃哈哈控股。而在合作了一段时间之后，双方发生了分歧，达利退出，娃哈哈独资经营。但娃哈哈毕竟是初次涉及童装，在很多方面经验不足的问题就暴露出来了。
我一开始感觉这个行业规模比较小，我们进入童装业，调动这个行业的发展，可能也会形成一个市场，对整个童装业的发展会起到比较好的推动作用。
2002年是总共上了800家专卖店，销售3个多亿。一开始准备上2000多家，后来我感觉一个是没有经验，一个是准备不充分，现在我们稳定800家，2003年我再扩大了一点，到1200家。童装行业后面会发展更好。
为什么我感觉有潜在的大的市场，因为老百姓生活水平提高了，对小孩子的穿衣也会重视，需要环保的衣服，使小孩子穿的既舒服，又安全，又漂亮，应该也是年轻爸爸妈妈的希望。
开始的时候我们感觉还不是太懂这个行业，当时我们在销售过程当中，有些问题，比方说我们一开始是一年订两次货，到最后有大量的库存积压，这种方式我认为作为专卖店来讲，不可能把所有的服装都看得很准，另一方面，如果专卖店订的少，也不大可能给它补货，一补货的话，有三到四个月的生产周期，一补货资金又紧一点，在整个营销方面不是太合适。
2003年改了，一年可以订五次货，每一季都能订一次货，每一季都出一批款式，一方面专卖店压力比较小，这一季服装订的时候，也没有太大的问题，即使积压，比例也很小，同时也经常有新款，在这方面有改进一些。
娃哈哈面临以下几个问题：
一、如何让品牌认知得到顺利过渡。
二、如何让娃哈哈童装介导的理念进入消费者心智。
三、通路的坎如何跨越。
宗庆后说，投资服装业，娃哈哈绝不是一时冲动，而是广泛的摸透了市场。在宗庆后看来，一个产品，能不能在市场上站住脚，最终要由消费者来说话。
为什么进入童装？中国是一个服装大国，但不是一个强国。童装又属于比较薄弱的一块，国内几乎没有太大的品牌。另外感觉全国的童装需求量也很大。所以服装的技术上是没有问题的。童装行业现在还没有到激烈竞争的地步，我认为我们切入进去比较容易成功。我们就是诚信经营，在销售渠道上，信誉是比较好的。所以我们一招商，有几千家店要加盟，他们服装也没看到，店也没看到，就把钱打过来了。这就是我们十几年经营取得的信誉。
由于我们刚刚介入这个行业，有很多困难和问题。但我感觉，在童装这块打出一片天地，还是比较有把握的。
一位网友在与宗庆后网上对话时，曾指出娃哈哈进入童装的风险问题：
我认为娃哈哈进入服装也有些风险：一，与达利分手后，娃哈哈没有服装业的经验和人才储备。二，服装消费与娃哈哈以前的产品明显不同，以前的水、可乐、八宝粥等都是快速消费品，而服装不是。三，娃哈哈以前的产品都定位在中低档上以求得量的胜出，服装恐怕比较难，与小商品市场相比很难有价格优势，而且服装也很难有量。四，最重要的是，娃哈哈引以为傲的网络恐怕在服装上根本就没有用武之地。
宗庆后也承认，做饮料的通路不能来卖童装：
应该说销售服装绝不能在饮料的网络上去卖。我们现在卖服装是采取专卖店的方法。服装不可能像饮料的销量那么大，饮料到夏天可能天天喝，买件衣服可能要穿一年、两年。童装买一年可能就要换了，因为小孩子要长身体。童装以前我没有做过，但是我们是一个服装的大国，服装的技术、人才方面是没有问题的。
娃哈哈通过十几年的发展，企业的形象比较好，所以招募员工很方便，人才上也没有太大的问题。需求量来讲，在全国有3亿多儿童，而且我们的目标消费群是消费水平相对高一点的消费者。这位网友对我们的担忧，我们也非常感谢。这位网友朋友说得很有道理，这些东西我们以前也考虑过。但是我认为做任何事情都会有风险，做任何事情都会有困难。毛主席曾经说过，世界上就怕“认真”二字，认真去做肯定会成功的。
在通路问题上，有一个主要观点认为，娃哈哈以前产品的市场比较集中在农村，童装走以前老的通路模式，面临的一个问题就是，服装的价格和定位都很难满足农村的需求。
娃哈哈的产品都在农村，这个不太准确。实际上在农村市场我们占绝对的优势，但是整个消费点还不如城镇的市场，因为农村的消费水平还是比较低一点。在几个特大城市上市场占有率低一点，因为我们是要先收款的。相对在北京、上海等这些
