如何造就中国的微软-第31部分
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说：我们公司虽然不大，但重点比较突出，所以容易成为业内领袖，这就是
我们能在某个山头独占鳌头的原因。
在速度就是生存的信息行业，在快鱼吃掉慢鱼的信息行业，一个小企业
在专一地做着某种行业时，并经过几年的卧薪尝胆的努力和敢于冲刺、敢于
冒险的实践是能证明能取得成功的。
IBM 是一个四面八方都能出击的大企业，但不见得在任何领域里都能领
先。而微软公司、太阳、网景等公司不只一次地只专攻一个产品，从而成为
了该行业的领头羊。正如一位企业人士说：“将全部经历投入到一个产品上，
不遗余力去开发一个产品，把这个产品做得特别好，那你就能取胜。”
用友的领导人王文京提倡做一个专一的软件厂商，希望成为中国软件领
域内最大的生产厂商。十余年之后，一举成为了中国财务软件领域最大的生
产商。从这一点上我们可以看出，“大公司摊子铺得太大了往往容易产生一
些盲点：派出去的人手不一定具有竞争力；如果机制比较糟糕的话，还会产
生滞纳竞争力，整体优势发挥不出来，造成市场出拳不狠。而小公司往往集
纳了一批出类拔萃的人，在机制上、重点上都用足了劲。这便出现了大公司
往往斗不过小公司的怪现象。”
在某种情况下，就必须要采取“大公司用小公司打法”的战略。科利华
的总裁宋朝弟说：“关于大公司小公司打法的问题，是我们行动的一种方向，
一种认识。现在像国外的大公司，尤其是信息产业里的大公司，都很担心自
己变得‘大’，包括英特尔。因为当一个公司变得规模很大的时候，跟信息
时代不相协调的一些因素就会出现，如官僚作风、信息交流不畅、反映迟钝、
创新能力不够等等。因为这些东西恰恰是与发展信息产业相矛盾的，所以我
们既要有大公司的影响，又要保持小公司的适应信息化时代的特征：规模要
放大，要发展。包括产品规模、市场规模、企业规模，都要放大、发展。但
在行动上要像小公司一样。小公司是说动就动的，很敏捷。所以应有大公司
的思想，小公司的行动。我们不能等，想好了就去做，做的过程当中去调整，
不需要那么多的论证。但有个前提：想好才去干，不是说想了就干，这需要
思想酝酿过程。”
企业从小到大是一个企业成长的必经阶段，由于受到各种环境及因素的
影响，才产生了一系列的变革。在这种过程之中，只有接受这种新的企业成
长方式，才不能否定企业成长的模式是一种新的方式与改革，只有这样才能
“敏锐地感觉变化、快速地做出反应、坚决彻底地行动、灵活机智地调整”
就能应付不可预测。
1998 年，当微软总裁比尔·盖茨来到中国的时候，他曾这样认为：一个
企业的成长历程就像一艘航空舰，只有在这艘舰队里才能找到企业超速成长
的跳跃方式；一个整体上相当于人的神经系统的数字系统。它才能使一个组
织能够感知其所处的环境，迅速察觉竞争者的挑战和客户的需求，做出及时
的反应，就能产生突破性的成长。
我们可以联想到科利华的一系列的成长历程，就会发现其间的奥秘。科
利华在开办网上书店之时，当他们致力于对图书信息的收集和处理时，能否
紧紧围绕网络的“核心资产”，通过对信息流的控制，产生信息资本的增值，
将是成功的关键。或许，未来的网上书店并不单纯是一个简单的图书信息平
台，它更应该是读者进出图书市场的门户。如果信息在进入时是资源，出来
时还仅仅是资源，没有把信息兑现成为财富，无疑将注定是一种失败。
何为网络“核心资产”？所谓网络“核心资产”就是要控制信息流本身，
通过对大量信息的加工和增值，把信息资源变为有效的信息财富。网络利益
就产生于此。同时要看到信息革命的风暴将席卷全球。新世纪的入口处，发
展中国家获得了一次跳跃性的机会，新一轮的信息扩张和由此带动的全球资
本重组已初现端倪。新时代产业结构调整在带来巨大商机的同时，将会为我
们的生存空间带来更大的发展机会，这就是数字化时代的一种新型特征。
在《数字化成长和形式》一文中作者认为：“数字化生存从三个生理方
面影响着我们的世界：使之更分散、平等；同时扩大和缩小。因为比特没有
大小形状和颜色，之所以我们不打算从形态上感受它，正如电梯改变了建筑
的形态、汽车改变了城市的形态，比特也将改变现存组织的形态，包括公司、
国家和社会结构。这种影响绝不亚于地球引力。”只要我们明白了这些道理，
我们也就知道在网络时代，财富的获取往往决定于网络的内容，而就在于网
络本身。同时，鲜明的网络文化也将是对信息流更深层次的处理和加工。在
搜索上照顾到地域位置的特点，对不同的用户目标群体进行分类，建设网络
的通用体系，跨越语言障碍，适时地创造并引导潮流，将使网上利益具备更
强大的生命力，真正地产生网上利益超越于商业的范畴，从而形成一种新型
的商业形式。
十六、绵羊与恐龙
在中国的软件领域，要想取得长足发展，必须产生一种全新的企业模式
与企业理论，只有以一种精神背景来作为支柱，才能产生高效的作用。才能
产生一种真实的企业效应，才能产生“今天我知道了世界上还有那么多的经
营资源可以利用，而且还有这么多的经营方式可供选择，这在我原有的经营
环境里是根本无法想像的！”
我想起了一位企业老总所讲的一句话：“如果按照我们原来的方式一步
步走进市场，可能要花两三年的时间产品才能出来，而市场却根本等不及。
所以我们必须寻找新的理论来支撑。”
在中国的传统文化里，“宁为鸡头，不为凤尾”的思想根深蒂固，这也
是中国企业经营者当中非常普遍存在的一种心态。对中国的软件企业来说，
我认为有时需要跳出这种圈子去做事。
亚信在收购康德公司时，康德公司领导所说的论调是：“从我们自身的
感觉来讲，走到购并这一步极为不容易！我这个公司虽小，但我想花几毛钱，
就可以花几毛钱，我可以完全支配它，况且中国的信息产业是一个新兴的市
场。从目前来看，任何一个公司，多多少少总会有一些生存的空间，如果它
不往几年后看的话，一旦当他们意识到已经有某种力量，某个企业掐他的脖
子的时候，他再去找人来谈这种合作，往往大好时机已经错过了。”
从理论上说，企业重组就是指重新在已确定的环境下，当企业资源结构
发生变化，目的与责任也发生变化的条件下，能够提高企业竞争力，能够长
远发展的管理模式或方式。从这个意义上说，企业重组就是创造一个全新的
资源配置方式，使企业能够在激烈的市场环境中良好地生存与发展。从而展
现了有什么样的企业结构就有什么样的市场行为。有什么样的市场行为也就
有了什么样的企业结构。
长城集团在1998 年初作出的调整行为，打破了原先计划色彩较浓的按功
能划分机构的做法，坚持以产品线来划分，实现了跨部门的团队式产品管理。
从这些的改造上可以看出，企业业务流程的改造对于企业而言，并不亚
于一场革命。而掀起一次革命，需要阐明发动者的立场，要向人们描述一个
前景，也就是说基于什么样的目的决定重组的？其追求的目标是什么？
例如，随着科索沃问题的不断升级，我们也感到了：未来地面战争的胜
负也许将由电脑程序来决定，而这种程序却正是众多软件企业人士关注的软
件。要不断创新，不断超越，永远不停留在一个水平上。不仅在技术上、管
理上创新，而且在市场推广上也需要不断地创新。这种创新原则在中国软件
企业之中也是有案例可寻的。
不久前，在关注“洪恩软件杯坦克旋风战”的战事演变中，我们感到了
这种创新精神的重要性。它正为人们验证了一个观点：在瞬息万变的市场竞
争中，创新则生，不创新则亡。金洪恩软件公司举办的“君子动脑不动手的
智能软件大战”就让我们看到创新不仅关系到一个企业的生存，而且还关系
到国家的前途和命运。
说起金洪恩的人工智能软件，这是现代软件领域里一颗新的种类。由于
人类没有停止过对智慧和文明的追求与探索，为了较量和显现智慧，古人发
明了两人下的棋，双方一人一步地轮流走，把自己的智慧赋予到棋子的移动
之中，用这种最原始的方法展现自己的智慧。
后来随着计算机的出现，使智慧机器的创造成为可能。50 年代初，人类
智能及其行为之间的联系开始受到关注，在这段时间，美国科学家创立了反
馈理论，认识到智慧行为是一个自治体对外部因素产生反馈的结果，机器可
以通过这种机制模仿自治体的行为。这一理论对早期的智能研究产生了重要
的影响。1955 年，科学家开发了称为“逻辑专家”的系统，被视为最早的人
工智能，这一成果成为了人工智能发展中的一个重要里程碑。
1956 年，人工智能的要领正式诞生了，从此，人工智能的理论和技能开
始有了蓬勃的发展。 1958 年诞生了Lisp 语言。1968 年，第一个专家系统开
发成功。1972 年，Prolog 语言开发成功。1991 年，人工智能军事系统在沙
漠风暴中显现了惊人的力量。1997 年，IBM 公司的“深蓝”系统战胜了顶级
的国际象棋大师卡斯帕罗夫，这一事件震惊了全世界。这一震惊在于，人类
用自己的智慧创造出了智能体，它反过来战胜了人的智慧，人们开始了超越
自我的历程。软件智能较量在我国尚属少见，在许多发达国家特别是一些国
家著名的大学，此类的软件较量已经产生了深远的影响，而我们却是第一次
在洪恩软件公司出现，它说明了金洪恩公司正在以一种全所未有的速度走向
中国软件业的顶峰。
机器的胜利并不能代表人类的胜利。一位科学家曾说过：“机器人可以
超越人类，因为它是由人类创造的，所以人类也能毁灭它。”随着智能软件
的开发成功，也就意味着人类的聪明才智又上了一个台阶，又为软件领域的
开拓挖掘出了新的资源，又为软件市场挖掘了一个新的市场潜力，这种潜力
正是无所不在的。
一个企业是这样，一个国家也是这样。尤其是在以知识为基础的知识经
济时代，知识经济对发达国家而言，是生产力发展的自然结果；对处于工业
化进程的发展中国家，如果不及时采取有力措施，大幅度提高国家创新能力，
势必影响发展中国家在21 世纪知识经济时代的国际竞争力和国际地位。
第五章管理与重组模式的思考
管理重组对于中国信息企业而言，是一个新问题，它不仅贯穿于企业文
化之中，还能改变企业领导人的心智模式。而这些模式在企业应用中正如联
想的领导人认为，如果有规则，且规则合理，就按规则办；如果有规则，但
规则在此时已不合理，就修改规则；如果没有规则，就按企业文化的价值标
准出发去制定规则，然后执行。
一、导向性的论述
纵观全球企业发展的总趋势，企业通向成功的时间更短，产品更“软”：
IBM 1911 年成立，从生产打卡机到成为超级计算机企业，号称“蓝色巨人”，
最关键的发展也不过依赖最近几年；微软1975 年创立，如今已称霸全球，成
为世界上最大的PC 操作平台及应用软件的供应商，比尔·盖茨亦成为商界巨
贾，全球首富；NETSCAPE 1990 年至 1994 年成立，浏览器成了它的“摇钱树”；
雅虎是目录资源的提供商，仅三年时间便取得巨大成功。。诸如此类，举不
胜举。从上述实例中不难看出，业界成功企业的主流，是以先进观念与思想
及与之相匹配的内容的提供而取胜的，那么有志争做“中国的微软”，以“科
教兴国、科技利华”为己任，以“为全民族素质提高做出实质性贡献”的科
利华毫无疑问将成为下一个成功者。为什么呢？最主要的原因有两点：一是
科利华已基本克服如何把软件引入家庭的种种难题，并积累了丰富的经验，
拥有 2 万多用户及多年的实际经验，这是任何后来者无法比拟的优势，是企
业发展的宝贵财富；二是科利华是一个敢于探索、善于思维的企业。尤其是
逆向思维、由点到线到面及体的思维方
