第十三单元哈佛经理弊病诊治-第25部分
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企业是贸易公司，最近正为了重建经营而挣扎。由于公司的销售不畅，必须缩紧经费，于是实行所谓的“经费节减运动”。
公司职员不能利用经费做为自己的利益。为什么呢？因为销售额扣除变动费用之后获得的边际利益（附加价值），通常区分为人事费用、利益与经费。也就是说，原材料是产生此边际利益的费用，而经费可以说是要让顾客明确认识边际利益（附加价值）价值所用的费用。然后，使用经费的最终目的就是要获得人事费用与利益。
由此可知，所谓经费，就是把有限的金钱用在某方面，始能和获得的人事费用与利益结合。
M公司的难题是销售不畅。公司决定无论如何必须确保和其他公司同样水准的经常利益，因此不得不缩紧经费。贸易公司缩紧经费，营业活动当然就受到限制。营业活动一旦受到限制，销售就无法达成目标了，结果必然导致毛利减少和经常利益降低。
一旦低落的销售意愿，总是很难恢复。企业不应该刻意推行所谓“吝啬运动”，而是应该让上下每一个人彻底了解，为了提高收益，应该把钱用在什么地方才有效果。这就是患“资源运用闭塞症”的例子。
事例3 坐享前一代资产的结果
名人商事企业的铃木社长是第二任的经营者，现年六十五岁。他继承了由父亲创业；
并成功地经营到今天的公司。前任社长曾获得某外国著名商品的独占销售权，到了铃木社长这一代，商品才奇迹似的大量畅销，缔造了相当大的收益。于是他运用这些收益去购买土地，因此，他所拥有的资产已经相当可观了。
可是，铃木社长并不具备卓越的经营能力。商品之所以畅销，应该归功于前任社长的先见之明，而且，买土地一事，也只不过是恪守前任社长的遗训而已。当进口货的畅销期一过，收益又开始衰退了。按理说，铃木社长应该怀疑自己的经营能力才对，可是他却未曾采取任相应措施，也许他根本不知道该怎么办才好吧。退货堆积如山，以特价拍卖的结果，销售额比平常更低。如果不廉价脱手那些退货，则库存所造成的资金积压，就会带来巨大的压力。虽然他被迫出售土地来填补每年的营业赤字，最后连土地也卖光了，却仍然解决不了问题。 在社长身边的经营干部们，也都认为“我们公司有的是资产，当然不成问题”、“只要卖土地，赤字就可以解决了”，因而并未积极谋求改善之策。连社长和经营干部都尚且如此，更何况一般职员，在这种环境下，怎能激起工作积极性？
经营的根本在于“该怎么做，就怎么做”。名人商事企业公司经营不佳的最大原因，就是“拿不出能使顾客欣赏的商品”，也就是说，商品无法吸引市场。因此社长必须采取的第一个对策，应该是“强化商品的魅力”才对。然而，当收益恶化，致使资金筹措无着时，社长却出售土地来弥补。这种方法等于是用棉花塞住锅子的漏洞。如果不彻底修理，水很快就会再度漏出来。就这样，使整个公司陷进泥沼里面，而且愈是挣扎，陷得愈深。其社长本人自认已经采取了措施，但是事实上并未采取根本的处置方法。唯有把出售土地所得的资金，运用在强化商品、吸引顾客方面，才是正确的解决之策，这种“问题解决不当症”终于成为公司倒闭的原因。
七、慢性机能麻痹症病例
□ 排出企业的代谢废物以谋求正常经营，是高级主管的任务〖H
肾脏有制造尿液，并把它排出体外的功能。制造尿液的目的就是为了把体液、血液、组织细胞之中的各种液体，调节为最良好的状态。因此，肾脏有下列数种机能：①调节体液中的水分；②排泄代谢产物，尤其是蛋白质新陈代谢所产生的有害废物；③排泄从消化器官侵入体内的有害物质；④排泄溶解于体液中的电解质，并加以调节。
血液从肾动脉送入肾脏，绕肾脏一圈后，再从肾静脉送出去。另外，输尿管亦从肾脏引出，使尿能送进膀胱。肾脏里面有类似线团的物质，称为丝球体，扮演着过滤器的的角色，它能收回废物，把没有用的东西随尿液排泄出去。因此，如果患了肾脏病，此过滤机能就无法发挥，严重的话甚至会丧命。
肾脏的疾病有“急性肾脏炎”、“慢性肾脏炎”、“肾脏萎缩”、“肾硬发症候群”、“肾盂炎”、“肾硬化”、“尿毒症”等。
“肾脏炎”是丝球体被侵害的疾病，有急性与慢性之分。“肾脏萎缩”是慢性肾脏炎继续恶化，使得肾脏的血管、丝球体无法发挥健全的功能，致使肾脏萎缩变小的疾病。肾脏一旦萎缩，肾功能就会失常。“肾硬变症候症”是指浮肿、放出大量蛋白质、胆固醇增多等症状。“肾盂炎”是细菌侵入肾盂而导致发炎的疾病。“尿毒症”是应该随尿液排出的成分，停滞在血液中，使血液浓度超过某限度而引起中毒的疾病。
前面所说明的这些疾病，都会妨碍肾脏正常功能的发挥。
企业的肾脏病，可以说是经营上的障碍，也就是妨碍正常经营的原因未被排除，渐渐地导致经营失去功能的状态。领导企业，使其维持正常经营，是“经营者”的责任。经营者必须经常监督公司的经营是否纳入正常轨道，如果发现异常就必须立刻纠正。而且，公司应该设置“高级主管会议”的监察机关。根据此意义，“高级主管会议”机能方面所发生的问题未经改善的不良状态。
元老主管人员障碍病
在“高级管理者会议机能慢性麻痹症”之中，经营者新旧任交接时期最容易患的就是“元老管理者障碍症”。新任经营者即使提出他自己的经营方针，元老管理者却倚老卖老，成为经营者的绊脚石，以致无法彻底执行，结果使公司产生新陈代谢不良的症状。
企业中的元老管理者对经营有正面的影响，也有负面的影响，而且影响都很深远。
元老管理者的正面作用是他会把自己过去的体验，以及宝贵的经验，传授给新的经营者。也就是说，他扮演着类似监护人的角色。这时候，一流的元老管理者非但会传授由实际经验中所得到的法则，遇到新经营者要开拓新局面时，也会提出宝贵而且有益的建议。
可是，元老管理者的存在，有时对公司也会出现完全相反的现象。通常有二种情形：一是有意识地阻挠新经营者的运作；二是所做所为一切都在无意中造成不良后果。
所谓元老管理者，通常是指在一个企业的创业期与成长期贡献己力，或和创业者甘苦与共，和企业一起发展至今的资深管理者。他们如果坚持自己的经验正确无误而固执到底，往往成为新经营者的绊脚石。由于他们对辉煌的过去抱无比的自信，认为所做的都是最好的方法，以致于更加顽固不化。即使他本人不怀恶意，有时候也难免造成负面影响。
如果元老管理者有保护自我的心态时，必定会妨碍公司的新陈代谢机能。譬如说，他会反对工厂自动化和办公室自动化，有时甚至否定为了减低成本而采取的新技术或新材料。
赤字中毒症
以公司的新陈代谢来看，当营运已经不适合时代潮流，或由于周围环境变化而致使营
业额出现赤字时，所采取的相应对策是相当重要的。遇到这种情况时，无法采取适当措施的疾病，就叫做“赤字中毒症”。
肾脏的新陈代谢机能发生异常时，本来应该随尿液被排出体外的物质就会残留在血液中，而引起身体机能的各种障碍。尤其是蛋白质因为消化、分解而产生的物质毒性非常强，一旦肾脏的新陈代谢机能受损，无法把这种物质排出体外，有时会威胁到生命，这就是尿毒症。
前面所说的“元老高级干部障碍症”也是属于尿毒症的一种。前者是由于人的因素而导致的疾病，而因亏损的部门或店铺等原因而患的疾病，就是此“赤字中毒症”。
构成企业经营的“人”、“物”、“财”第三大要素，应该使用来创造收益才对，但是由于“物”的老化或状况恶化，有时反而会对收益造成巨大的压力。已经老化的机器设备，或业绩不良的店铺等，都是此症的典型例子。这种“物”不但会失去本来应具备的机能或价值，甚至会慢慢地影响到整个企业，如果不采取对策，那么毒害即可能渗透整个企业，终于夺走企业的生命。由于公司的经营受赤字之害而恶化，所以在此称之为“赤字中毒症”。
□ 事例1 迎合时代并掌握新动向的经营方针被破坏5
位于东京的M商店是创业达一百五十年的老店铺。前任社长为了使M商店从商店蜕变成综合百货店，采取了许多措施，由于战后的高度经济成长，使业绩顺利地提高，甚至在机场开设了分店。
可是，其社长猝然去世之后，由二十三、四岁的长公子继任社长，从此公司的情势开始转变。他接任社长初期，正值消费者嗜好由大众性走向高级化。这位年轻的社长判断，如果继续采取前任社长的大众性商法，必定无法创造业绩高峰，于是打算改变经营方针，出售高级商品。
可是当他在高级干部会议中公开发表这个计划时，立即遭受到全体高级干部的反对。这些高级干部都是和前任社长一起工作，同甘共苦过来的人，大都上了年纪，所以非常保守，希望公司的经营尽可能不要波涛起伏。他们认为与其向新情势挑战，不如维持现状。
对新社长的计划，高级干部们几乎异口同声地说：
“如果前社长听到你所提出的新经营方针，一定会在九泉之下哀声叹息。
过去，本公司由于完全遵循他的经营方法，才有今天的发展。因此，还是按照过去的方法，销售和以前一样的商品比较妥当。”
结果，这位新社长受周围这些从小就接受公司训练长大，而且又是元老的高级干部的一致反对，终于不得不撤回关于改卖高级品的经营计划。在高级干部会议中以同一步调反对新社长计划的元老干部们，经常勾心斗角、互扯后腿，巩固自己势力范围与既有利益的意识极为强烈，一旦遇到涉及到本身利害关系的事就会抗议到底。他们反对新社长的步调虽然一致，但是在日常的业务上，却缺少合作精神。公司职员的理论道德颓废，业绩也每况愈下。
新社长的理念是正确的。眼看着顾客改变了嗜好，却依旧墨守成规的M商店，终于遭到关门大吉的厄运。这就是“元老高级干部障碍症”的典型例子。
事例2 未当机立断采取适当对策而倒闭
在某地拥有十二家店铺，经营餐饮店的W商店，在这数年来，业绩一直恶化。这十二
家店铺，有四家设于规模庞大的百货店内，有五家设于超级市场内，另外四家为独立经
营。
自营店之中有一家是本店。本店创业于五十年代后期，最近买下了隔壁一块地加以扩充，此店占了该公司总营业额的23％。因为本店经营顺利，所以百货店主动前来接洽：“要不要在我们店里开店？”W商店的董事长感到非常光荣，于是未经仔细评估即匆忙开店。初期正逢经济景气的时代，所以即使被扣除了销售额回扣25％，仍能够踏实地获得利润，于是公司的业绩快速地上升。后来这一家百货店新设立两家大型百货公司时，也特别为W商店预留空间以开设分店。
可是，布置了好几家店铺之后，日本的经济突然陷入低迷状态，各分店的业绩也远不及预期的目标。
W商店每个月召开一次经营会议。开会时干部与各分店店长之间总是热烈研讨上个月的业绩，并为达成当月的预算而拟定应该采取的对策，但在这种背景之下，即使想尽办法也很难提高业绩，于是向社长建议：
“店铺目前受营业环境的变化，收益已一落千丈，如果不谋求比较根本的对策与措施，将影响到公司的生存！请社长提出今后的方针。”
这问题对于经营会议的议题来说，真是一针见血！可是那位社长只能这么说：
“我也知道必须撤退百货公司内的分店。不过，如果提出这个要求的话，对方一定会要求连赚钱的店铺也一起关闭。我们无法只关掉其中一部分。因
