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第25部分

哈佛经典职业经理人培训 全套教-第25部分

小说: 哈佛经典职业经理人培训 全套教 字数: 每页4000字

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  所以为了避免忘了某些重要的事物,身为哈佛经理更要善于记录。而记录备忘录并非只是为了自己,应该可以说为了说话者。
  不忘记别人说的事,这种行为可以提高说话者的自尊心,这种效用是无可替代的。所以各位在听别人讲话的时候,请务必养成记录备忘录的习惯。这样,还可使说话者自然地专注于话题中。
  属下在表达或叙述事物时,上司也应边听边记录。因为记录备忘录的行为对说话者而言,会使他采取更主动性的态度。所以当你聆听别人说话时,拿起笔来做记录是很重要的举动。如果有人说:“我的上司都会听我的意见与看法,而且还逐一地把重点记录下来……”其结果是,这个人必定会对自己说的话负责。
  “亚宾豪斯的忘却曲线”,是一份实际测验人类记忆变化过程的报告。其结论是:刚刚学过的知识,30分钟后,只能记住60—70%;90分钟后,只能记住30—40%。不妨看看自己对事物的忘却程度如何?
□ 首尾效果的分析
  不知各位是否做过对于记忆力的测验,相信很多人最后只记得事情开始与最后的分,而中间的部分则几乎忘光了。
  这种现象称为“起头、末尾效果。”
  这表示事物的开始或结尾,都会很清楚地留在人的记忆中。例如回首人的一生,如开学典礼、毕业典礼,远足的早晨、结婚典礼当天的早晨等等,至今还一幕幕地浮现在脑海里的人,相信一定不在少数。即使你成了白领阶级的人,经过多年之后,对于第一次踏进公司或初学时的经验,依旧还是存在记忆。
  为什么事物的开头部分,通常都很容易就留在记忆里?是因为所有的事物,你几乎都会抱着感动与好奇的心理来对待。因此在开始的时候,都存有一种心态,也就是我们常说的干劲,即主动参与的意识。
  哈佛经理若想从属下方面得到好的评价,所谓的第一印象就颇为重要。好的开始是成功的一半,只要开始不错的话,往后就会很顺利。
  最好一开始就给予重重的一击,让属下有正确的概念与思虑。这么一来,属下对于这种活生生的体验就会毕生难忘。
  很多哈佛经理都错过这种机会。这时不妨先让工作告一段落,然后给予员工应有的教育,这种作法也可以让对方牢牢烙印在记忆中。
  总之,不能给属下任何冲击力的上司,就没有所谓的魅力可言。决定一家公司是否具有魅力,在于是否有人可以送给属下魅力性的冲击力。如果这种冲击力能在开始就发挥作用,应该就会有更强烈的效果,所以开头的印象必须是很强烈的。
□ 乔哈利智能分析
  小孩子往往都不听从父母的话,但是在无意识之中,他们会做出与父母期待相同的事。
  对哈佛经理来说,属下或成员有时也不听从指示。即使哈佛经理说的口沫横飞、舌干唇焦,到最后还是落个“又再老调重弹了”的下场。然而,他们平常却也会仔细观察哈佛经理的行为,而且做出与哈佛经理同样的事。下列的例子是常见的。
  “经理自己说过不能迟到,而您上次开会的时候自己还不是迟到将近三十分钟。”
  “哦……那是因为交通拥挤才会……”
  “其实也不只是经理才会碰到交通拥挤,我们也会……”
  相信当时的对话一定是这样。
  交通阻塞是可预料的状况,所以提早出门是基本的常识。若是把时间算得刚刚好,当时间逼近了才要开始行动,就很可能会发生来不及的结果。身为哈佛经理,若连这点都不会盘算的话,还当什么哈佛经理。
  此外,若因为宿醉而造成第二天的工作精神委靡不振的话,这也丧失了哈佛经理的资格。若是你觉得今天有点累,做事就潦草轻率的话,这种哈佛经理就无法得到属下或成员的信赖。
  居于众人之上的人,应时时不忘自己是属下或成员在旁观察的目标,如果不贯彻大原则,那么就只会危害已有的地位。
  另一方面,一位哈佛经理最好能自我开放,表里一致、以真实的一面呈现在大家的面前,则属下或成员也就不会有戒心与你交往。
  所以哈佛经理必须先致力于认识自己本身隐藏的部分,同时也要训练表达能力,以表达自己不善表现的部分。这么一来,不但可以让别人了解你,还可以反映出你开朗的个性,这样的人比较容易领导他人。
  在每个人的内心里都有四扇窗,即开敞之窗、未察觉之窗、隐秘之窗、关闭之窗,我们称它为“乔哈利之窗”。只要致力使‘未察觉之窗’与‘隐藏之窗’更开敞一些,你就可以成为个性开朗的人。
二、沟通心理分析
□ 管理二元论分析
  以前流行“以满面笑容、拍打肩膀来拉拢情感”。哈佛经理轻拍属下肩膀即表示“加油”之意,这种举动就能让属下燃起旺盛的精力,是一种既单纯又明确的鼓励方式。东京有一位企业经理,他对女职员就擅长利用这种“拍肩膀”方式拉近彼此距离。不过这种行为对女职员来说,或许可以称为“肌体关系”。如果表达得不妥当,可能会变成性骚扰的危险行为。
  借着“轻拍肩膀”以提高生产或员工的士气,但是还需要一些“小圈套”,否则得不到更大的效果。而这些‘小圈套’单单靠技巧也是不够的,只是表面上照顾或关心别人,只会变成添麻烦的好意,别人也不会由衷地感激你。
  总之,希望每位哈佛经理都能利用小细节的关照,来改善人际关系,并借以提高公司的生产力。
  但是现实情况大多事与愿违,因此只好张大嗓门在旁吆喝“努力吧!加油呀!”,最后变成了一位斥责来激励别人的哈佛经理。因为他认为工作场所就是做事的地方,第一要考虑的就是提高生产力。所以公司方面也就彻底贯彻既有的制度,生产的提高要比“人心”更重要,其次才是人性的尊重。
  属下得不到任何鼓励,整天战战兢兢地担心:
  “常常迟到会影响人事考绩。”
  ‘这种销售业绩可能会被降职……’’
  有些哈佛经理非常严格,在工作上以压迫的方式督促员工,办事稍差就以扣分的方式处罚;但也有哈佛经理以提高员工士气,来改善工作士气的低潮现象。而身为企业的哈佛经理,应该要了解这些状况。
  管理者类型(二元论):
  1无魄力型
  用最低限的努力完成工作,勉强还算是公司的一分子。
  2快乐天堂型重视与属下的人际关系和谐,让员工在和乐融融的环境中工作。
  3工作狂型
  以业绩为中心,完全不考虑人性方面的问题。
  4中庸型
  没有高度完成工作的愿望与士气,只是保持均衡的状态。
  5合作型
  认为由于属下热心的工作才能达成目标,而且由于彼此相互的关系所产生的信赖与尊敬,才可以创造更好的组织。
□ TA交流分析
  上级对于属下,应该给与予正面的推动与诱导。我们称这种行为叫做“手段”。无论在什么场合,最好都应该运用最符合当时状况的手段。
  手段有正面与负面之分,正面的手段有助于诱导的作用,而负面的手段反而会减降工作士气。因此,即使在不得不使用负面手段时,也应该在仔细判断状况之后再实施。换句话说,工作士气一旦低弱,哈佛经理就应该重新制造契机,让职员能够重新整顿再出击。
  运用的手段,简单罗列如下。
  1。接触手段(肌体的接触)
  正的手段(舒适的感觉),如握手、拥抱、拍肩;
  负的手段(给予痛苦),如打、戳。
  2。认识手段(心灵的接触)
  正的手段(给予满足),如点头、聆听、微笑;
  负的手段(令人感到不快乐),如生气、露出不高兴的表情、不理采别人、讽刺、挖苦别人、不传递信息。
  哈佛经理所采用的手段视状况而定,多少都会对属下造成影响。换言之,在发生麻烦或出差错时所采用的手段,对诱导部属,指导、教育属下有着极大的影响。
  在问题发生时很容易孕育产生。杰克?米夫认为负面手段解决问题时经常发生的倾向有四种,而这四种倾向是导致负面影响的手段。
  (1)别人提出的问题,你却不加以理会;
   (2)过分考虑问题的重要性而以言词否定别人;
   (3)对于问题的解决方法,以“这么做也无济于事”的态度来否定;
   (4)解决问题的人聚在一起,都以对方没有能力为由来否定别人。
  象这类的负面手段,只会把拥有提案的属下或成员的士气抹杀掉;不但伤害了属下,甚至会让上下级关系恶化,其结果只会导致哈佛经理变成人生中的失败者。所以一旦发生了问题,最好还是致力于运用正面的手段来处理。
  动用手段使属下活性化的步骤:制造更多参与计划的机会→制订较高的目标→经常关心别人,并努力采取正面手段→严肃地面对过失,并给予确定的建议→表露出热诚→采取较为善性的手段→时常考虑对方的欲望需求→肯定他具有独当一面的能力。
□ 沟通动机分析
  公司开会经常看到的现象之一,就是老板或经理的个人演讲报告。不过,有不少职员会对这样的个人演讲报告讽刺地说:“又要作报告了!这下子又可打盹了!”“聚而不议”,“议而不决”,“决而不行”。总之,会议已经失去它原有的意义了。
  在各会议室都贴有这类的警示标语,表示企业有不再发生类似情形的决心,对会议的目的有了新的认识,不用说,在哈佛经理的策划下,开会的目的,一是决定公司营运的方向,而另一目的则是通过彼此意见的沟通,达到相互启发的作用。既然公司开会的目的在此,为何又会演变成老板或经理的个人演讲报告呢?这是因为意见沟通上出了问题。开会的时候,没有谋求彼此相互交流意见的思想存在,或缺乏所谓的“相互”意识呢?为什么经理或主任会忘了这种重要的相互性呢?解开这个谜底的关键,在于了解人们要彼此沟通意见,即“动机”何在的问题。
  1人类沟通的动机
  人类沟通意见的动机,大致有下列五点:
  (1)为了将不明确的内容减至最少,因而收集所需要的信息。
   (2)掌握必要的状况,拟定对策,以便解决问题。
   (3)确认自己的想法正确与否,并争取别人的支持。
   (4)控制整体形势,让公司朝着应有的方向营运。
   (5)澄清别人的质疑外。
  2沟通的运用
  管理者必须灵活地运用“沟通”这种工具。在开会时,总经理或主任在上述动机中,(3)与(4)所占的比例较重。因为他们对哈佛经理的自觉与任务的认识为愈来愈强烈,所以在不知不觉中就变成了爱说话的人。“我们经理一开会,就象作个人演讲一样”。
  “我们主任在传达上级的指示时,都会忘了时间……”,被别人背后这么议论的上司,如果你认为这位上司是一位责任感很强的人,那么你一定是根据上述沟通意见的动机来下判断的。
  对于一件事的处理方式或看法,若换成另一个角度来看的话,就会有不同的结果。所以哈佛经理爱发表高论的情形,说不定也是一件很重要的事情,或许可以说是哈佛经理强调他自己痛苦立场的表白!
  意见沟通的语源,原本是指相互分辨出某些事物,并利用沟通为工具(语言、态度、表情、动作、资料等),将事实传达给对方,而且还要彼此疏通意见以取得理解。
  所以,只是单方面的“意见沟通”,往往是会有结果的。
□ 共鸣理解分析
  居于众人之上的人,随时掌握属下的现状,是相当重要的一件工作。因此,身为一位哈佛经理,必须经常将这种工作扩展为一位顾问的服务领域。虽说如此,并不是指每一位哈佛经理,都必须具备任何的辅助技巧,其实只要掌握两个重点即可。第一,表现出共鸣的理解态度;其次,为彻底实践聆听的技巧。身为哈佛经理,应该有效地运用这两项重点,并谋求公司同事之间在意见上的沟通。
  先讨论有关“共鸣的理解”态度。以巨人队藤田监督的事例来说。他率球队远征他地。在抵达当地机场大厅时,藤田就问当天出场的先发投手:“情况还好吗?”而这位投手却以低弱的声音回答“嗯,还可以。”藤田心里觉得这位投手与平常的状况太一样,但还是让他匆忙地上场比赛。球赛才开始,这位先发投手就显得有些失常;到了第三

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