如何造就中国的微软-第48部分
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合。企业核心能力必须浓缩，集中到最关键的核心——市场。刘积仁在《一
个软件业突击手的责任》一文中写道：
我们应该怎样看待软件市场，如何在没有人“穿鞋”的环境里看到“卖
鞋”的巨大市场呢？我认为中国是一个具有软件开发人才资源的大国。在这
一点上，从世界的角度上看我们跟印度是差不多的，或者在某一角度上，印
度比我们强一些。我觉得这不是看我们每个人才，而是说印度产业的特征表
现得比我们明显得多。因为，中国现在还没有哪一家公司能够在国际上像印
度的大公司一样，通过卫星跟国外通讯，能得到国际上最高质量的认证，能
够有成批的人乘飞机到国外去做项目，同时又从国外拿到大批的订单。我们
目前还是在打麻雀战、游击战，没有形成一个大的规模，这可能是我们不足
的地方。我们有利的地方在于，我们比印度，包括巴西的奥尔兰都要好的地
方，就是我们有比它们大得多的市场，西方发达国家所有从事软件生产的公
司都把中国看作它最重要的战略目标，而我们正好处在这个战略目标中最有
利的地位。所以，我认为中国软件产业的发展尽管在环境上有不足的地方，
但我们有一个所有企业家都特别喜爱而且愿意投资的环境，那就是市场。这
个市场本身，就像中国的计算机应用水平一样，跟美国、日本比，至少也有
五年到十年的差距。那么大的差距和空间为我们带来了一个十分巨大的软件
市场，这也是中国软件企业能够发展，乃至腾飞的一个最基本的条件。
因此我得出一个结论，中国的软件人才资源是巨大的，中国的年轻人之
所以愿意到国外去从事软件开发，并不是完全因为他们对物质利益的需求，
而是说他们在国内这个土壤上还没有找到一个让他能够茁壮成长，活得比国
外自在，感觉到外部环境比较舒服的生存条件。我们的大学源源不断地培养
了博士、硕士等一批优秀人才，如果中国的软件产业不能很好发展的话，我
们的学校基本上是向国外输出高级软件开发人才的学校，实际上这种情况已
经十分严重。倒过来讲，中国的软件企业也应该注意到这么优秀，这么好的
人才资源也是我们发展的一个基本条件。
另一个结论是，中国缺少软件发展的社会环境和文化。如果说缺少社会
环境是政府的问题，那么缺少文化就是我们教育的问题和每一个人对环境接
受的问题。刚才讲到“团队精神”，讲到了我们在企业兼并、收购、知识产
权转移等方面所遇到的一系列问题，都阻碍了我们产业的发展，也都是我们
在这种产业的文化没有形成一种正规化的情况下表现出来的。比如说，中小
企业在全世界都是非常受重视的，国外有中小企业部的部长。中小企业对社
会的贡献不仅仅是就业的问题，因为它们的数量之多使得谁也不能忽视它
们。另外大企业也都是中小企业发展起来的，东大阿尔派发展到今天，也是
从几个人发展起来的。所以中小企业是产生大企业的源泉，就像我们培养出
一个冠军的时候，我们必须有将来能够成为冠军的队伍也在运行。不能老抓
一个冠军，这个冠军不定什么时候退了，而后面的人老上不来。中小企业在
这种发展的过程中，会面临着一系列更复杂的问题。比如说人才的问题，我
们讲到“以人为本”，现在我们企业的文化以个人为本的因素比较重，个人
也是人，所以“以人为本”的原理是一样的。从事软件的人有的时候特别羡
慕做生产线的人，站上一排。没有任何人会想，我回家也建一个电视机的生
产线，或者是洗衣机的生产线，而当一个做软件的人成功的时候，他会突然
发现他的生产工具是那么的简单，一台计算机加上家里的电源就好用，几个
人就能做出来一个价值几十万、几百万的软件，不能不让人心动。这个时候，
一个团队发展到了不定期的规模，会由于文化，由于我们对暂时利益和长远
利益的不同理解而产生结构的变化。这样一种变化使我们所有的投资者，包
括中小企业，对一些比较长远的项目不敢投入，因为风险非常地大，我们还
能想像一个个体软件开发公司自己辛辛苦苦攒下了两百万元，会愿意投资一
个两年以后有可能成功，也有可能失败的项目，使得自己有可能一无所有吗？
所以，当一个人在投资这样的软件的时候，他一定会特别地谨慎，这同时也
就造成了研究与开发的不足，中国软件企业发展的后劲就不足。我自己的经
验是，一个软件如果用了五个月研制出来，拿到市场上竞争两个月到三个月
已经相当艰难，如果说有三年到四年的基础，就可能在一年、两年内得以生
存。
比尔·盖茨之所以取得成功，原因在于他总是从微软公司所处的企业核
心能力的角度出发进行思考。他常常与不同层次的人进行交谈，发现他们的
观点，品嚼新的思想，探究它们战略中的每一个细节，完全忘记了周围的一
切，终于使盖茨成为了软件产业的俯视。他尽一切努力分析软件产业的发展
方向、进行调查研究、制定策略。他吸收所有主要成员的思想，随时准备采
纳他人的观点，使微软成为软件产业的主导者。虽然东大阿尔派现在所处的
地位如同攀登山崖一样有时需要花费多年，一旦东大阿尔派确立了主导地
位，它就会实现尽可能高的效率。从东大阿尔派领导者的战略方向去看，一
是他们已经不再是关注市场的份额，而是关注市场的价值，东大阿尔派不仅
在传统经营的目标上集中力量扩大市场份额，争做本行业的老大，还在软件
产品的生产过程中大量采用“头脑风暴”法以寻求富有创造性的思想，如此
相互启发，结果必然带来新的可能性。
二是在企业的重塑过程中，东大阿尔派在强调生产规模的同时，还加强
了服务、知识的规模。东大阿尔派的这种战略方式就像微软公司一样，不断
地通过学习积累，使其在竞争激烈的软件行业里独领风骚，帮助企业在竞争
中逐渐立于不败之地。刘积仁说：“我认为中国软件产业发展所面临的挑战
一方面应该看到我们有人才的资源，有技术的资源，国家大量的研究经费已
经形成了很多的研究成果。但是我们必须看到，我们的产业还在一个比较低
的技术层面上工作，所以我们还不能把一些高水平的，有竞争力的产品推向
市场。”这由以下几方面原因决定：
一是技术的挑战，使得一个企业不得不投入大量的资金来维持可持续性
的发展，而这种资金的投入往往是没有底的。
二是资金的挑战，我们强调技术的同时，只能把技术看作是一种资本，
叫做“知识资本”，任何一种知识的资本如果没有强大资金投入的话，就很
难推动这个产业的发展，而要获得资金资本的时候，金融家要有这方面的胆
略。同时，我们的科研成果也必须达到让金融家能感到十分放心而投资的层
面，这个方面往往是我们产业面临的一个问题。
三是中国软件产业面临着管理的挑战，因为管理一个软件企业实在是不
容易。
四是中国软件业还面临着人才流失的挑战。人才流失的确是造成企业不
能持续发展的一个重要因素。比如金蝶为什么能取得长足发展，为什么连续
三年人才稳定率达95％？徐少春分析说：很多人去外企的根本动力来自于外
企提供了高额的薪水和做工作的条件。我们实行全员持股计划可以降低外企
对人才的吸引力。现在金蝶正在全力以赴争取上市，力求使员工的股票市场
化，依靠市场赢得更多的利益。高级人才需要的是相应的报酬和具有远大前
程的产品开发任务。像微软的做法一样，将产品的前景描绘一番，激发人的
创造性，然后许以股票。目前金蝶是许以内部持股与上不封顶的待遇吸引并
留住对金蝶有用的人才。
除了上述的因素外，在整个企业实施的过程中，还不能避免成功一定是
属于创新、创意的过程。
刘积仁对这些问题的分析，使我想起了1986 年IBM 在信息技术行业的价
值中占50％。IBM 公司自行开发所有的硬件、软件，在自己的工厂中生产所
有的产品，并通过自己的销售机构销售产品。10 年后的1996 年，尽管IBM
仍占有很大的市场份额，但在信息技术行业的市场价值却只有15％。数字设
备公司、西门子公司和IBM 走同样的路，但微软、英特尔等公司却走完全相
反的路，它们占有了很高的市场价值份额，公司得到迅速发展。所以，东大
阿尔派要“做中国的微软”，就必须不断地看到自己存在的问题同时，还要
不断地去思考：我们的梦想与战略是什么？在造就中国的微软的过程中，我
与同行业的差距还有多大？
第九章如何造就中国的微软
重新思索如何造就中国的微软时，应该看到无论是一个组织，还是一个
企业，要想获得成功，就需要不断地在学习中认识到欲改变世界，必须先改
变自己，为什么这样说呢？20 世纪末，一场大革命悄然覆盖全球。有人称之
为这场革命在企业界最终产生的效果是爆发出美国微软式的公司。于是一场
龙虎榜的竞争形式拉开了序幕。一些软件企业认为中国最大软件公司将会出
现在哪一个板块上，是支撑软件系统领域，还是应用软件系统领域，这还有
待于时间来证明。但纵观我国软件行业发展的现状，谁将成为中国最大软件
企业，谁将成为软件群体的领导者已经初见端倪。一位软件人士认为：“在
21 世纪的中国能否出现像美国微软公司那样的企业，应该是那些能够在自我
组织，自我创新，自我放大中成长的企业。”
一、因为要生存
软件产品作为一种知识型产品，它是信息时代中不可或缺的知识型产
品，需要一种新的技术观念，深入企业的每个阶层，才能提出有效的鼓励政
策，才能产生促进未来企业管理的有效方法：未来的软件产业发展者将是能
掌握信息产业发展的人，而他的基本条件则是要在自己的创新管理上做出新
的定位。如果这个企业领导者没有自己独特的思想观念，不能拟定出确切的
实施方案。即使观念再先进，没有合乎实际的实施方案，也是一切空谈。如
联想在倡导航母战斗群（即虚拟化、分子化、信息化）时，虽然很容易使人
联想起美军的航母战斗群，但对于一个企业来讲，则需要在以航空母舰为核
心的平台，共同编织空中海上力量，而围绕指挥中心将有不同的航队承担不
同的责任。联想集团的杨元庆认为管理重组成功的关键在于设计出在结构上
合理的变革方式，联想的结构就是以不同的产品类别和业务发展方向划分事
业部分；按不同的客户类别来定义不同的市场部分；最后，以事业部为核心
构筑市场、制造、行政三个平台。
杨元庆认为对于这样的“航母战斗群”组织，就应该这样来定义它的边
界。首先是以公司内部层次/职位来界定的垂直边界；其次是分割各种职能及
规则的“围墙”（即水平边界）；第三是外部边界，主要指联想与顾客、供
应商、经销商、管理机构之间的隔栏；第四是地理边界，其中包括不同的市
场空间和地域空间。就其本质而言，它是一张多维的网状结构。这一结构至
少有三个特征：第一是虚拟化。通过管理重组后的联想内部是一个虚拟化的
市场环境，只有在这样的环境中，才能培养每个人的经营意识和客户；对外
则是一个虚拟的公司结构，只有这样才能与经销商、代理商达成真正的伙伴
关系，使代理商真正融入到联想的体系中来。
第二是分子化。就是使重组后的部门/个人都变为主动的单元进行活动。
它打破了僵化的条块分割的关系，使每一个人都完整地处理好一件事，而不
是像从前那样——“我是××的人，我只听他的”，这种现象应该避免。
第三是信息化。当然这种多极的网络信息化建设需要一个过程。
从联想的这些过程来看，它的成功是非常有把握的，那是因为联想懂得
并运用了这些管理重组结构。在未来的企业管理中创造一种新的管理将是世
界各国经济发展的核心。但怎样才能使自身领先于同行企业呢？如果每一个
企业都能够善于加以超前的观念来引导企业成长，那么企业就可以变胜，成
为竞争群体中的赢家。同时，软件的领导者还要讲究对环境的反应速度和观
察的敏感性。王文京在用友
