[管理]华为的世界-第7部分

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在讨论华为基本法的时候，任正非特别强调一定要把“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”一条写进去。　
　　“知识就是力量。别人不学你要学，不要随大流。”任正非父亲几十年前说过的这句话一直在影响任正非，也通过任正非影响了华为。1998~2000年，华为在深圳建设坂田基地的时候，手中拥有充足的现金。当时，企业投资房地产正风行一时，即使是联想这样的老牌IT企业也都投身到房地产这块巨大的“市场”中去分一杯羹。但是，任正非对此似乎一点兴趣也没有。相反，他把研发大楼和培训中心作为投资最大的基建项目，仅培训中心硬件投入就超过10亿元，以至于许多员工都不能理解为什么要把一个培训基地修成超五星级的“豪华酒店”，这显然不如投资房地产那样符合企业追逐利润的本性。　
　　2001年，某著名跨国公司的中国区总裁访问华为，在与任正非的交流中无意间聊到了深圳的房地产市场。任正非即兴发表感慨，指出了黄浦雅园在市场定位上的缺陷，而黄浦雅园正是李嘉诚旗下长江实业在深圳福田中心区的“旗舰”项目。那位来访的总裁借机附和道：“如果华为当年也做房地产的话，也许今天的房地产老大就不是万科了。”任正非一笑而未置可否。不过一位任正非身边的人后来说，“老板当时肯定是在想—‘那样一来，恐怕也就没有了今天的华为了’”。　　　
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第二章任正非（4）　
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　　实际上，任正非聚焦IT产业就是他相信知识创造价值的一种表现，而他在崇拜知识的价值观下，一直表现得不像是一位追逐财富的商人，很多时候甚至也不像一位追逐利润的企业家，反而有着一种知识分子对于知识的执著。　
　　任正非对于知识的崇拜，源于他相信知识和技术不同于出身和自然资源，是一种可以通过后天的学习而不断获得的“武器”。他青年时代“出身不好”却依靠自学获得知识从而改变命运的过程显然对这种价值观的形成有很大的影响。所以，任正非特别重视学习的能力，并且也要求整个华为通过学习来改变自己的命运。　
　　1998年，任正非在审批华为中试部年度经费预算的时候，他对预算的绝大部分都表示认可，只是说培训经费预算太低，需要大幅追加。那时候华为培训中心的许多人对培训工作的认识不够，认为在培训中心工作没有任何的发展前途。任正非知道之后，就以孙亚芳成长的经历教育大家：“孙总当年就是从担任市场部的培训教员开始，后来成为市场部的办事处主任、市场部副总裁，再到公司的常务副总裁。”　
　　华为这些年来在技术研发上的持续投入更是任正非追求知识改变企业命运的体现。在任正非看来，中国企业依靠成本优势的发展方式必须逐步向依靠技术进步的方面转移。所以，华为从创业初期经费短缺的时候就研制HJD48模拟交换机，到1993年开始研发数字程控交换机，并坚持每年都以不低于销售额的10％作为研发投入。　
　　也许是因为身处通信制造业的缘故，任正非从一开始对于研发投入的认识不是一种锦上添花的长远眼光，而是基于一种背水一战的拼命决心。实际上，华为之所以在中国企业中自主研发能力处在第一阵营，其实并不是因为任正非是第一个提出重视研发的企业家，而是因为他是最理解研发风险的企业家。他不止一次给研发人员讲，科学的入口处就是地狱的入口处，我们必须拿出巨大的勇气，甚至在失败后下地狱的风险来强化研发水平的提升。　
　　而这句话与其说是说给研发人员听的，不如说是他对自己每年超过营业额10％研发投入的一种咬牙坚持。　
　　2000年联想分拆之后，联想集团总裁杨元庆提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的口号，开始重视在研发方面的投入和技术提升。2001年，杨元庆来华为访问，希望能够从华为获得研发方面的经验。在陪同这个年龄上比自己小一辈，正是意气风发的联想集团总裁的时候，任正非似乎隐隐感觉到了联想对于研发风险认识的不足。他不愿意向踌躇满志的杨元庆泼凉水，却还是忍不住语重心长地说道：“搞研发可是一门苦工夫，千万要放弃任何急功近利的想法，要做好每年投入几十亿，而三五年内不见明显效果的准备。”　
　　现在看来，他对联想的提醒并不为过。　
　　军队的烙印　
　　1968年，任正非从重庆建筑工程学院毕业之后就直接应征入伍成了一名工程兵战士；以至于到现在任正非在做报告举例子的时候还是经常会用一些工程兵常用的术语，像什么“扳道岔”、“修路架桥”，等等。一直到1982年以副团级身份转业，他在军队里整整度过了14个年头。　
　　在华为内部，任正非很少直接提到自己的这段军旅生涯—以任正非刚直的性格，可以想见他的军队生活一定也充满了挫折和坎坷。1998年，任正非在公司内部的一次会议上半开玩笑地说，以前一直不知道为什么自己在部队里很难得到晋升，还是朱建萍（当时华为的宣传部部长）的一段话说出了其中的缘由。朱建萍说：“怪不得你在部队里得不到提拔，像你这样坏的脾气肯定很难与领导处好关系。华为人之所以可以容忍你火暴的脾气，只是因为你是老板而已。”　
　　军方背景与军人信仰　
　　近些年来，华为是否具有军方的背景一直是媒体议论的焦点，美国国防部也以此为借口不断对华为展开各种调查。而事实上，真正了解华为的人一定会感到非常可笑。　　　
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第二章任正非（5）　
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　　20世纪90年代，华为市场部有一个专网部专门负责国家垄断型行业的市场，这些行业包括电力、水利、煤炭等，也包括军队。由于军队的特殊性，军队在采购的时候确实会向国内企业倾斜。因此，华为、中兴、大唐等国内企业在军队市场上的争夺一向都很激烈。与华为在电信运营商市场的突飞猛进相比，华为在军网市场的拓展却一直很不顺利。当年，华为的销售收入超过中兴一倍以上，但军网的市场份额却仍然不及中兴。如果华为真的具有外界所说的军方背景的话，华为在军队市场的销售绝不至于长期低迷。　
　　现在来自军队的一年几千万元的销售收入对于华为来说简直无足轻重。说军队市场已经成了华为的一个“鸡肋”或许并不为过。而关于任正非军队经历对华为带来的帮助，仔细想一下的话就能明白，当年那么一个小小的“团副”，能够起到的作用的确有限。　
　　虽然任正非14年的军旅生涯并没有给他带来多少荣誉和事业上的成就，从军队收获的也不是业务上的帮助，但是军队的生涯却深深地影响了他的价值观并且锻造了他的钢铁意志。　
　　1998年，任正非向华为培训中心推荐的第一本书就是美国西点军校退役上校拉里·杜尼蒿所写的《西点军校领导魂》，书中主要介绍了美国西点军校如何培养军队的领导者。军队的领导哲学与企业是息息相通的，这也是为什么西点军校毕业的学生许多后来都成了美国商界领袖的原因。当时，任正非还特别将麦克阿瑟将军在演讲中要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”，修改为“责任、荣誉、事业、国家”，以此作为华为新员工必须永远铭记的誓言。而这也可以被看做是任正非自己一直在坚守的一条价值观。　
　　军人时代的任正非清楚地知道自己的责任就是“保家卫国”，而作为企业家的任正非在信念中加入了“事业”，这就是实现“成为世界级企业”的追求。军人为了国家利益可以不惜生命，企业家为了这种“事业”的追求也可以舍弃其他的任何东西，包括个人的财富和安逸的生活。任正非曾经对公司高层说：“人有多大的胸怀，就能成就多大的事业。”—而这种胸怀说的并不是远大的理想而是一种大无畏的牺牲精神。　
　　2002年初，任正非请了北大哲学系和中国社科院的8位哲学教授，专门为企业中高层领导讲授中西方的哲学思想，其中包括对马克斯·韦伯《新教伦理与资本主义精神》的阐述，按照韦伯的观念，新教所提倡的“天职”和“禁欲”等宗教思想，对英美现代资本主义的起源和发展有着重大的影响，当人们将工作视为“天职”—上帝交付的职责的时候，则让人们树立起了责任、敬业、奉献等基本的价值观念，这些恰恰也是我们国内企业在职业化进程中普遍需要提升的方面。任正非这种发自军人的责任感与基于西方资本主义商业伦理的职业价值观虽然来源不同，但却殊途同归，这种责任感成为了作为企业家的任正非的信念来源，是他近20年为了华为的事业而不是自己的财富去苦苦奋斗，甚至侵蚀了自己健康的精神支撑。　
　　这种价值观也让任正非有着极强的使命感。在解释《华为基本法》中华为的追求目标的时候，任正非是这样说的：“我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神……华为若不想消亡，就一定要有世界级的概念。”　
　　在中国这个宗教信仰并不普及的国度中，任正非军旅生涯造就的其对于一个信念的坚守，很可能就是他与大多数民营企业家在价值观、世界观和行为方式上差异巨大的原因。　
　　个人影响力的由来　
　　除了支撑自己的信念，14年艰苦的工程兵生活也练就了任正非钢铁般的意志。任正非从军队继承的“必须攻无不克”的精神，成了华为强大执行力的来源。一位长期在任正非手下工作过的华为高层坦言，在任正非的词典里从来就没有“困难”这两个字：“当他交给你一项任务的时候，你只管去执行，千万不要在他面前找理由，说这件事情你办不到；当然，在执行的过程中你可以对问题及时进行反馈，当你尽了最大努力而没有完成的时候任正非还是会客观地去评判的。”在任正非看来，所有要完成的事情都有困难，光喊困难而不去努力克服的人绝不是一个称职的管理者。　　　
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第二章任正非（6）　
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　　曾经担任过任正非秘书的徐宏波就曾经说过：“给任正非当助理绝对是一件很苦的差事。当他需要一样东西的时候，他不是让你去做出来，而是让你去变出来。”任正非最忌做事拖泥带水，要求做的事就必须立即做到。1998年是华为招聘的高峰年，当年招聘的人数超过了3000人，光是收到的应聘简历就接近20万份。当时，华为的招聘程序与其他企业一样，都是“面试考核—录取通知—入司培训”这么一个流程。春节过后，大批应聘人员涌到公司。为了确保质量，许多人必须等待几天才能面试。　
　　3月份的一个周末，任正非召集人力资源部所有领导开会。针对招聘效率与招聘质量之间出现的矛盾，任正非提出了一个新的解决方案，就是改变现行的招聘程序，先进行快速面试，但在面试通过后不正式录用，而是去参加为期两周的入司培训，培训期间再进行二次选拔决定是否录用。这样一来，虽然兼顾了效率和质量，但是也带来一些其他的问题：不但招聘流程需要进行重大调整，关键问题是很多人接到培训通知之后就已经辞去了在内地原单位的工作，如果这些人在培训过程中被辞退的话将会失业。考虑到由此可能给公司带来的负面影响，人力资源部建议先有一个缓冲期，先发一个改变录取程序的通知，一个月之后再正式实行。但是，任正非却坚定地表示必须立即修改。结果，当天下午3点结束会议，4点整个招聘程序就全部按新的流程执行了。　
　　很多人都承认任正非有着极强的影响力，甚至在相当一段时间内，在华为员工、管理层甚至是华为的客户和合作伙伴之中，都对任正非有着一种由衷的崇拜。这种崇拜的来源是很复杂的，但是其核心却有着很强的军队特色—不是靠公司政治的手腕、也不是靠驾驭人际关系，而是靠“战场上的长胜不败”。你跟着的一位将军总是可以准确指出方向和问题，跟着他总是打胜仗，你又怎能不对他信服。　
　　1996年底，华为派一位新员工去当时的邮电部情报所洽谈合作，当时情报所所长鲁阳的桌子上正好放着一张《华为人报》，上面有任正非的一篇文章，说的是华为计划用1997年、1998年两年的时间确立在中国市场的主导地位，也就是成为中国第一。当时华为的这位员工就对鲁阳说，也许任正非只是说说而已，目的是给华为员工打气。鲁阳却认真地对这位员工说：“