哈佛经典职业经理人培训 全套教-第298部分

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左右。可承包商有他的理由：“当初是你自己同意采用较浅的基础的，而且我还记得，我也同意在屋顶也采用钢梁。”显然，在此情况下，约翰如果明智的话不会和对方进行折衷的付价还价，他想了想，说：“可能当时我错了，2尺也许够，但我所要的是稳固的基础，它足以承受整个房子的重量。政府在这方面订有标准规范吗？在这个地区中的其他房子是采用多深的基础？这里的地震风险如何？你认为我们应该到何处去寻找解决问题的标准？”　
　　…………　
　　就这样，约翰将谈判双方主观立场上的讨价还价，演变成寻求客观标准的努力，最终也取得了积极的结果。　
　　再看另一个真实案例，它选自美国费雪等著的《哈佛谈判技巧》一书，杰克的汽车意外地被一部大卡车整个撞毁了，幸亏他的汽车保过全险，可是确切的赔偿金额却要由保险公司的调查员鉴定后加以确定，于是双方有下面的对话：　
　　调查员：我们研究过你的案件，我们决定采用保险单的条款。这表示你可以得到3300元的赔偿。　
　　汤姆：我知道。你们是怎么算出这个数字的？　
　　调查员：我们是依据这部汽车的现有价值。　
　　汤姆：我了解，可是你们是按照什么标准算出这个数目？你知道我现在要花多少钱才能买到同样的车子吗？　
　　调查员：你想要多少钱？　
　　汤姆：我想得到按照保单应该得到的钱，我找到一部类似的二手车，价钱是3350元，加上营业和货物税之后，大概是4000元。　
　　调查员：4000元太多了吧！　
　　汤姆：我所要求的不是某个数目，而是公平的赔偿。你不认为我得到的足够的赔偿来换一部车是公平的吗？　
　　调查员：好，我们赔你3500元，这是我们可以付出的最高价。公司的政策是如此规定的。　
　　汤姆：你们公司是怎么算出这个数字的？　
　　调查员：你要知道3500元是你可以得到的最高数，你如果不想要，我就爱莫能助了。　
　　汤姆：3500元可能是公道的，但是我不敢确定。如果你受公司政策的约束，我当然知道你的立场。可是除非你能客观地说出我能得到这个数目的理由，我想我还是最好诉诸法律之途，我们为什么不研究一下这件事，然后再谈？星期三上午11点我们可以见面谈谈吗？　
　　调查员：好的。我今天在报上看到一部七八年的菲亚特汽车，出价是3400元。　
　　汤姆：噢！上面有没有提到行车里数？　
　　调查员：49000公里。为什么你问这件事？　
　　汤姆：因为我的车只跑了25000公里，你认为我的车子可以多值多少钱？　
　　调查员：让我想想……150元。　
　　汤姆：假设3400元是合理的话，那么就是3550元了。广告上面提到收音机没有？　
　　调查员：没有。　
　　汤姆：你认为一部收音机值多少钱？　
　　调查员：125元。　
　　汤姆：冷气呢？　
　　…………　
　　两个半小时之后，汤姆拿到了4012元的支票。　
　　在上述数例谈判成功，都是采取了以客观根据为公平的标准，结果是双方满意的。　
　　运用客观标准的好处是，它将双方主观意志力的较量（这往往是两败俱伤的事）转换成双方共同解决问题的努力，变“对方是否愿意做”为“问题该如何解决”，变双方以各种方法竞争上风为彼此有诚意的沟通。1976年的国际海洋法会议上，印度等代表第三世界国家提议，每个深海探勘矿源公司每开发一个探勘区要缴初期费6000万美元，美国则反对缴纳任何初期费。双方一度形成了谁也不松口的意志力的较量。后来，其中有代表找到了麻省理工学院研究的被逐渐公认有客观性的深海采矿的经济学模式，为谈判提供了客观的价值标准，这个模式显示：印度所建议的收巨额初期费的做法会破坏采矿公司的正常营运；模式也表明：某些初期收费在经济上是可行的。在理性的公断面前，印度人和美国人都改变了自己的立场，它既不使谁难堪，也不使任何一方显得软弱，就将双方导向了达成协议的正确道路。　
　　为了更有效地运用客观标准，有几个方面似乎是应该注意的：　
　　第一，尽量发掘可作为协议基础的客观标准。一般说来，这种标准往往不止一种。譬如：市场价、先例、科学的判断、专业的标准、效率、成本、法院的可能决定、道德标准、同等待遇、传位、互惠原则等等。发掘越多，越有可能择取好的标准并帮助达成公平协议。　
　　第二，所引用的客观标准至少在理论上应能使双方都感到合适，而且要独立于双方的意志力之外，否则也会使人感到不公平。一个著名的例子是，在国际谈判中，有不少人坚持自身拥有民族自决的权力，却不承认对方也有同样的权力，结果，反倒败坏了民族自决这一原则的名声。　
　　第三，让双方都共同努力来寻求客观标准。譬如购买房地产的谈判，你开始可以说：“你想卖高价，我想卖低价，让我们看看公平的价钱是多少？最适当的客观标准是什么？”如果是对方先阐明立场，定了价，你可以问：“你是怎么得到这个数字的？你的理由是什么？”对方如果提出了标准，只要可行，你便可以按照他的标准提出你的看法，借以说服他，这通常是很难抗拒的。　
　　第四，始终保持冷静的理性态度。谈判的实际情况毕竟可能是复杂多变的，你的对手可能只从自己的利益出发提出某种标准，甚至进而将它发展为不可让步的原则立场。这时你要冷静。首先，客观标准本身有多元性，你不一定非采纳不可，别的更为公平的标准也可能存在的。应该通过比较来共同决定取舍；其次，如果几个客观标准都必不可少，是否可考虑妥协折衷的方式以打破僵局。如我国许多单位的住房分配便综合了多种标准：工龄、职称、职务、学历……等等，然后将它们折算成可相加的分值。再次，如有必要，亦可邀请双方都认为公平的第三者，把所有标准交给他，由他进行仲裁。　
　　第五，不屈从压力。贿赂、威胁、摆老资格、以人格担保、拒不让步等等都是压力。坚持客观标准就意味着决不屈从压力，无论对方如何千变万化，回答都一样：请说明理由，明确双方认可的标准。除非对方真的不让步，否则，只要还能谈下去，你就能取得优势，因为你的力量不仅在于意志的坚强，还在于合理合法的态度和真诚地希望公平解决问题的良好意愿。　
　　比三个商人还要精明的人　
　　美国有位谈判专家想在家中建个游泳池，建筑设计的要求非常简单：长30英尺，宽15英尺，有温水过滤设备，并且在6月1日前做好。谈判家对游泳池的造价及建筑质量方面是个外行，但这难不倒他。在极短的时间内，他不仅使自己从外行变成了内行，而且还找到了质量好价钱便宜的建造者。　
　　谈判专家先在报纸上登了个想要建造游泳池的广告，具体写明了建造要求，结果有A、B、C三位承包商来投标，他们都拿给他承包的标单，里面有各项工程的费用及总费用。谈判专家仔细地看了这三张标单，发现所提供的温水设备、过滤网、抽水设备、设计和付钱条件都不一样，总费用也有差距。　
　　接下来的事情是约这三位承包商来他家里商谈，第一个约好早上9点钟，第二个约定9点15分，第三个则约在9点30分。第二天，三位承包商如约而来，他们都没有得到主人的马上接见，只得坐在客厅里彼此交谈着等候。　
　　10点种的时候，主人出来请第一个承包商A先生进到书房去商谈。A先生一进门就宣称他的游泳池一向是造得最好的，好的游泳池的设计标准和建造要求他都符合，顺便还告诉主人B先生通常使用陈旧的过滤网，而C先生曾经丢下许多未完的工程，并且他现在正处于破产的边缘。接着又换了B先生进行，从他那里又了解到其他人所提供的水管都是塑胶管，他所提供的才是真正的铜管。C先生告诉主人的是，其他人所使用的过滤网都是品质低劣的，并且往往不能彻底做完，拿到钱之后就不管了，而他则是绝对做到保质保量。　
　　谈判专家通过静静的倾听和旁敲侧击的提问，基本上弄清楚了游泳池的建筑设计要求及三位承包商的基本情况，发现C先生的价格最低，而B先生的建筑设计质量最好。最后他选中了B先生来建造游泳池，而只给C先生提供的价钱。经过一番讨价还价之后，谈判终于达成一致。　
　　竞争者都想尽自己最大的努力来争取这项工程，然而鹬蚌相争，真正得利的还是渔翁！　
　　“我不知道……”　
　　美国一位著名谈判专家有一次替他邻居与保险公司交涉赔偿事宜。谈判是在专家的客厅里进行的，理赔员先发表了意见：“先生，我知道你是交涉专家，一向都是针对巨额款项谈判，恐怕我无法承受你的要价，我们公司若是只出100元的赔偿金，你觉得如何？”　
　　专家表情严肃地沉默着。根据以往经验，不论对方提出的条件如何，都应表示出不满意，因为当对方提出第一个条件后，总是暗示着可以提出第二个，甚至第三个。　
　　理赔员果然沉不住气了：“抱歉，请勿介意我刚才的提议，我再加一点，200元如何？”　
　　“加一点，抱歉，无法接受。”　
　　理赔员继续说：“好吧，那么300元如何？”　
　　专家等了一会儿道：“300？嗯……我不知道。”　
　　理赔员显得有点惊慌，他说：“好吧，400元。”　
　　“400？嗯……我不知道。”　
　　“就赔500元吧！”　
　　“500？嗯……我不知道。”　
　　“这样吧，600元。”　
　　专家无疑又用了“嗯……我不知道”，最后这件理赔案终于在950元的条件下达成协议，而邻居原本只希望要300元！　
　　这位专家事后认为，“嗯……我不知道”这样的回答真是效力无穷。　
　　谈判是一项双向的交涉活动，每方都在认真地捕捉对方的反应，以随时调整自己原先的方案，一方干脆不表明自己的态度，只用“不知道”这个可以从多种角度去理解的词，竟然使得理赔员心中没了底，价钱一个劲儿自动往上涨。　
　　既然来参加谈判，就不可能对谈判目标不知道，“不知道”的真正含义恐怕是不想告诉你你想知道的吧。这是一种不传达的信息传达。　
　　日本商人偶尔也会运用这种手段，只是他们把“我不知道”改成了“我不懂”，同样收到很好的效果。　
　　三位日本商人代表日本航空公司来和美国一家公司谈判。会谈从早上8点开始，进行了两个半小时。美国代表以压倒性的准备资料淹没了日方代表，他们用图表解说，电脑计算，屏幕显示，各式的数据资料来回答日方提出的报价。而在整个过程中，日方代表只是静静地坐在一旁，一句话也没说。终于，美方的负责人关掉了机器，重新扭亮了灯光，充满信心地问日方代表：“意下如何？”一位日方代表斯文有礼，面带微笑地说：“我们看不懂。”　
　　美方代表的脸色忽地变得惨白：“你说看不懂是什么意思？什么地方不懂？”　
　　另一位日方代表也斯文有礼，面带微笑地说：“都不懂。”　
　　美方发言人带着心脏病随时将发作的样子问道：“从哪里开始不懂？”　
　　第三位日方代表以同样的方式慢慢答道：“当你将会议室的灯关了之后。”　
　　美方代表松开了领带，斜倚在墙旁，喘着气问：“你们希望怎么做？”　
　　日方代表同声回答：“请你再重复一遍。”　
　　美方代表彻底丧失了信心。谁有可能将秩序混乱而又长达两小时半的介绍重新来过？美国公司终于不惜代价，只求达成协议。　
　　也许日本商人确实不懂，但这种可能性实在太小，素以精明著称的日本商人决不会如此不了解谈判内容的，“我们不懂”的真正意思大概就是：我们根本不同意你们的算法。这种不说“不”的不比直截了当的拒绝更显其威力吗？　
　　艾柯卡成功秘诀　
　　美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒汽车公司拥有近70亿美元的资金，是美国第十大制造企业，但自进入70年代以来该公司却屡遭厄运，从1970年至1978年的9年内，竟有4年亏损，其中1978年亏损额达2。04亿美元。在此危难之际，艾柯卡出任总经理。为了维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。　
　　但这一请求引起了美国社会的轩然大波，社会舆论几乎众口一辞：克莱斯勒赶快倒闭吧。按照企业自由竞争原则，政府决不应该给予经济援助。最使艾柯卡感到头痛的是国会为此而举行了听证会，