哈佛经典职业经理人培训 全套教-第62部分
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的最终影响也不确定。
□ 决策树方法
大多数重要决策不是在一个时点作出，而是分阶段作出的。例如：某炼油厂在考虑扩充为化肥厂的可能性时，可能采取以下步骤：
（1）花费10万美元去调查化学肥料的供求情况。
（2）如调查结果表明生产化肥有利可图，再支出2百万美元建立试验工厂去研究生产方法。
（3）根据试验研究结果估计的化肥成本与通过市场调查预测的化肥销路，作出放弃这个计划、还是建设一个大化肥厂或小化肥厂的决定。
可见，最后的决定实际上是分步骤作出的，以后的决定取决于以前决定的结果。
决策过程的前后顺序如用图形表示出来，就像树枝的分杈，因而取名为决策树。假定炼油公司已分析了化肥的供求情况并完成了试验工厂的研究工作，决定着手建设一个化肥厂。公司面临的选择是建大厂还是建小厂。它估计工厂产品的未来需求情况如下：高额需求为50％，中等需求为30％，低额需求为20％。净现金流量（销售收入减去经营成本）皆根据需求折算为现值，其建设大厂的变动幅度从880万美元到140万美元，建设小厂的幅度则从260万美元到140万美元。
因为已知需求概率，就能找出现金流量的期望值。最后，可从预期净收入减去投资支出，求得每个方案的预期净现值。在本例中，大厂的预期净现值是730000美元，小厂为300000美元。
既然大厂的净现值较高，是否就应决定建大厂呢？也许如此，但并不一定。必须注意：建设大厂所得结果的变动幅度较大，实际净现值的变动幅度从380万美元到…360万美元。而建设小厂的相应幅度只是从60万美元到…60万美元。因为和建设大厂和建设小厂要求的投资额不等，我们必须考查净现值可能性的变差系数，以便确定哪一个方案要冒较大的风险。大厂的现值变差系数是4。3，而小厂仅为1。5。可见，决定建大厂的风险较大。
要是企业建了一个大厂，需求又大，销售量与利润都会很多。然而，要是建了一个大厂而没有什么需求，销售量小就会招致亏本而不是赚钱。企业要是建了一个小厂，需求大时，销售量与利润比建大厂所能得到的要少些；但万一需求小的话，却不会亏本。因此，建大厂的决策比建小厂的决策风险大。调查研究市况的费用实际上是一种减小建厂决策中的不确定程度的开支。这种调查研究增多了关于需求概率的信息，从而降低了不确定的水平。
□ 计算机模拟
计算机模拟是另一种能用来帮助企业经理在不确定条件下进行决策的方法。为了举例说明这种方法，让我们来研究一下某纺织工厂的建设情况。该厂的建造成本还不能准确计算出来，估计约为15000万美元。如果在建造过程中不发生困难，成本可能低到12500万美元。但也有可能由于发生各种不测事件——如罢工、原材料意外涨价、技术上出问题等——而使投资支出高达22500万美元。
新厂将可经营好多年，其产品销售收入取决于该地区的人口和居民收入的增长情况、同行业的竞争程度、合成纤维的研究和开发以及外国纺织品的进口限额。其经营成本则将取决于生产效率、原材料和工资水平的升降趋向，等等。由于销售收入和经营成本都是不确定因素，每年利润也就不确定了。
假使能为每个主要的成本因素与收入因素搞个概率分布，就能建立一个计算机程序来模拟可能发生的事件。计算机实际上从每个有关分布中任取一值，把它与从其他分布中选出的其他值结合起来，提供估计利润额与投资净现值即利润率。这个特定的利润额与利润率只适合于这次试验选出的特定值的组合。计算机继续选择其他各组的值，就可能为几百次试验算出另外一些利润额与利润率。把计算各个不同利润率的次数加以统计保存下来，计算机运转完毕后，可按照不同利润率的出现次数绘成一个频数分布。
在应用计算机模拟进行风险分析的问题上，最后应当指出；这种方法要求取得投资支出、单位销售量、产品价格、投入要素价格、资产使用期限等许多变量的概率分布，并需要支出相当多的程序设计费用与计算机运转费用。因此，全盘模拟一般并不适用（但如关于扩建大型工厂或生产新产品等规模大而花钱多的计划的决策除外）。在这些例外情况下，即企业要决定是否实行一项需要支出千百万美元的大规模计划时，计算机模拟有助于深入评比各个可供选择的方案的优缺点。
□ 极大极小决策准则
在关于不确定条件下作决策问题的文献中广泛讨论的一个决策判据，是极端保守的极大极小判据。这个判据表明决策者应在各个方案中选择一个最坏可能结果提供最好报酬的方案。具体做法是：找出每个方案的最坏可能结果即极小值，然后选出其最坏结果能提供最大报酬即极大值的那个方案。因此，这个判据将能指导人们去使最小可能结果最大化。
虽然这个决策判据的明显缺点是只考查了每个方案最不利的结果，但也不应因它对某些决策的应用过于简单化而马上予以摒弃。极大极小判据含有了一种对风险非常厌恶的假设；因此我们可以联系可能带来灾难性后果的决策去加以运用。换句话说，当决策者比较的各个方案包含有威胁到企业生存的自然状态的后果时，极大极小判据可能是有助于作出决策的一种适宜方法。同样，如果主要自然状态将取决于决策者所采取的行动方案，极大极小决策准则也许最合用。一个加油站的经理在同它竞争的附近加油站降低供油价格或维持现价的条件下考虑降价问题的情况，可能就是如此。
□ 极小极大遗憾决策准则
我们要探讨的另一种决策判据是把一项决策的相对“损失”（而不是它的绝对结果）用作决策的依据。这种决策准则称为极小极大遗憾判据，它要求决策者设法使与一项错误决策的机会成本相联系的事后遗憾最小。
为了阐明这种方法，我们必须较详细地研究机会损失或“遗憾”的概念。机会损失可定称为按照自然状态制订的某一方案的可能利润与最高的可能利润之间的差额。其原因在于：不管我们采用哪种决策判据，在不确定条件下实际得到的利润，往往低于事先对结果有完全了解时可能获得的最大利润。
表2．1．9上方左格内的2250美元是油井产油利润额7500美元减去投资在政府债券的结果5250美元得出的。要注意机会损失总是正值（或零），因为在任何情况下，它都是从自然状态的最大利润中减去的。
极小极大遗憾判据会使决策者选择政府债券投资，因为这一决策将使他可能遭受的最大遗憾或机会损失最小。在这种情况下，最大遗憾仅为2250美元（石油投资事业成功会出现这个结果）。投资者要是把资金投于钻井而找不到石油，就会遭到2750美元的机会损失，比同投资政府债券相关的最大遗憾多出500美元。
六、成本利润分析
成本利润分析在管理经济学中占有中心地位。这是因为企业每项经营管理决策都需要比较其有关活动的成本与效益。例如，企业扩大生产的决策要求把增加销售量的收入增加额和较高的生产成本相比较。同样，它扩充固定资产的决策要求比较投资的预期收入和获取新资产的资金成本。又如，广告计划的预期利益必须同其预期支出进行比较。甚至对是否开辟一个职工停车场或整修职工食堂等这样一类问题作出决定时，也要比较其计划开支与主观上估计这些职工福利设施可能给生产带来的好处。在上述各种情况下，企业进行适当的决策分析时，都需要把决策行动的效益与其成本相比。
泛美世界航空公司，连续七年的亏损总额达305800000元后，被迫在20世纪70年代中期，采取严厉措施来削减成本。在1968—1976年间，泛美世界航空公司裁减了11500名雇员。这样做，使该公司成为世界上第二个最有效率的航空公司（按每个雇员所完成的吨公里数）。因为，在短程运输线上，在泛美航空公司机群中占很大比重的巨型波音747飞机，不能有效地使用，所以，公司不得不放弃许多短程运输线。最后，泛美航空公司的管理部门宣布，凡是不能迅速向公司贡献现金的航线一律停业。不幸的是，放弃这些航线（这些航线在未来很可能盈利，而且，在这些航线上，企业已经花费了大量的开发资金）使企业明显减少了长期增长的机会。
到20世纪80年代初期，泛美航空公司（和其它许多航空公司）仍然处于亏损状况。有些航空公司的麻烦，是来自燃料价格上涨，利息率上升以及经济衰退。1979年，泛美世界航空公司与国民航空公司合并，以及随后出现的经营效率低，使它的困境更加恶化。1981年，泛美世界航空公司又试图通过辞退主管人员，解雇一些其他雇员，要求工会接受削减工资和调整航线的办法来降低成本。与此相对照，迪尔特航空公司是一家在1981年美国屈指可数的几个盈利的航空公司之一。通过长期计划和激发雇员积极性的努力，这家公司已在骨干航空工业，取得了最高的生产率。
1976年德克萨斯仪器公司在削减成本方面，取得了如此卓著的成效，以致它能以单价20元出售计数表，从而使它在计数表市场上，具有举足轻重的影响。然而，1981年，该公司宣布，它正在撤离计数表和磁泡储存器市场。有些人认为该公司之所以采取这种行动，是因为它的计算机和半导体，在市场上继续站稳脚跟所必需的资本的成本太高所致。另一些分析家则认为，该公司转让钟表业务的重要原因是由于它缺乏销售技术。一位高级副总裁说：“……我们的管理人员，在分析有关制造和设计成本方面，花费了过多的时间，而在考虑使产品打入市场的费用——维持费和广告费方面，花费的时间过少。我正试图推广有关设计销售成本的准则，以便确保使产品打入市场的费用计划，纳入我们的战略计划。”
与此同时，其它企业也存在着控制成本方面的困难。美国汽车制造厂在与日本轿车制造厂竞争方面存在的困难，是众所周知的。就连塞尔斯？罗巴克公司也存在着成本方面的难题——人们已经继言，该公司已经成了这一行业中费用最高的大型企业。那些从事有关法律业务的企业，也同样面临着控制成本问题。另外，1981年，在堪萨斯市，发生了吊桥坍塌事故，这一事故的发生是由于一个裂缝引起的。但是，假如在大型建筑的建造方面，削减成本的压力不那么大的话，那么，就不会存在那个裂缝。
不管怎样，美国许多企业都把主要的重点放在控制成本上。据商业周刊报道：“……遍布全国的企业，都把焦点放在较快、较便宜地生产较好的产品上。他们认识到，如果产品成本太高而无法投产，或质量太差而无销路，那么，构想得最好的战略计划或销售分析，都是毫无用处的。他们提出了，旨在准确确定每一个能够提高企业在最低可能成本上，制造产品的能力，并且经营方向为迅速赚钱的总体规划。”
如果企业能把其单位产品成本，降到其所在行业具有可比性企业的产品成本以下，那么，它就可以在创造利润方面，取得主动权——它既可以通过按与其竞争者的产品价格相同的价格出售，而取得较大的价格与成本之间的差额利润；也可以通过按较低价格出售，而获得较大的市场份额。
□ 成本的理论分析
“成本”这个术语可以用各种不同方式来下定义，一般来说，成本是指为获得一件物品所要支付的价格。假如用现款购进一件产品并立即加以使用，在这种情况下，给它的成本下定义并加以测定，当然不会有什么问题。然而，把买来的物品储存一个时期后再来使用，情况就趋于复杂了。如果买进一项准备以不同的使用率在某个不定的期间来使用的固定资产，问题就显得更为尖锐了。那么，在任何一个特定时期使用这项固定资产的成本究竟是什么呢？
在具体应用场合下应该使用的成本数字叫做相关成本。当企业会计人员编制本企业所得税申报单时，法律要求他们列出购置生产用劳动力、原材料和机器设备等方面所实际支出的金额。因此，为了纳税，表现为企业实际支出金额的历史成本就是相关成本。这种相关成本也适用于企业向证券交易管理委员会提供的报告和它给股东提出的利润报告。
然而，对企业经营管理决策来说，历史成本就可能不适宜了。在一般情况下，现
