如何造就中国的微软-第5部分
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能产生巨变的产业，是知识经济时代的核心产业，潜力非常巨大。市场经济
是注重效率的市场经济，企业要想获得超值利润，就要选择能产生超速成长
的软件产业，所以在我们看到微软的历史只有二十多年，而它却在几年的时
间就垄断了软件业时，我们怎能没有信心。当我们能使自己的企业成为软件
企业的老大时，我们就认为现在称之为‘中国的微软’的企业，只是找到了
一种做微软的感觉，未来‘中国的微软将落户谁家’现在说出来还为时尚早，
还很难预测，但我们却可以凭借自身的能力与智慧去创造。”
科利华与用友都曾经为做“中国的微软”做出过尝试，但在这个充满不
确定性的社会里，一个企业想要达到自己拟定的既定目标，需要付出巨大的
代价。他们的感叹是“做企业也有自己的艰难”。
1997 年，我在撰写《中关村风云》一书时，万能的人事部经理祖国培曾
深有感触地说：“你应该多一些案例，少一些论述，生活在今天的企业经理
们，普遍的感觉是生活越来越忙。有时甚至是不知道忙了些什么。失落、厌
倦、无意义等消极体验便相伴而生。你应该剖析一下当代企业领导人的心理
因素，在被认为竞争最为激烈的商界中，企业家，无不面临着更为严重的心
理困境。”
作为软件产业界的企业家，由于这个特殊群体担负着更多的使命，从而
也就承担了更多的心理压力。这种压力不仅包括企业家的家庭、夫妇的情感、
子女的教育，还包括生活的环境，以及容忍人的心胸等等。如果中国的企业
家不能在这些方面摆脱世俗化的影响，中国的企业也就难以出现百年兴盛的
名门望族。四通利方为什么能在业界常胜不衰，这正因为王志东具有企业家
的胸怀。《IT 经理世界》的记者张鹏与屠晓光曾这样叙述：
王志东跟马克的接触是在1996 年年初开始的。据王志东自己说，一开始
他们几乎每次交谈都是在吵架。“他根本不认为中国会有好的公司，特别是
好的IT 公司，而且还觉得我们这边什么都不懂。”王志东说道：“当时我就
觉得，你有什么好牛的，中国有自己的国情，你了解中国国情吗？实际上当
时我们完全是两个极端，要不是因为有那个融资项目，恐怕谁也懒得去搭理
对方。”需要指出的是，当时的马克的身份是罗伯森·斯帝文思公司的财务
专家，到中国来的主要目的就是对四通利方进行审核，以及帮助王志东他们
写推荐书。
吵架归吵架，在整整一年的时间里，王志东和马克通过无数次“艰难”
的沟通，终于完成了互相了解。我们完全可以想像当初这种沟通的难度，这
不光要涉及东西方文化上的差异，东西方企业模式的差距，还会有投资界眼
光和业界眼光的不同。想把所有的这些问题都很好地揉合在一起也确实够困
难的。
“但这是一个必须经历的过程。”王志东说，“我们引进投资的目的原
本就不只是一个钱的问题。没有人与你争论，你怎么能够知道自己做得对不
对呢？说实话，在沟通的过程中我们确实也学到了很多先进的东西。至少我
们知道了哪些事情的哪些部分是要坚持的，哪些地方又是我们必须要改进
的。”
1996 年马克给四通利方做审计、设计公司结构的时候，曾经给王志东提
了个意见：他说你们管理结构里面缺一块，缺一个CFO，也就是能够从这种
财务，或者说投资的角度来组织自身资金运作的人。据说王志东当时的第一
个反应就是：“我上哪儿找去呀？”不过接下来他仔细一想，未来公司可能
要在美国上市，最终要走向国际化，四通利方好像也确实必须要一个这样的
人才。可是找谁好呢？就这么想着想着，他突然看到了坐在对面的马克，于
是就开玩笑说：“干脆你过来得了！”
“当时说完以后，大家也就是乐乐而已。”王志东说：“我根本不敢想
像他会真的过来。因为我知道他原来在罗伯森·斯帝文思的工资很高。而且
是美国人嘛，能到这种‘STARTUP… PANY’里面来受苦吗？况且工资又不
高。没想到的是，两个月之后，他一从美国回来就说要找我谈谈。”
谈谈就谈谈吧。王志东还以为他又要挑什么毛病呢。哪知道马克一张嘴
就说：“你上次那个建议我认真考虑过了，我很喜欢这个工作。”王志东说
当时真把自己吓了一跳，他几乎是目瞪口呆地说：“你没事儿吧？怎么你还
当真呀？”后来他才知道马克确实是当真了，这件事他不但想了很久，而且
还回到美国去跟他爸、他妈也聊了。（他父母都是投资界很知名的人物）。
马克颇有决心地说，他和家人都非常看好四通利方，希望在这里从一个投资
银行家变成一个真正的企业人。眼看马克决心已定，王志东下意识地嘀咕道：
“我工资给不了你那么高啊。”哪知道马克两手一摊，说道：“没关系，你
说能给多少就是多少。”（后来马克拿的工资比他原来的收入至少低一半）。
其实，当时王志东他们还没有足够的思想准备来吸收这么一个人，请个
100％的“老外”，恐怕想都没想过。王志东回来以后跟大家一商量，当下就
有很多人表示反对。他们说：“他一个老外，一个‘外边’的人，国内的东
西根本什么都不懂，工资还那么高。况且国内有很多企业都尝试过请老外，
结果基本上都失败了，你可别闲着没事玩这个新鲜的！”
但是，当大家平静下来以后，经过各方面的分析，还是隐约觉得马克的
加盟是个非常难得的机会，特别是对公司走向国际化发展非常重要。至少可
以通过他作为一个窗口，进一步了解美国人是怎么看的，了解美国人的思维
方式、金融界的思维方式，特别是他了解西方先进的管理思想和企业制度，
同时又经历过美国互联网企业神话般的崛起。王志东最终认为把一切综合起
来，让马克加盟肯定是利大于弊。所以他就下决心拍了板。不过王志东当时
确实顶着不少的压力，也冒了很大的风险。最主要的恐怕还是一个沟通的问
题，一个高级管理人员过来，跟大家没有默契，说什么都不懂，在公司引起
内耗怎么办？现在想起来，他们从1996 年就开始吵架，应该说对这个问题的
最终解决起了相当大的作用。
1997 年1 月1 日，马克终于正式来四通利方上班了。王志东说在那一瞬
间他突然意识到，寻找国际化人才，这一步原本可以走得更远。四通利方这
回可是来了个高起点，竟然直接找了个美国人来当公司的CFO。而且现在看
来这一步走的也确实没错，用王志东自己的话说就是：“马克的加盟降低了
企业发展中的时间成本和机会成本。假如我自己去学习这种金融知识和现代
企业制度，可能需要沉淀两年的时间。那么这两年内很多机会都会失去，同
时我还得交不少的学费。”的确，原本每个人的知识和经验都是有限的，一
个企业需要的毕竟也不仅仅是一两个“文武全才”。
虽说马克已经加入了四通利方，但跟王志东吵架的习惯非“设计”这个
词代表着一种风格，古往今来在艺术领域这个词都会作为一种恒久的话题。
但不知道你是否想过：其实人生也需要设计？
不去想明天的生活是庸人无为的选择，只去憧憬未来而不去把握今天的
生活也同样会没有生机。
新浪网总裁王志东但没改，反而“变本加厉”起来，好像他在“自己的”
公司里看着不顺眼的东西一下子比原来的更多了。到后来可能吵得他自己都
不好意思了，有一天就跟王志东说：“不好意思，你看我老是吵架。”没想
到王志东却回答道：“你记着，吵架是你的价值。如果你不跟我吵架，就证
明你已经没有用了。”据说当时马克的鼻子都快气歪了。
激烈的思想交锋才能够引出更加正确的决定，这是一个众所周知的“公
理”。从这个意义上讲，一个企业的管理层必须要有一种开放的胸怀。王志
东说：“特别是作为一个经理人，你必须知道，要不断通过各种方式来对你
的缺点进行弥补。自负的个性，一条路走到黑，死要面子等等，是不应该在
一个做企业的人身上出现的。其实你要想高兴还不容易，可如果你说什么大
家都附合着你，那么最终的失败也就由你自己背着好了。”
也许马克的加盟听起来像是一个“偶然事件”，不过这里面也有不少必
然的因素。其实，就算不开那个玩笑，后面也会有其他类似的玩笑；就算不
引进马克，最终也会引进其他的人做CFO。其实，包括并购华渊，“挖”到
沙正治等等，都有许多偶然的地方，只不过，这些“偶然”正像王志东在潜
意识里一直期待和渴望的而已。所以，偶然的机会竟然全都成了现实。
王志东的这段“精彩”故事，无论是对一个企业，还是对一个企业家来
说都是企业领导者的生活哲学与情感影响企业长期生存和发展的另一佐证。
他们知道：影响是一种权力，它是通过克服其他阻力，如克服企业领导者与
员工之间的摩擦而产生的一次升华。同样地，依赖职权的领导者们也在经历
着一种生理的和情感的消耗。他们经常面对自己想成为“中国的微软”的追
求，总是处于满负荷的工作状态下。他们想的是怎么能巩固自己的江山，怎
样实现自己的既定目标。并且在不依赖权力的情况下，去影响他的员工，以
此能获得信任和相互尊重。
1998 年，我在为国内最大的财务软件生产商用友撰写《谁是中国的微
软》时，曾看到王文京每天在八点钟以前就到达公司，下班时间常常是晚上
八九点钟。他说：“没有人能够强迫别人心甘情愿地去工作，只有通过自己
的领导魅力才能去感化员工。因为领导者的影响能力表示了一种人类相互作
用的强有力的结合。”我在为科利华撰写《量子企业新概念》一书时，宋朝
弟曾说：“量子型领导能力指导人们不去依仗职权去干预追随者，而是指引
人们创造真正的领导能力，通过发展相互作用的必要特征来吸引人们拥护。”
宋朝弟一语珠讥地说出了早已存留于胸的心理困境，同时也说出了“领导能
力的影响是一种相互作用”。凡是与宋朝弟接触过的人或者媒体的众多记者
对他的这种工作方式是深有体会的。每当宋朝弟在公司召开会议或者是接受
记者采访时所体现出的就是一个量子型领导人的不规范性。一位记者曾这样
写道：“宋朝弟在答应一个下午和一个晚上接受我们的专访后，足足让我们
等了六个小时。晚上见面后，他没有解释失约的原因，在我的发问后，他振
振有词：‘我让你等了一个下午，是我们约好了一个下午和一个晚上，但我
认为一个晚上就能把问题解决掉，为什么非要用一个下午呢，我晚上让你们
高兴就行了’。”一些中小企业的老总也是这样，至成电子公司的经理晓白
在从事软件销售之余，还要去兼管两本杂志及一个文化公司，这些都使他们
深深地感到做企业家的艰难。但他们都明白，为了提高企业的组织机构内的
领导能力，支持与鼓励员工，并承认他们努力的成果，就需要有一种感化员
工的能力，这样才能让中国的软件企业真正地“走出去”。否则，软件企业
家就会有一种处于临近崩溃的感觉。
在一次与金平软件公司老总的闲聊中，他说：“有时我真的是处于临近
崩溃的边缘了。看到那些大企业想做‘中国的微软’，自己心一动也就向这
个目标前进，没想到，这一种想法足足能使自己成为一只满载的骆驼。”
金洪恩软件公司的一位负责人说：“有些事情，是不能用解决困境来处
理的；而是要如何去适应。能适应各种乱象的人，才是真正的成功者。想做
‘中国的微软’，必须首先做好企业家，这种‘利’动与炒股票没有什么区
别。只有做好了企业家，才能做好自己的企业。”
五、危险的边缘地带
在软件产业界，企业出现超速成长是司空见惯的事，而企业走向垮台也
是习以为常的事。信息企业的生生死死已经成为了一个老生常谈的事，但它
留给我们的思索却很多。在软件产业界，以做游戏软件为主，并在业界第一
家获得美国风险投资的前导公司是一家能成为“中国的微软”的公司，他的
领导人边晓春曾这样说：“前导公司有可能用三年左右的时间成为国内软件
领域最重要的出版公司之一，用五年的时间成为中国�
