办公室心理学 作者:高德葆 完-第12部分
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下午三点左右，她的上司过来了几分钟，当他出现时，茱莉瞥了我一眼，她此刻的表情竟是如此地截然不同，令我大吃一惊；我吃惊的并不是因为她的不友善，而是我看到那束光芒和爱心现在完完全全聚焦于她的老板身上，而我连一小搓光线都分不到。
我把这个故事讲给玛莲听，她是疗养中心的主管，也是个第二类型，她惊呼：“没错！那只是暂时的效果，我选择我想争取的人以及何时争取。‘咻’地一声便消失无踪！”
就像在精神上与他们有异曲同工之妙的第七类型，第二类型总是随时准备去迎接更好的，第二类型经常不断经历这种周而复始的“一夫一妻制”，而且似乎永不止息，但这可能让别人认为他变化无常。第二类型的艾维塔在成为“国母”前，成功地爱上对国家迅速发展大有影响力的赞助者，她临死的心愿是，穷人都该写信告诉她他们的需求。
第二类型对利用阿谀奉承作为达到目标的手段感到问心无愧，玫琳凯说，维持客户的关键，便是在客户身上大方地施予“无尽的价值、关心与注意，让他们感觉到有与别人做生意的念头，都是一种罪恶。”而这正是我所强调的。
我见过一个在大型工业组织上班的第二类型，她有个迷人却怪僻的习性，她在协调两个相互竞争的研发小组时，经常捏造一方对另一方的恭维，并不时地向双方重复。虽然是伪装的鼓励又有什么关系呢？这对组织不是大有帮助吗？
影响第二类型
与第二类型共事，最有效的方法就是强调彼此的关系，或表明需要私下的支持。注意这个事实：你的命运是如此地与第二类型纠结缠绕，而计划的成功与否又是如此地仰仗第二类型以及他们在幕后运用自如的权力。
在你们的讨论中，强调你的计划对人所产生的效果，尤其是那些第二类型认为重要的特殊人物（相对于第九类型，对个体的冲击力不太感兴趣，而较注重对团队的影响力）。
避免用逻辑式的争论去说服他，还记得第一类型章节中谈到药剂师莲达如何折磨他那第二类型的老板吧？别学莲达反复诉诸公平、伦理或标准程序，虽然她得到了加薪，却也几乎断绝了与老板之间的关系。相反地，无论处于何种情况下，最好注意到规则是值得改变的，因为真实的人与感情都有牵涉在其中。
第二类型如何下决策
第二类型如何下决策
正如我们所看到的，第二类型最可能将问题归纳为人的问题，并斟酌问题对人所造成的冲击。“当我把焦点放在某个特定的人身上时，最容易做出决定。”美容连锁店的老板雪瑞尔说：“我的决定将如何影响这个人呢？即使这个决定是关于我自己，我也想象是别人的，好帮助我思考。”
第二类型是九型人格中最不可能深思熟虑的一型，这跟在精神上与他们神似的第七类型一样，第二类型口尖舌利：他们是大嘴巴，他们在说话的同时聆听着自己，而且他们依赖当时的预感和印象，远超过公正的推理及坚定的信念。
当第二类型们预料将面临严肃的智力考验或直线性的思考方式时，他们可能一转而成无关紧要的人；但当成就取决于人为因素时，第二类型则摇身一变而举足轻重。
第二类型的领导风格
第二类型的人格魅力以及他们天生熟悉威望如何运作的特质，吸引着权威人士加入他们那共同受惠的人际网中，第二类型会毫不迟疑地怂恿权威人士加入他们的事业，他们可能是超级推销员，因为他们能看清事实，并优雅地（或无耻地，视需求情况而定）向被选中的恩主丝毫不差地指出从事业中可获得的好处。
在最好的状况下，第二类型可以是“服务领导人”。这个概念是由在AT&T任职很长一段时间的经理罗伯特·格林利夫（RobertGreenleaf）发展出来的，他的灵感来自贺曼·海斯的著作《东方之行》，在海斯的小说中，一群人经历了一段神话般的旅程，“故事的中心人物是里奥，他像个仆人般地跟随整个团队，他处理卑贱的杂务，并以他的精神和歌声支持着大家，可说是出色的角色。里欧消失之前，一切都运作正常，他消失之后，整个团队陷入混乱，旅程也被取消，没有了里奥，他们无法继续。旁白者也是团队中的一员，在多年游荡中他又找到了里奥，而在旁白者加入赞助当年旅程的组织后才发现，在他认知中像个仆人般的里奥，实际上竟是这个组织的地下老板、支配组织的灵魂人物、伟大却谦卑的领袖。”
的确，时下流行的人道管理方式，就建议将金字塔型的组织型态翻转过来，“整个组织架构必须改变。”第二类型的旅馆经理诺曼说：“它必须上下颠倒。”他展示了旅馆的组织图，服务客人的员工被置于最上端，而他自己则立于架构的最底层，正是第二类型聪明的位置，使得诺曼的地位比高高在上的顶层人物更不可或缺，因为位居高位就算离开，也不至于使整个架构崩溃。“我让所有的同仁知道我是为他们工作。”他说。对最高明的第二类型领袖而言，管理本身就是支持的功能，“孤立于金字塔顶端，当高高在上的主管，是不正常而腐败的。”格林利夫这么写道（第八类型可就不这么想）。
家具制造商赫曼米勒公司的前任董事长德普雷说，领导是“严重地干涉他人的生活。”第二类型的管理者从不害羞于当个积极的干涉主义者，他们会送员工去参加讲习或接受训练，并欣然提供私下的辅导。
对第二类型而言，领导的艺术不在于遵循原则（第一类型的诉诸），也不在于切入结果（第三类型的重点）；对他们而言，真正的成功，该由他们对客户及员工所造成的影响来衡量。迪皮一针见血地说过：“杰出领导人的成果主要显现在他的追随者身上，追随者都发挥潜力了吗？他们在学习吗？有贡献吗？……（因为）发挥他们的潜力比达到我们自己的目标重要多了。”这种哲学肯定吓坏大部分的第三类型。
格林利夫也同样谈到了服务式领导风格，“最棒的测试是：那些受到服务的个人是否更有尊严地成长？他们在受到服务的同时，是否更健康、更聪明、更自由、自己也更想变成奉献者了呢？”对第二类型领导人而言，他们的焦点既不是第五类型所重视的资讯，也不是第七类型所重视的策略性计划，而是人。第二类型会授权他人，使他人忙碌、或启发他人，“新式的领导人将是个倾听者、沟通者以及教育家。一个善于表达感情并启发他人的人，能创造出迫切的气氛，而不是由自己做出所有的决定。”庄卡臣描述他在北欧航空以客为尊的方法，“这些特征会被视为女性化，然而，这种关心他人的特质，对任何一名经理而言都是不可或缺的。”
第二类型的领导风格最适用于当员工已准备离开公司，却稍有迟疑的情况，此刻的第二类型可能以母鸡的姿态出现，对小鸡的离巢提供信心、支持及鼓励，但他们也期待小鸡一五一十地向他们汇报状况，并在归来时表达无尽的谢意。
第二类型的工作形态
第二类型是“操纵老板”的大师，他们天生知道，当他们有意使组织或老板变得更好时，该如何着手，而老板们总是与他们的步调一致，以为第二类型的意见就是自己的意见。
第二类型不需要别人督促他去进行计划，他们乐意辛勤工作到很晚，只为了帮他们所支持的老板把事情完成。他们不像第九类型需要明确的指示，也不像第六类型需要特别的授权，他们明白什么事该完成，而他们会身体力行。
但别搞错了！即使第二类型是幕后操纵的大师，这群情绪至上的人还是能与真正的权力安然共处，他们经常伴随权力左右，将权力运用自如。他们要在重要事件中扮演角色，他们精确地明白自己所期待的结果，也清楚在必要时如何让功劳指向自己，即使实权并未掌控在他手上。
“我喜欢当女服务生。”现在经营一家日间托儿中心的玛利莲说，“只要有利可图，而我的背也撑得下去，我还会继续做下去。当你服务餐桌时，一切由你掌控，单是一瞥我就有办法让小费加倍，我甚至一句话也不用说。”
对第二类型而言，与他们能轻易相处的人一同工作，无异是如虎添翼。为了支持自己的演艺生涯，在办公室当临时工的席格说：“我喜欢跟什么人一起工作？这个问题最后会变成：我是否能让你喜欢我。我不喜欢跟那些固执或不了解回馈与付出的人一起工作，至于那些不知道自己想要什么的人，我倒不觉得有什么，我的工作便是去找出他们所渴望的，然后支持他们；当我这么做时，我得到的回报真的很大，我喜欢跟懂得感激我的贡献的人一起工作。”
第二类型的学习方式
第二类型的学习方式
第二类型可能非常聪明，但他们很少卖弄学问。当第五类型花一整天（或一整年）的时间研读一本好书或探索网络时，第二类型渴望的却是面对面地与人互动。第二类型在研习会、讨论会、或其他可让他们交换故事、感觉及经验的场合中表现最出色，当他们有机会与他人接触、有机会炫耀自己的技巧与魅力而受到赞赏时，第二类型最能学习。
第二类型的组织——传奇式的客户服务
第二类型组织重视的是人、客户的满意度，经常也还包括员工的满意度，这是第二类型组织的基础。在最佳的第二类型公司内，人力资源功能是焦点所在（例如训练、人事、员工协助计划、利润共享、医疗保险等等），相较之下，科技上的革新或严密的成本控制，如果对促进客户或员工满意度没有任何效用，可能都会被他忽略掉。
以非凡的服务闻名的美国诺思壮百货公司（Nordstrom），就是个第二类型组织，公司的章程仅止于一张卡片，上面写着：“第一条，运用你高明的判断力面对所有的情况，除此之外没有其他规则了！”与第一类型文化下的中西部家具制造商相较，他们则交给每位新进员工厚达114页的员工手册。
诺思壮百货公司一直回避以电脑化管理库存，一直到最近才有所改变，詹姆斯·诺思壮辩称，“电脑只能告诉你卖出的产品，它不能显示顾客向你要求而你却未具备的产品。”所以诺思壮保有最丰富的库存，在每平方米中尽可能堆放着各种式样和尺寸的产品。
家具制造商赫曼米勒（HermanMiller）曾主导发展支助爱滋病患员工的系统，而他那绝无仅有的第二类型公司也在新福利上耗费大量心思，例如幼儿看护中心以及弹性上班时间等。
最近流行为员工推行“方便性福利政策”（conveniencebenefits）的鼻祖，肯定是第二类型组织，北卡罗来那州的一家工厂，让公司自己的技工到员工家里去修理家庭电器，迈阿密浸信教医院为员工提供干洗服务，并设立自助餐厨供员工点购外带晚餐，他们甚至还在医院里提供全身按摩。许多员工都感激这种“方便性福利”，不但使他们的时间更灵活，还增加了弹性；但这些组织的诡计是，借由增添服务员工的项目以更加掌控员工，因为员工们必须更努力，工时增加了，而他们拥有的机动性却减低了，这些被俘虏的员工，可能完全不知道自己已经成为被组织挟持的人质，这正是第二类型擅于酿制的窘境。
有些第二类型组织，太过于将他们的那道光芒集中于客户身上，而忘却了（这是第二类型最常做的事）自己员工的需求。我曾咨询过一位非常杰出的社会服务机构，他们的员工花一整天的时间聆听他人的悲剧，为其想出每个可能的解决之道或参考方式。但这些精力充沛的员工却很少有时间思考自己的问题。我上次去这家机构时，有个无力负担儿子生日礼物的家伙进来求救，员工们首先打电话到全市各地看能否找到可以帮助他的机构，却毫无斩获，于是员工自掏腰包。“谢谢你们！太谢谢你们了！”这名穷人不停地道谢，这些话正是第二类型所想听到的。但通常帮助别人的报酬并不会如此清晰地表达，别人的感激也未必都会脱口而出，所以第二类型燃烧殆尽的比率依然高居不下。
激励第二类型最好的一�
