纵横捭阖-哈佛谈判术-第25部分

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100000英镑成交，但是坦率他说，140000英镑比较现实。”采取这样一下子让步
的办法，未免太多太快了。即使第一次报价是120000英镑，这样的让步也是太多
太快了。

　　　　但是我方的让步也不能太慢。因为双方的分歧很大，如果我的第三轮报价为
105000英镑，那简直象是开玩笑。

　　　　那么，什么是理想的让步方案呢？合适的让步方案应是：第一轮——买方报
价￡100000第二轮——买方报价￡114000第三轮——买方报价￡127000第四轮—
—买方报价￡135000相应地卖方的要价为：第一轮——卖方要价￡200000第二轮
——卖方要价￡175000第三轮——卖方要价￡160000第四轮——卖方要价￡147000
最后，双方都预期可在第四轮以140000成交。

　　　　上面已经指出了让步的幅度。下面再谈谈以哪些方式进行让步。

　　　　我认为，让步的方式是：

　　　　只有在最需要的时候才让步。经验丰富的谈判人员在可能让步的时候，是不
明说出来的，而只为以后的行动露些口风。在这种情况下，他们惯用的行话是：
“好吧，让我们把这个议题暂时放一放——我想，过些时候它就不再成为一个很
大的障碍了。”对方既然这样说，就应当尊重他的意见，但是当然要确保得到他
所承诺的让步。

　　　　以乐意换乐意，以让步换让步。比如，下列的谈话方式：“啊，现在再继续
谈价格问题对我方来说是很困难的。如果你能谈谈交货问题，我想大概有助于我
们重新考虑价格问题。但象现在这样是不可能的。你的交货条件是什么？先讨论
讨论怎样？”

　　　　□出现僵局时的禁忌（1　）不采取措施，而是一味地相互攻击、激烈地争吵
；（2　）为了打破僵局，在对方的压力下，轻易改变自己原来的立场，作出原则
性让步；（3　）玩弄花招，企图强硬地征服对方。

　　　　以上三点，是在贸易谈判中，谈判人员应极力避免的，否则会招致谈判的失
败。正确的行动和方法如下：当然首先是尽可能避免出现僵持局面。这需要使用
我们讨论过的在谈判开始及随后阶段所采用的那些技巧。

　　　　但是，一旦发现已经陷入僵局，就需要设法解决双方的真正分歧问题。

　　　　打破僵局的基本原则，必须符合人之常情。人们一旦坚定了他们在谈判中所
持的立场，就很难轻易动摇。原因之一是，他们所处的地位（从他所代表的企业
的意义上讲）使他们不得动摇自己的立场；同时，又因为一旦发生了动摇，他们
个人的信誉就岌岌可危了。

　　　　这种“个人”的信誉指的是谈判人员的“面子”。他们总是竭力保住自己的
面子、身份、信誉、尊严。我们必须始终注意确保对方在不丢失面子的情况下做
出让步。这意味着在每轮磋商中，都要显示出谈判双方已经获得了好处，都在达
成一项体面的协议。如果想通过玩弄手法，强硬地征服对方的谈判人员，那注定
会以失败告终。

　　　　现在让我们回到各自存在的真正分歧这个问题上。它影响的不单是谈判人员
的面子问题，而且还关系到企业的利益。

　　　　第一个原则是采取灵活方式解决分歧。我们以前举的例子都是关于价格方面
的，这给人的印象似乎只有价格才可以变动。事实上，价格只是整个贸易洽谈中
诸多可变因素中的一个。价格，对于一方来说可能意义重大，但另一方不一定把
它放在首位，他更关心的可能是交货问题，他可能准备放松价格条件以换取交货
条件的改善，从而双方可以避开尖锐的价格问题。

　　　　这种互相让步方式的谈判只有在横向谈判中，在双方全盘报价（价格、交货、
质量、支付条件等）之后，才有可能。如果磋商是垂直进行的，就不太可能了。
也就是说，当焦点仅集中在一个议题（价格）上，出现了分歧，并且由于双方激
烈的争吵，使大家动了感情，以至互相攻击，在这种情况下，就不可能使用上述
解决办法了。所以，打破因真正分歧而出现的僵局的首要原则，是保持灵活性。

　　　　第二个原则是寻找一条避开矛盾的道路。例如，谈判人员可能在价格上的分
歧很深刻，面临陷入僵局的困境。但是如果仅在价格问题上存在争议，肯定会有
其它避免陷入僵局的道路，如：

　　　　———讨论贴现的问题。

　　　　———讨论付款条件问题。

　　　　———讨论变换产品规格问题。

　　　　—──讨论质量检验问题。

　　　　—──讨论老产品折价问题，等等。

　　　　第三个原则是暂停谈判。这既可以用于一次性谈判的中间（休息），也可以
用于谈判中间的少憩。在休息结束后（可能是一个小憩也可能是较长的间歇）提
出可以接受的、能打破僵局的方案，开始重新讨论。这时，先制定一个双方一致
同意的议程，然后逐步向摸底阶段过渡。

　　　　如果已经施用了这些技巧，仍不奏效，洽谈双方之间的争议仍有导致出现僵
局的可能，怎么办呢？

　　　　一般他说，这些措施都不奏效的情况不会很快地产生。有经验的谈判人员在
别人发现上述措施无效而有必要变换策略以前，往往已经走在前面了。

　　　　如果所有措施都宣告失败，不妨改变一下谈判气氛。

　　　　谈判小组长可以把谈判搬到“高尔夫球俱乐部”之类的地方去。双方谈判人
员可以在开诚布公、坦率和诚恳的气氛中进行非正式交谈，这样，可以缓和谈判
大厅里逐渐凝聚起来的剑拔弩张的气氛，特别是，如果谈判小组领导者本人还未
卷入谈判大厅里的激烈斗争的话，他们可以举办一个冷餐会。

　　　　如果这种方式可以使紧张气氛暂时缓和下来，则谈判局面就被控制住了；改
变洽谈气氛的第二个办法，是调换一批谈判小组成员；第三，是把老板请出来；
第四，是引入第三方作为中间人，或由第三方作为主席主持下一步的谈判。

　　　　□时间期限上的禁忌（1　）盲目地给自己一个谈判截止期，加重自己的心理
负担；（2　）把自己的实际截止期告诉对方；（3　）缺乏耐心，焦躁不安，盲目
采取行动。

　　　　以上三点是在贸易谈判中，必须予以避免的行为，可以视为禁忌。

　　　　有始必有终。任何谈判，哪怕是最困难的谈判，到最后总会有结局。不论这
个结局是什么。假设谈判的开始点为A　，把结束点标为E　，那么什么时间最容易
出现让步行为呢？在谈判时间序列A　、B　、C　、D　、E　的哪一点上呢？

　　　　实践表明，让步总发生在D　与E　之间，即在接近截止期时才会做出让步。而
达成协议几乎都在E　点，甚至在F　点，即在截止期或超过截止期时。不论什么谈
判，最有意义的让步行为和解决问题的关键活动均发生在截止时。原因很简单，
越接近截止期，谈判者的压力就越重。可能因为到时还没有达成协议，产生了焦
虑、失败感；也可能因为长久在外地或异国他乡产生了厌倦。

　　　　沉重的压力迫使他愿意作出让步，获得合同。

　　　　那么谈判的期限又是怎样产生的呢？一是双方在谈判前已经规定了时间期限，
由此构成谈判时间的轮廓。二是开始时并未规定时限，但随后某一方单方面提出，
谈判必须在要个规定的日期完成。三是双方始终不向对方公开自己的时间期限，
谈判漫无尽头地进行着。实际上每方心中都有一个时间的限度。

　　　　在第一种情况下，即使双方有约定的期限，但可能有一方对此期限不以为然，
而另一方却十分重视。换言之，表面上的期限与真正的谈判人员心里掌握着的截
止期是不同的。在第二种情况下，一方提出截止期限，可能是那

　　　　方真正想结束谈判的时限，也可能是一种战术，它构成对方的一种时间威胁。

　　　　在第三种情况下，双方对时间似乎毫不在意，让谈判旷日持久地进行下去，
但实际上，谁都不会真正地对时间抱无所谓的态度。

　　　　由此可见，如果知道对方的真正的截止期，而对方不知道或不让对方知道己
方的截止期，那么就能掌握优势。据此，可得出关于时间期限战术的几个要点：
（1　）永远不要给自己盲目地定一个截止期。应该知道，截止期本身就是谈判的
结果。既然截止期是谈判得出的结果，那么结果是可以谈判的。

　　　　（2　）在相互对立的谈判中，千万别向对方暴露自己的实际截止期。向对方
暴露自己的截止期，就把自己的压力点告诉了对方。

　　　　（3　）耐心观察和发现对方的实际截止期，即使对方表现得平静而冷淡，但
他们总是有一个截止期的。要有忍受紧张压力的耐心，控制自己、掌握时机。当
你不知道应该做什么的时候，最好的办法就是什么也不做。不相信最后期限具有
冒险性。要考虑一下接近或超过截止期会带来什么危害。

　　　　八、交易达成阶段的禁忌

　　　　□交易结局即将明朗的禁忌经过一番艰苦的讨价还价，该谈的每个问题都已
经谈过，取得了不少进展，但也存在最后的一些障碍，交易已经渐趋明朗，谈判
接近尾声，在谈判的最后阶段，应当有敏锐的谈判观察能力，如果对对方发出的
成交信号反应迟钝，就会坐失良机。如果放松警惕，急于求成，对对方使用高压
政策，则可能前功尽弃，功亏一篑，如果过分地表露自己的成交热情，就会迫使
自己作出更大的让步。

　　　　收尾在很大程度上是一种掌握火候的艺术。通常会发现，一场谈判旷日持久，
进展甚微，然后由于某种原因，大量的问题会神速地得到解决，双方在做一些让
步，而最后的细节在几分钟内即可拍板。一项交易将要明确时，双方会处于一种
准备完成的激奋状态，这种激奋状态的出现，往往由于一方发出成交信号所致。

　　　　各个谈判者使用的成交信息是不尽相同的，但常见的有以下几种：（1　）谈
判者用最少的言辞阐明自己的立场。谈话中表达出一定的承诺意愿，但不包含讹
诈的成分。比如：“好，这就是我最后的主张，现在就看你的了。”

　　　　（2　）谈判者所提的建议是完整的，绝对的，没有不明确之处。如果他的建
议未被接受，除非中断谈判，谈判者没有别的出路。

　　　　（3　）谈判者在阐述自己的立场时，完全是一种最后决定的语调。坐直身体，
双臂交叉，文件放在一边，两眼紧盯对方。不卑不亢，没有任何紧张的表示。

　　　　（4　）回答对方的任何问题尽可能简单，常常只回答一个“是”或“否”。

　　　　使用短词，很少谈论据，表明确实没有折衷的余地。

　　　　（5　）一再向对方保证，现在结束是对他最有利的。告诉他一些好的理由。

　　　　发出这些信号，目的在于推动对方脱离勉勉强强或惰性十足的状态，而达成
一个承诺，设法使对方行动起来。这时应注意的是：如果过分地使用高压政策，
有些谈判对手就会退出，如果过分地表示出你希望成交的热情，对

　　　　方就可能会不让一步地向你进攻。

　　　　□最后一次报价的禁忌（1　）报价过晚，或者过于匆忙。

　　　　（2　）让步幅度太大，显得过于慷慨，让步幅度太小，显得毫无意义。

　　　　有时，当谈判进展到最后，双方只是在最后的某一两个问题上尚有不同意见，
需要通过让步才能求得一致，签订协议。在碰到这种情况时，怎样作出最后让步
呢？

　　　　第一，最后让步的时间，不能过早，也不能过晚。

　　　　第二，最后让步的幅度，不能太大，也不能大小。

　　　　在让步的时间上，如果让步过早，对方会认为这是前一阶段讨价还价的结果，
而不认为这是本方为达成协议而作出的终局性的最后让步。这样对方就会得寸进
尺，继续步步紧逼。如果让步时间过晚，往往会削弱对对方的影响和刺激作用，
并增加了前面谈判的难度。

　　　　为了选择最佳的让步时间，使最后的让步达到最佳的效果，比较好的做法是
将最后的让步分成两个部分，主要部分在最后期限之前作出，以便让对方有足够
的时间来品味；而次要部分作为最后的“甜头”，要排在最后时刻作出。这就犹
如一顿丰盛的酒宴，最后让步中的主要部分恰似最后一道大菜，掀起一个高潮，
也是最后的高潮，而次要部分的让步则似在大菜之后，酒宴结束时上桌的最后一
碟水果，使人吃后感到十分舒心。

　　　　在让步幅度上，如果幅度太大，对方反而不大相信这是本