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第25部分

纵横捭阖-哈佛谈判术-第25部分

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100000英镑成交,但是坦率他说,140000英镑比较现实。”采取这样一下子让步
的办法,未免太多太快了。即使第一次报价是120000英镑,这样的让步也是太多
太快了。

    但是我方的让步也不能太慢。因为双方的分歧很大,如果我的第三轮报价为
105000英镑,那简直象是开玩笑。

    那么,什么是理想的让步方案呢?合适的让步方案应是:第一轮——买方报
价£100000第二轮——买方报价£114000第三轮——买方报价£127000第四轮—
—买方报价£135000相应地卖方的要价为:第一轮——卖方要价£200000第二轮
——卖方要价£175000第三轮——卖方要价£160000第四轮——卖方要价£147000
最后,双方都预期可在第四轮以140000成交。

    上面已经指出了让步的幅度。下面再谈谈以哪些方式进行让步。

    我认为,让步的方式是:

    只有在最需要的时候才让步。经验丰富的谈判人员在可能让步的时候,是不
明说出来的,而只为以后的行动露些口风。在这种情况下,他们惯用的行话是:
“好吧,让我们把这个议题暂时放一放——我想,过些时候它就不再成为一个很
大的障碍了。”对方既然这样说,就应当尊重他的意见,但是当然要确保得到他
所承诺的让步。

    以乐意换乐意,以让步换让步。比如,下列的谈话方式:“啊,现在再继续
谈价格问题对我方来说是很困难的。如果你能谈谈交货问题,我想大概有助于我
们重新考虑价格问题。但象现在这样是不可能的。你的交货条件是什么?先讨论
讨论怎样?”

    □出现僵局时的禁忌(1 )不采取措施,而是一味地相互攻击、激烈地争吵
;(2 )为了打破僵局,在对方的压力下,轻易改变自己原来的立场,作出原则
性让步;(3 )玩弄花招,企图强硬地征服对方。

    以上三点,是在贸易谈判中,谈判人员应极力避免的,否则会招致谈判的失
败。正确的行动和方法如下:当然首先是尽可能避免出现僵持局面。这需要使用
我们讨论过的在谈判开始及随后阶段所采用的那些技巧。

    但是,一旦发现已经陷入僵局,就需要设法解决双方的真正分歧问题。

    打破僵局的基本原则,必须符合人之常情。人们一旦坚定了他们在谈判中所
持的立场,就很难轻易动摇。原因之一是,他们所处的地位(从他所代表的企业
的意义上讲)使他们不得动摇自己的立场;同时,又因为一旦发生了动摇,他们
个人的信誉就岌岌可危了。

    这种“个人”的信誉指的是谈判人员的“面子”。他们总是竭力保住自己的
面子、身份、信誉、尊严。我们必须始终注意确保对方在不丢失面子的情况下做
出让步。这意味着在每轮磋商中,都要显示出谈判双方已经获得了好处,都在达
成一项体面的协议。如果想通过玩弄手法,强硬地征服对方的谈判人员,那注定
会以失败告终。

    现在让我们回到各自存在的真正分歧这个问题上。它影响的不单是谈判人员
的面子问题,而且还关系到企业的利益。

    第一个原则是采取灵活方式解决分歧。我们以前举的例子都是关于价格方面
的,这给人的印象似乎只有价格才可以变动。事实上,价格只是整个贸易洽谈中
诸多可变因素中的一个。价格,对于一方来说可能意义重大,但另一方不一定把
它放在首位,他更关心的可能是交货问题,他可能准备放松价格条件以换取交货
条件的改善,从而双方可以避开尖锐的价格问题。

    这种互相让步方式的谈判只有在横向谈判中,在双方全盘报价(价格、交货、
质量、支付条件等)之后,才有可能。如果磋商是垂直进行的,就不太可能了。
也就是说,当焦点仅集中在一个议题(价格)上,出现了分歧,并且由于双方激
烈的争吵,使大家动了感情,以至互相攻击,在这种情况下,就不可能使用上述
解决办法了。所以,打破因真正分歧而出现的僵局的首要原则,是保持灵活性。

    第二个原则是寻找一条避开矛盾的道路。例如,谈判人员可能在价格上的分
歧很深刻,面临陷入僵局的困境。但是如果仅在价格问题上存在争议,肯定会有
其它避免陷入僵局的道路,如:

    ———讨论贴现的问题。

    ———讨论付款条件问题。

    ———讨论变换产品规格问题。

    —──讨论质量检验问题。

    —──讨论老产品折价问题,等等。

    第三个原则是暂停谈判。这既可以用于一次性谈判的中间(休息),也可以
用于谈判中间的少憩。在休息结束后(可能是一个小憩也可能是较长的间歇)提
出可以接受的、能打破僵局的方案,开始重新讨论。这时,先制定一个双方一致
同意的议程,然后逐步向摸底阶段过渡。

    如果已经施用了这些技巧,仍不奏效,洽谈双方之间的争议仍有导致出现僵
局的可能,怎么办呢?

    一般他说,这些措施都不奏效的情况不会很快地产生。有经验的谈判人员在
别人发现上述措施无效而有必要变换策略以前,往往已经走在前面了。

    如果所有措施都宣告失败,不妨改变一下谈判气氛。

    谈判小组长可以把谈判搬到“高尔夫球俱乐部”之类的地方去。双方谈判人
员可以在开诚布公、坦率和诚恳的气氛中进行非正式交谈,这样,可以缓和谈判
大厅里逐渐凝聚起来的剑拔弩张的气氛,特别是,如果谈判小组领导者本人还未
卷入谈判大厅里的激烈斗争的话,他们可以举办一个冷餐会。

    如果这种方式可以使紧张气氛暂时缓和下来,则谈判局面就被控制住了;改
变洽谈气氛的第二个办法,是调换一批谈判小组成员;第三,是把老板请出来;
第四,是引入第三方作为中间人,或由第三方作为主席主持下一步的谈判。

    □时间期限上的禁忌(1 )盲目地给自己一个谈判截止期,加重自己的心理
负担;(2 )把自己的实际截止期告诉对方;(3 )缺乏耐心,焦躁不安,盲目
采取行动。

    以上三点是在贸易谈判中,必须予以避免的行为,可以视为禁忌。

    有始必有终。任何谈判,哪怕是最困难的谈判,到最后总会有结局。不论这
个结局是什么。假设谈判的开始点为A ,把结束点标为E ,那么什么时间最容易
出现让步行为呢?在谈判时间序列A 、B 、C 、D 、E 的哪一点上呢?

    实践表明,让步总发生在D 与E 之间,即在接近截止期时才会做出让步。而
达成协议几乎都在E 点,甚至在F 点,即在截止期或超过截止期时。不论什么谈
判,最有意义的让步行为和解决问题的关键活动均发生在截止时。原因很简单,
越接近截止期,谈判者的压力就越重。可能因为到时还没有达成协议,产生了焦
虑、失败感;也可能因为长久在外地或异国他乡产生了厌倦。

    沉重的压力迫使他愿意作出让步,获得合同。

    那么谈判的期限又是怎样产生的呢?一是双方在谈判前已经规定了时间期限,
由此构成谈判时间的轮廓。二是开始时并未规定时限,但随后某一方单方面提出,
谈判必须在要个规定的日期完成。三是双方始终不向对方公开自己的时间期限,
谈判漫无尽头地进行着。实际上每方心中都有一个时间的限度。

    在第一种情况下,即使双方有约定的期限,但可能有一方对此期限不以为然,
而另一方却十分重视。换言之,表面上的期限与真正的谈判人员心里掌握着的截
止期是不同的。在第二种情况下,一方提出截止期限,可能是那

    方真正想结束谈判的时限,也可能是一种战术,它构成对方的一种时间威胁。

    在第三种情况下,双方对时间似乎毫不在意,让谈判旷日持久地进行下去,
但实际上,谁都不会真正地对时间抱无所谓的态度。

    由此可见,如果知道对方的真正的截止期,而对方不知道或不让对方知道己
方的截止期,那么就能掌握优势。据此,可得出关于时间期限战术的几个要点:
(1 )永远不要给自己盲目地定一个截止期。应该知道,截止期本身就是谈判的
结果。既然截止期是谈判得出的结果,那么结果是可以谈判的。

    (2 )在相互对立的谈判中,千万别向对方暴露自己的实际截止期。向对方
暴露自己的截止期,就把自己的压力点告诉了对方。

    (3 )耐心观察和发现对方的实际截止期,即使对方表现得平静而冷淡,但
他们总是有一个截止期的。要有忍受紧张压力的耐心,控制自己、掌握时机。当
你不知道应该做什么的时候,最好的办法就是什么也不做。不相信最后期限具有
冒险性。要考虑一下接近或超过截止期会带来什么危害。

    八、交易达成阶段的禁忌

    □交易结局即将明朗的禁忌经过一番艰苦的讨价还价,该谈的每个问题都已
经谈过,取得了不少进展,但也存在最后的一些障碍,交易已经渐趋明朗,谈判
接近尾声,在谈判的最后阶段,应当有敏锐的谈判观察能力,如果对对方发出的
成交信号反应迟钝,就会坐失良机。如果放松警惕,急于求成,对对方使用高压
政策,则可能前功尽弃,功亏一篑,如果过分地表露自己的成交热情,就会迫使
自己作出更大的让步。

    收尾在很大程度上是一种掌握火候的艺术。通常会发现,一场谈判旷日持久,
进展甚微,然后由于某种原因,大量的问题会神速地得到解决,双方在做一些让
步,而最后的细节在几分钟内即可拍板。一项交易将要明确时,双方会处于一种
准备完成的激奋状态,这种激奋状态的出现,往往由于一方发出成交信号所致。

    各个谈判者使用的成交信息是不尽相同的,但常见的有以下几种:(1 )谈
判者用最少的言辞阐明自己的立场。谈话中表达出一定的承诺意愿,但不包含讹
诈的成分。比如:“好,这就是我最后的主张,现在就看你的了。”

    (2 )谈判者所提的建议是完整的,绝对的,没有不明确之处。如果他的建
议未被接受,除非中断谈判,谈判者没有别的出路。

    (3 )谈判者在阐述自己的立场时,完全是一种最后决定的语调。坐直身体,
双臂交叉,文件放在一边,两眼紧盯对方。不卑不亢,没有任何紧张的表示。

    (4 )回答对方的任何问题尽可能简单,常常只回答一个“是”或“否”。

    使用短词,很少谈论据,表明确实没有折衷的余地。

    (5 )一再向对方保证,现在结束是对他最有利的。告诉他一些好的理由。

    发出这些信号,目的在于推动对方脱离勉勉强强或惰性十足的状态,而达成
一个承诺,设法使对方行动起来。这时应注意的是:如果过分地使用高压政策,
有些谈判对手就会退出,如果过分地表示出你希望成交的热情,对

    方就可能会不让一步地向你进攻。

    □最后一次报价的禁忌(1 )报价过晚,或者过于匆忙。

    (2 )让步幅度太大,显得过于慷慨,让步幅度太小,显得毫无意义。

    有时,当谈判进展到最后,双方只是在最后的某一两个问题上尚有不同意见,
需要通过让步才能求得一致,签订协议。在碰到这种情况时,怎样作出最后让步
呢?

    第一,最后让步的时间,不能过早,也不能过晚。

    第二,最后让步的幅度,不能太大,也不能大小。

    在让步的时间上,如果让步过早,对方会认为这是前一阶段讨价还价的结果,
而不认为这是本方为达成协议而作出的终局性的最后让步。这样对方就会得寸进
尺,继续步步紧逼。如果让步时间过晚,往往会削弱对对方的影响和刺激作用,
并增加了前面谈判的难度。

    为了选择最佳的让步时间,使最后的让步达到最佳的效果,比较好的做法是
将最后的让步分成两个部分,主要部分在最后期限之前作出,以便让对方有足够
的时间来品味;而次要部分作为最后的“甜头”,要排在最后时刻作出。这就犹
如一顿丰盛的酒宴,最后让步中的主要部分恰似最后一道大菜,掀起一个高潮,
也是最后的高潮,而次要部分的让步则似在大菜之后,酒宴结束时上桌的最后一
碟水果,使人吃后感到十分舒心。

    在让步幅度上,如果幅度太大,对方反而不大相信这是本

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