娃哈哈方法-第27部分
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按照商业规则，微软是争议中的赢家：公司的股东有非常好的回报，客户可以用到最先进的产品，它的技术引领着产业的发展。谁也无法否认微软的成功。但微软也正在试图作一些改变，把自己从争议的焦点上解放出来。最近与SUN的和解，就是微软转变的标志。微软中国战略，从竞争到合作，证明微软不仅懂得了让步，更懂得了“迂回战术”，而且变得更加有耐心。
微软在谈自己品牌的竞争力的时候，最愿意谈的就是技术创新。技术创新的前提就是在人才和研发方面的巨资投入。微软2004财年在研发方面的投入为68亿美元，居同业之首，这样的投入已经持续了几年。
而微软的技术创新也是争议最大的一个方面。微软说自己是技术创新，而外界很多观点却认为它是一种“技术跟进战略”。很多技术最早并不是微软提出的，比如浏览器，Mosaic浏览器催生了网景（Netscape）公司，而网景公司催生了互联网热潮。但后来由于微软的跟进，网景一步步丧失领地，最终只能把微软告上法庭。虽然是跟进，微软最终成为了浏览器的技术领导者。这也说明，重要的也许不是由谁提出，而是谁做得更好。
虽然微软的这种做法引起争议，但这种做法无疑是在商业规则以内赢得市场的好方法。其实，一个产品是否能在市场上获胜，技术的先进性只是一方面，更重要的是为客户带来价值得到客户的认同，这也是微软成功的主要因素。
本在互联网方面远远领先于微软的网景，后来反却跟着后来居上的微软的游戏规则走，即缘于此。
娃哈哈早些年进入一些行业时，往往采用跟进策略。然后，迅速将成本降下来，做到行业第一。
开始实力不够时，只好采用跟进策略。但这个跟进也不是“跟着屁股后头”的那种，而是有创新的跟进。比如人家做钙奶，我做就做AD钙奶，包装上也不断改进。当然这只是低水平的创新。自己有了实力，就要进一步创新。以目前中国企业的实力，做国际上的创新都还很难，你像人家的新药研发，一投就几十亿资金，成功了就是暴利产品。但你投不起这个钱啊。
严格地说，娃哈哈推出的大部分产品都是跟进模仿的，节省了大量的前期费用，减少了市场风险，提高了新产品推出的成功率。可以说，娃哈哈是一家稳健型的企业，也是运用跟进战略最成功的企业。其成功要素有三：
一是不简单模仿，用宗庆后的话说就是学日本经验，在模仿中创新。比如娃哈哈开发的第一个产品儿童营养液，针对儿童这一目标消费群，抓住了这一细分市场，并挖掘出“吃饭香”这一卖点，没有采用深奥的理性诉求，而是采用“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这样的感性诉求，同时引发大人和儿童的互动。AD钙奶是乐百氏先推出来的，娃哈哈跟进时加上了“吸收”的概念。娃哈哈做茶是跟进康师傅和统一的，但先行者只是宣传这类产品的共性，娃哈哈推出时省略了共性宣传，强调其个性“天堂水，龙井茶”。娃哈哈非常系列中，非常可乐跟进可口可乐和百事可乐，针对男性市场；非常柠檬模仿雪碧，针对女性市场；非常橙汁模仿芬达，针对儿童市场。在口感上，娃哈哈没有像“汾煌”那样去创新，因为市场对可乐的认知已经固化，试图改变人们的认知是很困难的。非常系列在市场推广初期避开了可口可乐公司的核心市场——城市市场，走“农村路线”，这是一种“柔道战略”。
二是掌握投放时机，在规模化市场形成的时候投放。
三是讲究速度。可口可乐公司自认“什么都可以和娃哈哈比，但在市场推进速度方面比不过娃哈哈”，这得益于娃哈哈的网络优势和统一、集中的组织构架与决策机制。
“后发优势”的取得是以其综合实力和企业素质为基础的，尤其是研发能力和财力。有了这个基础，才能在快速推出的同时，迅速形成规模优势，进而转化为成本优势和竞争优势。
市场有领导者，自然就有跟随者。有时往往笑到最后的都是原先的跟随者，因为它们始终确定着自己的超越目标，因为它们始终如履薄冰、战战兢兢。当然大多数跟随者往往在跟随中因实力不济而成为淘汰的对象，研究跟随与领导的变迁，我们会发现跟随需要技巧，需要把握住跟随的节奏，同时蓄积超越的力量，这样才能在长期竞争中处于领跑的位置。
跟进策略是宗庆后品牌谋略的精髓之一。一位记者曾经评论道：“在中国，宗庆后可以称得上是敢为人后的跟进策略大师。”
在跟进策略的基础上，娃哈哈逐步摸索、逐步成功，形成了自己的一整套品牌营销的实施策略。
第五章 宗氏兵法（之二）品牌营销策略之二：抢先法则（1）
在执行跟进策略的过程中，由于企业的目光一直盯着市场，所以很容易在研究对手的过程中发现新市场。
发现新市场怎么办？宗庆后认为这个时候企业应该“不按常理出牌”，该进入的时候进入，在跟进对手的时候突然抢在对手前面，这就像一场拳击比赛一样，和对手较量不能老用一个招式。
1996年，宗庆后发现了一个对手还没有大规模进入的市场。这一次，娃哈哈运用“抢先法则”，一举拿下了中国瓶装水市场。
有人说娃哈哈只会“跟进”，没有想到我们也会来个“抢先”。
“跟进”与“抢先”并不是娃哈哈的专利，也不是娃哈哈一定要坚持的东西。
我们的原则是：“什么是最有效的，我们就坚持什么。”
1996年初，娃哈哈水大规模立项之前，中国有2000余家瓶装水厂，只有一个全国性品牌，没有一家市场份额超过1％，其中95％以上是矿泉水厂，而矿泉水厂受水源和运输费用双重限制，难以跨区域销售。当时，有专家断言，瓶装水业竞争激烈、规模有限、行业吸引力不大，但娃哈哈认为，当时行业处于低水平竞争阶段，业内无强大的品牌和厂家，而且消费者喝水概念模糊，不太在意所喝的是矿泉水还是纯净水，同时由于反渗透技术的发明，大规模低成本生产纯净水成为可能，瓶装水业即将高速发展，若抢先进入，必有厚报。基于以上判断，在1996年中，娃哈哈水以低于矿泉水30％左右的价格大规模入市。
有了好产品，即便抢先入市但未深入消费者心灵，亦未必会有好业绩，娃哈哈水成功运用“心理和认知法则”，真正奠定了在瓶装水业的霸主地位。该法则认为，抢先进入消费者心灵比抢先入市更重要。比如商务通虽然不是PDA市场的抢先入市者，但凭借广告抢先占据消费者心灵，反而成为PDA的代名词。娃哈哈纯净水投放市场之初，销量并不好，但不久之后销量即迅猛增长，主要原因就是娃哈哈根据“心理和认知法则”快速抢占消费者心灵——在中央级媒体和各地电视台高密度投放广告（它是首家在中央台投放广告的水品牌），当时其广告量占有率高达80％，几乎淹没了所有其他水品牌的声音，使消费者一提到瓶装水就想到娃哈哈，而当时流行的广告语“我的眼里只有你”更是锦上添花。从此，娃哈哈纯净水走上高速成长的道路，直到今天。
在企业竞争的互动中，企业普遍发现运用“抢先法则”在某些情况下先动比后动优势大，所获利润也更加丰厚。先动的优势主要表现在：（1）独占市场；（2）先入为主，包括提高知名度和建立游戏规则；（3）有权力为跟进者制造障碍。在成本和差异越来越难以成为可保持竞争优势的来源时，争取获得一系列先动优势便成为企业获得长期高于平均利润水平的主要来源。
但“抢先”需要企业在形成决策时要胆大心细，同时应该制定一整套战略战术，先动有优势，自然就有风险。
饮料行业最典型的“先动”反而失败的案例是旭日升。上世纪90年代中期，旭日升敏锐捕捉到中国饮料市场消费者的口味变化，凭“旭日升冰茶”杀入中国饮料业，到1998年，旭日升年销售额达到20亿元人民币，娃哈哈、康师傅、统一、可口可乐等饮料大鳄眼见旭日升抢占了“先动”优势，迅速采取跟进策略，一同杀入茶饮料市场。旭日升立即发动反击，凭借自己的特有商品商标“冰茶”在国家工商总局打赢了官司。其他饮料厂商掉头去做冰红茶、冰绿茶、绿茶等各种的茶饮料，由于几大巨头联手推出与旭日升不同的茶饮料，在消费者眼中，旭日升的冰茶反倒成了“非正宗品”，旭日升后来又因管理、营销不力没有维护好“冰茶”这个品牌，竟然一败涂地。
康统争锋也是抢先法则的最好体现。现在在饮料及食品业，康师傅的名头可比统一大得多。而在上个世纪90年代，台湾统一集团根本不知道康师傅何许人。康师傅做方便面时，统一已做了十多年。做方便面，统一是师傅，康师傅只是小徒弟。谁又想到十年后，双方难分伯仲，在大陆市场康师傅竟要略胜一筹。
康师傅在大陆市场的成功说明，市场没有永远的胜，也没有永远的败，做企业就需要永远以“秋天里的冬天”的心情充满危机感，每日战战兢兢、如履薄冰。
如果仅仅局限台湾市场，康师傅很难翻身。把握了中国大陆的改革机会，康师傅就将乾坤逆转。中国入世，市场面临着新一轮的整合和洗牌，中小企业如何把握机遇，抢占山头？这个已不再新的问题，而是大小企业无法回避的现实。
1991年12月，康师傅创始人之一魏家老四魏应行来到天津开发区，他看到的是荒凉盐碱地上几处零星的厂房。2002年，33平方公里的天津开发区有顶新国际旗下康师傅控股的17家公司，从方便面，做到饮料，做到糕饼，甚至连包装膜，瓶盖都有专属的配套厂。今天的康师傅年销售额达100亿元人民币，香港市值超过了台湾的食品老大统一集团。
说起统一集团，许多台湾人都要竖起大拇指。其创业老板高清愿原是一名打工者，1969年，他带着一批员工打出了“统一企业”的招牌，开始向食品业进军。首先开发一种大众化的方便面，获胜后，又在食油、饮料、乳品、罐头等方面大显身手，曾获台湾食品类商标奖冠军，经过10多年的艰苦开拓，成为台湾食品业的“龙头老大”。
在1994年《财富资本家》东亚1000上市公司中，统一集团在100家上市公司和各行各业三甲榜（食品及饮料）都榜上有名。老板高清愿是一个“国际化”意识很强的人。统一集团初具规模后，他迅速部署海外作战兵团，先后在印尼、泰国、越南、菲律宾等国投资，时至20世纪90年代，统一已是一个横跨食品、电子、金融、地产、贸易、旅游、零售业、服务业的国际化经营财团。
就是这样的食品老大在大陆方便面市场不得不让位于康师傅。
康师傅的成功，仿佛是统一成功经历的大陆版本，也是一碗泡面起家，也是食品业的多元化发展，不过是不同地点、不同角色演绎的另一段传奇。也许至今，高清愿还在后悔，只是慢了一步，师徒乾坤就发生了根本逆转。然而，中国市场如此大，双方商战10多年，胜负互现。企业前路变幻无常，谁会是笑到最后的英雄，现在断言恐怕为时尚早。
无论是大陆的市场，还是台湾的市场，正是由于两家台资企业的努力，把方便面的产业带动起来了。另外，两个企业还进一步推动了中国茶饮料的发展，把国际上先进的方便面技术、茶饮料以及膨化食品等的先进技术带到了大陆，工业化的食品增加了，也为农民增加了收入。这10多年来两大企业在大陆的发展，不仅企业本身的社会效益和经济效益提高了，而且引导了食品产业的发展潮流，在这方面两个企业的老总功不可没。
顶新，来自台湾彰化永靖魏家。1958年魏和德领着全家开了一家生产蓖麻油的油脂厂。这是一家典型的家庭工厂，一家9口人经营一个工厂，爸爸管经营，妈妈负责煮3餐，大姐负责洗全家衣服，二姐负责看油锅，三姐负责轧这就是后来扁蓖麻油籽，二弟、三弟、四弟负责第一道榨油，大哥负责第二道萃取。
到1978年，魏和德去世，顶新还是一家小企业。
１９８９年，4兄弟中的老幺魏应行身负家人重托，从香港转道来到大陆。他在各省之间辗转考虑，足迹几乎踏遍全国。因为他们的家庭企业是开
