跟中国人谈判-第3部分
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在谈判时，我们推荐三种策略来展示你的吃苦耐劳。一就是要提问——因为，象谈判大师嘉洛斯（Chester Karrass）在《谈判游戏》中建议，“聪明的做法是显得有点傻乎乎的。”多问几次同样的问题——“我不能完全理解你的意思。你能再解释一下吗？”——能使对方暴露其论点中的弱点。一旦发生这样的事情，其对手就不得不让步。例如，我们的司普赖特先生会获得更多，如果他是这样回答中方不断要求答复交付的事情：“显然，交付问题对你们来说很关键。你能再提醒我一下为什么那么关键吗？”中国人钦佩吃苦耐劳并会对此作出反应。
第二，通过尽力做研究来表现吃苦耐劳，然后就能得到你的中国生意伙伴的理解。解释你公司的处境、需求和偏爱很重要，但是谦虚会毁掉这种方法，因此得谨慎。一个有很长的跟中国人谈判经验的经理说，给你的中国客户提供点你的对手的情况，或是在教育部门中“国际公认的商业实践”的环境中表达观点，是个好主意。因为展示（showing）比讲述（telling）更能说明问题，所以论证预期的结果很重要。法国Groupe Bull公司经理努力想把一种智能卡系统售给上海浦东发展银行，他也知道这笔生意可能很难做，因此他安排中方经理去法国看该技术的完备程度。这种教育起作用了：今天，大约200多万张智能卡在上海的成千上万的自动取款机（ATM）、电子收款机（point…of…sale machine）和出租车上使用。
最后，有耐性也是吃苦耐劳的一种表现。不进行广泛的磋商，中国人很少在有力的说服下马上做出让步。确实，在中方由于要集体做出决定及其社会地位（社会等级）的原因而弄得事情很复杂。而且，中国人长于把推延作为说服策略。因此，你需要总公司的完全支持和理解，以便你能等候良机。同时，为了考虑新信息或提出更多问题，中国人会在周而复始的谈判中直接暂停。最终，时间上的投资会给他们带来丰厚的回报。例如，一家美国零售扫描仪系统制造商曾在一年多的时间去了六次中国南部来做成这笔生意。当然这样做生意是为了赢利，但是在美国，同样的交易只要几次快速的访谈就可以谈成。
虽然美国人做好了准备在谈判中让许多次步，他们谈判之前就愿意让步，但是不能自动地在谈判桌上承认此事。再一次地，美国人应该仿效中国人，要忍耐，要在没有正规谈判的社会压力的情况下仔细地重新考虑每一次让步。
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未来的几十年里，在中国做生意与中国人谈判仍然是美国经理面临的最令人畏惧和最有意思的挑战之一。事实上，退回到1789年，我们也许会说同样的话，那时美国快帆船（Yankeeclipper ships）最先来往于珍珠港，途径香港来到Canton（现广州）。
幸运的是，聪明的西方商人在中国老挣钱——尽管难以交流，但未来很好地预示了新型中西商人的前景。中国人正在赶上西方方式的企业，并与其竞争。而且，尽管中国人历史上轻视商人，但商业学校在中国大陆却到处生根发芽。在学校里，学生们正学习着诸如企业形象、品牌权益和知识产权的来龙去脉之类知识。
对于特想在中国做生意的西方人而言，这里还有最后一个建议：现在就行动，通过加强必要的关系来学习其游戏规则，以便你的生意在中国得到增长。不要期待会立竿见影。老交情只会一步步起作用；过去每年在中国的这类投资将在未来让你赢利——因为在一个有着两千年历史的国度里，目前的联系需要长时间的和耐心的培育。
附录一
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中美双方的观点
美国人 中国人
基本文化价值及其思维方式
个人主义者 集体主义者
平等主义者 等级主义者
以信息为中心 以关系为中心
简化论者 整体论者
线形思维 环形思维
寻求真 寻求道
辩论文化 扯皮文化
他们各自怎样解决谈判程序
无目的的探测
短会 长会
不正式 正式
公事公办地打电话 让中间人加入
信息交换
完全的权威 有限的权威
直接 间接
先提议 先解释
谈判方式
主动出击 询问
急躁 忍耐
签约的条件
达成一笔“好生意” 结成长期的关系
附录二
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谈判桌上谁跟你一边呢？
当提到谈判和结成生意关系时，在中国代表贵公司的人很重要。15年前，一个杰出的中国商业策略专家，奈杰尔·坎贝尔（Nigel Campbell）得出结论，让合适的人参与谈判至关重要：有中国人做经理的外国公司，其谈判就能成功，没有的就不能。
1994年，福特公司任命吉姆·鲍森（Jim Paulson）做中国福特公司的老总时就忽视这种明智的建议。鲍森是一个和蔼可亲的美国中西部的工程师，也是也老福特人，曾在好几个国家从事过设立福特分公司的业务。为了努力让福特公司打入中国市场，他面临着复杂的谈判环境。两方的国家都卷入到了一场有关知识产权法的斗争中。通用汽车公司（GM）、丰田汽车公司（Toyato）和日产汽车公司（Nissan）都埋伏在后面。大量的产品改变需要谈判。更重要的是，鲍森对其中国客户没有文化上的了解。后来，在《时代》（Time）杂志上，他悔恨地说，“我们努力寻找更多有关他们是怎样作出决定的，但是我们没有足够的中国人来跟上海的官员建立密切的联系。”
同时，其重要竞争对手通用汽车公司却有一个叫杨女士（Shirley Yang）的人，她出生于上海，普通话讲得很流利。她父亲是个战斗英雄，其继父做过中国驻美、英、法国的大使。杨女士自1993年担任美国通用汽车公司的顾问，1998年担任负责消费者市场拓展的副总裁。她毕业于美国常青藤盟校，获得过许许多多的奖项，包括因为中美规划委员会的工作而获得的年度风云女性奖（Woman of the Year）。
杨女士还有个优势是：她给通用公司带来了很好的关系。尽管福特公司在初期的投标阶段中出于领先地位，她还是使通用公司嬴得了最后的胜利。到1997年止，在上海的一个投资上十亿美元的新生产线就生产了十万辆中型的别克尊爵（Buick Regal）。
很奇怪的是，福特公司曾有一位理想的人来做这一工作——黄志刚博士（Dr。 Lawrence T。 Wong）。黄博士是中国培养的工程师，掌握着杨女士所掌握了的语言和文化技能，曾是福特台湾公司的总裁。他甚至还拥有杨女士所缺乏的关键的工程专家知识。也许，最能衡量黄博士能力的是他现任职位。从1996年起，他就掌管了香港赛马俱乐部——世界上最重要的赛马俱乐部，年收入120亿美元，也是全中国最大的慈善事业的捐赠者。拥有这样的一张王牌，福特公司怎么又忽略了他呢？
最后，福特公司了解了这一教训，在1998年就任命了一个中国经理——程美玮（Mei…wei Cheng）在北京做福特中国有限公司的总裁。2001年4月，福特公司完成了和重庆长安汽车集团成立合资企业的协议，双方各拥有50％的股份。长安汽车集团是中国第三大汽车公司，合资后就能年产五万辆汽车。我们后来跟上海汽车公司的经理们做的访谈就证实了福特公司在迪尔伯恩（Dearborn）上所犯的关键错误；那就是，首先没有选择象赖利·黄（Larry Wong）这样的人来领导福特中国公司。
《世纪中国》2005…10…28
