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第25部分

卖手--冠军推销手册-第25部分

小说: 卖手--冠军推销手册 字数: 每页4000字

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和利润中心的作用。他们的销售经理将对计划进行研究,提出建议,并以此
作为制订销售定额的依据。

销售代表把他们完成的销售活动记录在访问报告中,访问报告使销售管
理部门知道销售人员的活动,显示顾客帐户的状况,并提供以后访问可能有
用的信息。销售代表还需提交费用开支报告,据此报销其全部或部分开支。
一些公司还要求其他类型的报告,如有关新业务的报告、失去业务的报告以
及当地商情和经济状况的报告等。

这些报告提供了原始数据,销售经理可从中获得反映销售绩效的关键数
字:①每个推销员每天的平均销售访问次数;②平均每次销售访问的接触时
间;③平均每次销售访问的收入;④平均每次销售访问的费用;⑤每次销售
访问的招待费;⑥每百次销售访问所获订单的百分比;⑦每一时期新客户数;

⑧每一时期失去的顾客户数;⑨销售人员费用占总销售额的百分比。这些数
字回答了几个有用的问题:销售代表每天的访问次数是否太少?每次的访问
时间是否太长?招待费是否太多?每百次访问是否成交了足够的订单?是否
发展了足够的新顾客和保持了与老顾客的关系?
2.工作绩效的正式评估
销售人员的报告连同其他报告和管理者的观察,提供了评估销售人员的
原始材料。正式的评估至少有3 个好处:一是促使管理部门为判断销售成绩
的好坏制订和通报明确的标准;二是促使管理部门收集关于每个推销员全面
的信息;三是销售代表知道他们终有一天要与销售经理坐在一起,解释他们
工作所以取得成绩或失败的原因。

(1)推销员之间的比较。评估的一种方法是把各个销售代表的销售成绩
进行比较和排队。不过,这种比较方法容易引起误解。只有在各地区市场潜
量、工作量、竞争激烈程度、公司促销努力等等没有差别的情况下,比较销
售成绩才有意义。再者,当前的销售量并不是说明推销员成就大小的唯一标
志。管理部门应予以重视的是每个销售代表目前所挣的纯利多大。这就需要
检查每个销售代表所出售的产品销售组合和销售费用。更重要的是要考查销

售人员的顾客对其服务的满意程度如何。

下面我们假定以销售量、订单平均批量和平均每周访问次数三因素来分
别对推销员A、B、C 三人进行综合评价。列表如下(见表7.1):

在表7.1 中,由于销售量是最主要的因素,所以把权数定为5,订单平
均批量和每周平均访问次数的权数分别定为3 和2;用三个因素分别建立目
标,地区差异也反映出来。如推销员C 的销量定为400000 元,高于推销员A
的300000 元和推销员B 的200000 元,这是考虑到他所处的地区潜在顾客较
多,而竞争对手较弱而决定的。但推销员A 所处地区内有大批量的买主,所
以其订单平均批量可相对定得高一些。每个推销员每项因素的效率都等于他
所完成的工作量除以目标数,随后将效率与权数相乘,再把所得到的各项因
素的绩效水平相加,并除以总权数10,即可得到各个推销员的综合效率。在
表中,推销员C 所得的综合效率最高达90%,因而其工作绩效最佳。

表7。1 

推销员A B C 
因素
销售量:
( 1 ) 权数5 5 5 
( 2 ) 目标300000 200000 400000 
( 3 ) 完成270000 160000 360000 
( 4 ) 效率((3)÷(2)) 0。90 0。80 0。90 
( 5 ) 绩效水平((1)×(4)) 4。50 4。00 4。50 
订单平均批量:
( 1 ) 权数3 3 3 
( 2 ) 目标500 400 300 
( 3 ) 完成400 300 270 
( 4 ) 效率0。80 0。75 0。90 
( 5 ) 绩效水平2。40 2。25 2。70 
每周平均访问次数
( 1 ) 权数2 2 2 
( 2 ) 目标30 25 40 
( 3 ) 完成20 22 36 
( 4 ) 效率0。66 0。88 0。90 
( 5 ) 绩效水平1。32 1。76 1。80 
绩效合计8。22 8。01 9。00 
综合效率( 绩效合计除以权数82。2% 80。1% 90。0% 
合计)

(2)现在与过去销售的比较。第二种评价方法是将销售代表现在的绩效
与其过去的绩效相比较。这种方法应能直接表明销售代表工作进展的程度。
表7.2 即为一例。

表7。2 销售代表绩效评价表

销售代表:A 销售地区:东北

1983 年1984 年1985 年1986 年

1 .产品A 的净销售额251300 元253200 元270000 元263100 元
2 .产品B 的净销售额423200 元439200 元553900 元561900 元
3 .净销售总额674500 元692400 元823900 元825000 元
4 .产品A 定额的百分95。6 92。0 88。0 84。7 

5 .产品B 定额的百分120。4 122。3 134。9 130。8 


6 . 产品A 的毛利50260 元50640 元54000 元52620 元
7 . 产品B 的毛利42320 元43920 元55390 元56190 元
8 . 毛利总额92580 元94560 元109390 元108810 元
9 . 销售费用10200 元11100 元11600 元13200 元
10 . 销售费用与总销1。5 1。6 1。4 1。6 
售额之比(%) 
11 . 销售访问次数1675 1700 1680 1660 
12 . 每次访问成本6。90 元6。53 元6。90 元7。95 元
13 . 平均客户数320 324 328 334 

14 . 新客户数13 14 15 20 
15 . 丧失客户数8 10 11 14 
16 . 每个客户平均购2108 元2137 元2512 元2470 元
买额
17 . 每个客户平均毛289 元292 元334 元326 元


销售经理从这张表中可以了解到有关A 的许多情况。的总销售量每年都
在增长(第3 行)。但这并不一定意味着A 做的工作较为出色。对各种产品
的分析表明,他推销产品B 的销售量大于推销产品A 的销售量(第1 行和第
2 行)。对照他这两种产品的定额(第4 行和第5 行),他在增加产品B 的
销售是上取得的成绩可能是以减少产品A 的销售量为代价的。根据毛利(第
6 行和第7 行)表明公司推销产品A 所赚的利润比产品B 多。A 可能靠牺牲利
润较大的产品为代价,推销了销量较大、毛利较低的产品。虽然他在1985
年与1986 年之间增加1100 元的总销售额(第3 行),但其总销售额所获得
的毛利实际减少580 元(第8 行)。

虽然总费用占总销售额的百分比看起来似乎得到控制,但销售费用(第
9 行)却在不断增加(第10 行)。A 销售费用总额上升的趋势似乎无法以访
问次数的增加予以说明(第11 行),但也许与其取得新顾客的成就有关(第
14 行)。然而,他在寻找新客户时,很可能忽视了现有的客户,这可从每年
失去客户数的上升趋势(第15 行)得到说明。

最后两行表明了A 的每个客户的销售额和毛利的水平与趋向。当把这些
数值与整个公司的平均数值进行对比时才更有意义,如果A 每个客户的平均


毛利低于公司的平均数,也许是因为他选错了客户,或者是因为他对每个客
户的访问时间不足。回过头来再看看他的年访问次数(第11 行),表明他每
年所作的访问次数比公司推销员的平均访问次数少。如果他所在的销售区的
距离与其他推销员的平均距离并无多大差别,这可能意味着他并没有在整个
工作日内工作,也许是他的访问路线计划不周,也许是未能缩短等候时间,
也许是他在某些客户身上花费的时间太多。

(3)对销售代表品质评价。对销售代表的评价通常包括他对本公司、产
品、顾客、竞争者、销售区或职责的了解程度。个性特征如举止、仪表、言
谈和气质等也可予以评价。销售经理还可对任何有关推销员动机与依从上级
的问题加以评价。销售经理还应查核销售代表是否熟悉和遵守法规。每个公
司都必须确定所要知道的最有用的东西。公司应把上述各方面的评价标准公
之于众,使销售代表知道公司对他们的工作是如何评价的,从而努力改进自
己的工作。
《管理精英文库》总目

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2.公司革命——股份制企业的组建与管理。。。。。甘华鸣编著
3.至尊制度——成功企业规章制度典范。。。。。。李军编著
4.至尊表格——成功企业经典管理表格。。。。。。卢建成编著
5.管理超市——最新企业管理方法108。。。。。。孙剑华编著
6.拍板——企业领导决策方法。。。。。。。。。。金宁编著
7.统御——管理控制的理论与实践。。。。。。。。史斌编著
8.复眼——企业管理信息系统。。。。。。。。。。殷浩强编著
9.释放能量——企业人力资源管理。。。。。。。。李玲珺编著
10.大动脉——企业人事管理基础。。。。。。。。孙宝国编著
11.艳阳半边天——女职员管理艺术。。。。。。。易季鹃编著
12.有话好说——管理沟通艺术。。。。。。。。。樊景丽编著
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