哈佛经典职业经理人培训 全套教-第398部分
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三、优秀的经理人才必须能确切评估出企业各项需求的轻重缓急，并给予适当的重视。 四、经理人员不应该牵扯进不相干的事务之中，他必须能分辩出何为重要的事。然而，他应该试着尽量减少办公的时数，将精力完全投注于领导上。
五、欲实现优良的绩效，经理人员必须能以身作则，拥有良好的人际关系，并能知人善任。只有上、下共同全力以赴，方能达到预计的效果。 六、另外还有一些应该具备的特性：
——不可轻易发怒。
——具有哲人的气质。
——参与户外活动，以增进身心活力充沛。
（一九八一年三月于南非）
十二、营销和生产力
唐纳？肯杜尔
——比斯高公司行政主管
管理的艺术、经济的法则、不成文的商业道德规范、社交关系的技巧、以及领导人的责任，这些内容我们已教给下一代了，然而，我们有没有必要让他们知道，在生意上遇到有强劲、精明的竞争对手，是用钱都买不到的“好事”？我们下一代是否知道，竞争乃是重燃斗志，维持成功的真正力量？
有很多人苟且偷生，毫无竞争之志，最后终于白头以终。对于这类人，我只感到悲哀。打从做生意以来，我一直很感激生意竞争对手。这些人有的比我强，有的比我差；但不论其行与不行，他们虽令我跑得更累，但也跑得更快。
事实上，脚踏实地的竞争，最足以保障一项企业的生存。由于竞争，我们工厂更具现代化，员工受到更多的训练，生产线也随之扩大；因为，竞争比荣耀、野心、利益更能推动一间公司的业务。
对于接班人，不论其为男或女，我都要求他们重新去过竞争性的生活，要求他们不要只满足于与对手平起平坐，亦即不要满足于产品质量和生产设备不输他人；换言之，我要求他们要“超过”对手。对我而言，超过对手乃是此生中获得成功、幸福的唯一途径。 （一九八一年四月于美国）
格富斯
——RCA行政主管
唯有知道别人过得怎样，我们才真正能判断自己过得是好是坏。这个道理可用例子来说明。
我们有两个最为成功的经营单位，二者多年来一直保持销售与营利的最佳记录。然而，它们的年度营利额远低于两间与我们竞争的公司；其中一公司的货品销售额与我们一样，获利却比我们多出2500百万，另一公司甚至多出5000万。经多方研究之后，我们找到失败原因，那就是：虽然我们跟别的公司一样采取自动化生产方式，却无法像他们那样，降低自动化的成本。
由上例看来，一个公司的营业，其真正好坏是要与对手比较才能知道的。
（一九八一年十二月于美国）
唐纳？邦伦
——能得利公司总裁
生产力的提高，其正确的起点是了解行销的概念。生产力本身并非目的，而是达成目的的一个“手段”；此目的就是：令消费者满意。我之所以作如此的强调，其主要原因有二点： 一、根据我个人的了解，某类人物——尤其是那些对我们经济决策有重要影响力的人，仍然不知道行销概念的重要性，并对其意义、目的及利益有所误解。 二、由此，他们在解决我们的经济困难时，往往把“成本投资”等同于“生产力”，并将后者视为目的。
当然，成本投资在某些情况下，的确有助于生产力，而且，增加资本也能推动某些事业的成功。但是，如果那些左右我们社会经济的人认为，一个促进成本递增的计划，其本身能促进事业成功，那么，他们的想法则是容易引人走错方向，也可能造成资源浪费。事实上，成本投资与生产力并非经济发展、复苏的万灵丹；要达到这样，我们的产品必须能满足消费者的需要和期待，并一次又一次地激起其购买欲。
洛特？福特
——信佳福特集团行政主管
信佳集团乃是世界上经营酒店、酒席的最大集团。我们都是这一集团的售货员，且以此为荣。我们的集团能吸引、留住一流的管理人才，因为，我们能正确地了解其需要与抱负。并予以实现的机会。因此，员工都以公司为家，大家有强烈的共识，不论身份高低都能卖命做事，而就这点来说，集团上上下下都算是推销公司货品的售货员。
我们让顾客抽样检查我们的货品（酒席），然而，其好坏只有十分之一决定于外观和材料，十分之九取决于服务品质。好的服务是顾客是否再上门的主要因素，而生意是否成功，则要看顾客能否再上门，因此，生意的成功，取决于良好的服务。 为了把生意做成，我们的行销部门首先要吸引客人，而这可通过多种渠道如邮寄宣传单，做电视广告，或派人家访。反正，只要客人被吸引住，服务就是进一步做成生意的手段；因此，我们公司特别重视员工服务的态度、素质的训练。
然而，公司并不采取死硬的管理方式，而鼓励每个主管、经理“独挡一面”，在不违背大原则的方式下发挥其独有的才能，争取个人的成就。不过，我们基本上仍然要求各级主管和基层人员具备一种能力——向客人证明我们的货品是货真价实的。
作为一个庞大的团体，公司每年花二百五十万英镑于训练工作上，这些训练包罗万象，并不止于管理方面。我们投下了大量的训练资金，目的是希望员工能以工作为荣，能对顾客展开笑靥，殷勤大方。员工有没有这些能力，直接决定了服务品质的高低，而且亦是顾客是否再上门的关键所在。 （一九八一年九月于英国）
华特？高史密斯
——指导员训练中心主任
私人企业的负责人大概都明白，成本投资与年度支出是有所不同的，然而他们很少区分短期经营开支和那些回收很慢的年度投资。
这些回收慢的投资项目包括了产品的研究发展、管理工作的发展、人员训练、市场调查，整个企业各部的系统发展，以及其他有潜在利益的活动的发展。 然而，会计决算程序不把这种“年度性”投资与一般经营支出区分开来，所以，在缩减支出，增加利益的原则下，后者往往是被开刀的对象，理由是，公司这种作法的确能收到眼前的实效。
只顾眼前利益而忽视长期性投资，纵使可令人陶醉于一时，却有害于公司中、长期的远景，我本人认为，许多英、美公司即犯上面这一毛病，故使其经营发展无法拓展开来。更糟糕的是，这些公司一向都以短期的相对性成果来衡定公司的成绩，而不愿意为长远的利益投资，因此，公司往往在发展途中萎缩、倒闭。与英美公司比较起来日本的公司便没有这种眼光短浅的弊端，同样地，它们敢于作回收很慢的长期性投资，故其能在很多逆境中屹立不倒，保持强劲的竞争力。 然而，年度投资的计划在一般的年度利益结算与分红的会计制度下，往往难有持久的推行，因为，这种制度无法充分应用年度盈余来支持长期性的投资计划。再者，年度性投资亦有其不可避免的缺点；但即使如此，如果公司要有美好的远景，那么，董事与各级主管纵使在经济萧条时亦应坚持年度性投资，并使股东及员工了解其重要性。
但是，一个局外的旁观者几乎不可能了解到，放弃眼前利益而作年度性投资，此中是有智慧存在的。再者，主管在作企业决策时，如果能自觉地区分年度性投资和一般经营开支，则公司必能保持其发展的弹性与活力。 因此，对很多公司而言，年度性投资远比一般的经营成本投资更为重要，而缺少或减少这类投资，甚至可能导致公司僵化的后果。由此看来，时至今天，我们应该打破“本小利大”的这个迷障了。
唐纳？邦伦
——宏奇公司总裁
如果我们能同时发展行销与生产，则二者不仅相辅相成，亦能达成二者存在的唯一目的：满足社会的需要。
因此，我个人以为，恰当且一贯的行销概念，就如同一张地图和一个罗盘一样，能为我们指示出生产的方向与目的；即使我们找错了目的，亦可重新调整方向，再度出发。由此看来，如果缺乏目的的观念，即使我们走得多快多远，亦只是徒费气力而已；同样的，没有正确的行销观念，生产力的提供只能造成浪费。 （一九八一年四月于英国）
十三、管理与启示
尼古拉斯？古狄逊
——证券交易所主管
就如一个倔强的应试者一样，我故意扭曲本书编者丢给我的问题，换言之，当他问我“如何管理？”时，我故意认为此一问题并非在寻求一当代企业管理的理论。其实，我不想对任何人说一套这样的理论，因为我不以为自己有此能力；而编者少了我的一篇，也照样可以编出“管理大师如是说”这本书。事实上，假如真的要我写一篇专论企管的文章，我很可能暴露出自己才疏学浅的弱点，而失去在管理事业上已有的小声望。
因此，下文不采取严格方式来谈管理，而代之以如何巧妙处事为论题。
我工作繁忙，有两份正差，数份兼差，从不会像查尔斯？蓝姆那样，抱怨时间多得无法处理、打发。事实上，时间是我生活里最缺乏的日用品。因此，我个人以为，自处的第一条规则，是有方法地控制、安排、并善用时间。不要想一石二鸟，同时做两件事，即使天才也无法同时把两件事做好；反之，你应该事前把一天的工作时间分配妥当；更重要的是，剔除不重要的工作，推掉不必要的应酬，亦不要花时间为例外的事情拟定规划。
就节省时间来说，第二条规则与第一条是息息相关，其内容是：不要看电视、报纸，尤其是贪图复印机的便利，印一大堆资料来看，破坏了生活的秩序，理由是，电视、报纸所传递的信息，其价值大都是朝生暮死的，所以，不看也不会有多大的损失。虽然我个人相当尊重本国的媒体，却不觉得必须阅读或聆听其信息。电视的播报员或新闻记者当然有责任每天报导、撰稿，但我没义务去听去看。至于复印机，它的确可带来信息；然而，要花时间阅读资料才有所得，倒不如多与人接触，其理由是，“三人”行必有我师同吗。
因此，第三条规则是，先与人相处、学习，再与机器打交道。
第四条规则是，凡事要作周全的准备。如果我们见识不广且准备不充分，那我们该不耻下问，向别人请教；三个臭皮匠总胜过一个诸葛亮。
第五条规则是说，无论是否我们必须赶着做某件事，都要抽空休息，或改做点别的事情。希腊人“凡事都该有节制”的名言，适用于工作，亦适用于饮食、说话，甚至是做白日梦。一个累坏了的主管是最差劲的主管，所以，为主管者必须有充分的休息，保持轻松愉快的心情。
第六条，也是最后一条规则是说，尽可能找一批得力的左右手，他们要工作认真，机敏沉着，中规中矩，且坚忍不拔。由于我个人的管理作风是无为而治，所以，没有这一批手下，我便没有什么成就可言了。
（一九八一年七月于英国）
凯瑟琳？欧力连
——英国曼彻斯特市市长（1975—1976）
对于一个妇女而言，安排自己的时间是极为重要的。有时候，很多不得不做的琐事，如回信或看牙医，我们最好是马上加以解决。对于某些“可做可不做”的事情（如回复某类繁琐唠叨的信件），我们就不妨一拖再拖，而使之消失于无形。但像搬家等较为大宗的杂事，就另当别论了；于此，我们必须有另一种“处理”方式，亦即：宁慢勿快。
不过，一般来说，我都秉着“以金钱换取时间”的行事原则。我可以列举有关日用、行与穿的生活习惯为例。大学毕业后不久，我想做个专业打字员，那时虽然流行手动打字机，但我不惜花下大量金钱，买一台高级电动打字机，免得费事用手打字，亦免于处理令人烦厌的复写纸，总之，免得浪费时间。除了电动打字机外，我亦使用电子计算机以解决算数的问题。
在行的方面，我一向（从大学毕业到现在）都以地下火车或出租车为交通工具；在穿的方面，我看到喜欢的或以后有机会穿的衣服都会买下来，因此，我不曾为某些特别宴会花时间去买衣服，或因此匆匆忙忙地就乱买一通。再者，除了有远行外，我早晚总是穿着一式的便装，免得为衣着多花时间。
对很多人而言，八小时是不可或缺的睡眠时间，但我认为，少睡一点是可以培养出来的。当然，睡眠若不是会令人形容枯槁，长久下来也令人毛病百出。然而，那
