哈佛经典职业经理人培训 全套教-第233部分
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把影响质量的因素或产生质量问题的原因用列表的办法来显示，以起到分析的目的。
□ 直方图法
把数据的离散状态分布用竖条在图表上标出，以帮助人们根据显示出的图样变化，在缩小的范围内寻找出现问题的区域，从中得知平均水平偏差和指出需要消除检测变化的原因出处。
□ 因果图法
这是一种类似鱼骨的图表，在这个表内，将影响质量特征的疑难问题的主要原因和由此产生的主要结果用图表形式简要地说明。（如原材料、方法、人员、机器等）这些问题的主要因素用从鱼脊骨处画出的斜箭头标出并加以阐述，次要因素再用从主要因素处画出的小箭头标出，并加以表述。所有有关的因素标出后，再由有首脑参加的会议上鉴定出原因。这样的一览表将会帮助人们找出系统产生问题的根源。
□ 分类法
按照发生问题的类型列表以缩小产生问题的区域。例如由于替换操作者或改变时间而引起的问题可分类来处理。
□ 散布图法
在一个XY平面上，以描点图解的方式来描述一对变量的相关关系，当X改变时，会影响相关的质量特性Y。这种图将帮助人们理解控制和预测目的这一对变量之间的关系。
□ 图解和控制图法
图解是由一定时间范围的质量特性而制成的简单图表。控制图则是由符合期望均值水平的中心线和两条称做较高控制限及较低控制限的线条组成的图。这些控制界限标出了为抽样统计而绘制的自然数值的变化区间。抽样统计经常采用均值法、全距法、个别线性测定法、特性法、不良品百分比法、每一个偏差值法等。控制图可以帮助人们区分所寻找的与过程有关的质量问题是系统原因造成的还是偏离了正常过程的偶然因素造成的。
其它统计技术
除上述的七种方法外，统计技术还可用于其他方面，如产品最优化设计、过程的改进资料、数据的推导等。统计技术的一些更广泛的应用见下述条目中：
（1）统计公差。随机集合或部分正负数组消除后使部分公差接近真值或达到希望公差水平。
（2）抽样检查。通过预定数量的抽样检查对一批产品的质量进行评估并建立验收、使用标准。
（3）概率测绘。根据基本量的观察结果，通过在概率纸上绘出的曲线确定数据的性质并测算出象标准偏差、均值等的特性。
（4）有效度试验。判定观察差别是否符合应有的抽样变化率。
（5）离散分析。比较两个以上的抽样均值或把不同因素对全部变化率的影响进行评价。 （6）复合回归分析。对影响特性曲线重要因素和影响他们的质量性能的验证。
（7）可靠性技术。这是改善可靠性的技术，这种技术可被解释为在规定的环境状态下，在规定的时间内，设备的内部性能良好运行的概率。
（8）实验的设计。鉴定最佳过程参数和为改善其性能水平的实验设计。
（9）操作研究。使操作或活动的效能达到最佳。
公司的众多专业职能部门可依据产品的种类，生产过程的复杂程度和生产量的大小使用统计技术。
统计技术的应用，抽样、采集、数据的分析以及要素的确定，要求有良好的文件程序，有关的人员需经过统计技术应用方面的培训。
当计划为过程控制而采用统计技术时，应对需要采用的这一技术做出评估并进行仔细的研究。如果对统计的数据不加以分析，则应采取必要的纠正措施。因为统计技术本身对质量的改善没有直接的结果。只有当过程规则经得起检验时，统计技术才能发挥最有效的作用，才能维持合理的、平衡的制造条件。
十一、ISO9000认证法
建立一个质量体系的程序应符合ISO9000系列标准所规定的要素。例如：企业的性质、公司的规模、现行质量控制的状况、产品的市场需求情况等等。下面给出在发展中国家组织实施质量控制的步骤以及实施ISO9000体系时应被作为主要计划来采纳、实行的一些步骤： （1）最高管理部门作出的质量评估应作为企业必须的要素。
（2）要树立起一种观念，即建立一个符合ISO9000标准的质量体系是使公司发展和获得长远利益的基础。 （3）由管理部门来对公司采用相应的ISO9000标准进行审议，并提出一个适当的实策。
（4）与上级管理人员讨论采用ISO9000的方案并选择适当的质量体系保证模式（ISO9001，9002或9003）以便实施。
（5）与工会或工人代表协商，向他们阐明原则、概念以及实施ISO9000标准对公司及公司的雇员的利益。这是必须的，因为要成功的实施ISO9000标准需要公司内所有人员的积极协作。
（6）设立一个在主要执行人员领导下的控制委员会，以使在规定时间内的计划程序能全面有效地实行。
（7）对人员在ISO9000和其实施方法的多方面的工作能力的培训。
（8）调查现行的质量控制体系识别缺陷的能力或质量全过程与ISO9000标准要求比较后的偏差。
（9）提出规范活动的鉴定要求并系统地阐述对计划中各工作要素的解释；对不同部门和人员责任的规定；预计活动完成的时间。
（10）制订工作指南，根据ISO9000标准条款的要求，认可本公司的工作程序的过程。
（11）质量手册包括：公司的质量方针、组织结构、体系过程概要。这个概要应包括描写过程的更为详细的文件出处和为各部门、职能小组提供的工作指南。
（12）为掌握标准方法对全体职员和工人的培训及培训程序文件。
（13）公司应保证让全体职员清楚地了解其质量方针和为实施ISO9000标准而制定的目标。有关的目标和程序应被翻译成通俗的语言，以便那些文化程度较低的工人们也能彻底明白。
（14）确定采用新体系的日期并公布为实施新体系所要执行的指南。在大的公司里，新体系应被逐步协调地采用，它可首先作为指导计划在一或二个部门或产品工厂实行，根据获得的经验再逐步推广到其它部门、小组直到公司的所有运行部门。
（15）让新体系试运行几个月并保证内部的审核是依照ISO9000标准进行的。
（16）对审核发现的不合格项采取纠正措施。
（17）经过适当的时期之后，再进一步实施审核并采取纠正措施直至质量体系充分地运行起来。 （18）安排一个外部的机构进行初步的审核。
（19）根据外部审核小组的检查意见采取纠正措施。
（20）安排一个经认可的认证人员进行日常的评估。
十二、QC小组法
QC小组，即质量管理小组，是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的方针目标和现场存的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的群众组织。
QC小组活动起源于日本。本世纪50年代起，日本开始对现场负责人进行质量管理教育，并出现了名为“现场QC讨论会”的组织，1962年正式改名“为QC小组”，开始在全国注册登记，当时第一个注册登记的是日本电电公社松山搬运机QC小组。1964年以后，QC小组支部，日本科技联建立了QC小组本部。日本是世界上按职工比例计算QC小组最多的国家，现在，QC小组在世界上发展十分迅速，已遍及五大洲的40多个国家和地区。
□ QC基本原理
在质量管理中，人的作用表现在知识技能和积极性两个方面，是产品质量的决定因素。员工处于生产第一线，他们对影响制造质量的因素最清楚。因此，要用一定形式将从事某一生立的操作工人和有关人员组织在一起，共同管理产品质量，研究影响质量的问题，采取措施加以解决。
□ QC主要内容
1。QC小组的分类
根据工作性质和内容的不同，QC小组大致可以分为四种类型：
（1）现场型：主要以班组、工序、服务现场职工为主组成，以稳定工序，改进产品质量，降低物质消耗，提高服务质量为目的。
（2）攻关型。一般由主管、工程技术人员和员工三结合组成，以解决有一定难度的质量关键为目的。
（3）管理型。以管理人员为主组成，以提高工作质量，改善与解决管理中的问题，提高管理水平为目的。
（4）服务型。由从事服务性工作的员工组成，以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高经济效益和社会效益为目的。 2。QC小组的成员
为了便于活动，小组人员不宜过多，一般为3～10人较合适。小组成员要牢固树立“质量第一”的思想，努力学习全面质量管理基本知识和其他现代管理方法，熟悉本岗位的技术标准和工艺规程，具有一定的专业知识和技术水平，并能积极参加活动。
3。QC小组组长是小组的带头人
组长一般由全体组员选举产生，也可在成员同意的前提下，由行政领导提名。对于自愿结合的班组QC小组来讲，组长通常由小组的发起人担任。QC小组组长应是全面质量管理的热心人，事业心强，技术水平和思维能力较高，能善于团结周围员工，发挥集体智慧，掌握了全面质量管理的基本知识和常用数理统计方法，并有一定组织活动的能力。
4。QC小组的注册登记
QC小组组建以后，要填写“QC小组活动登记表”，经小组所在单位报企业QC小组主管部门进行注册编号，以利企业对小组活动的日常管理和帮助指导。QC小组活动登记表如表9。2。1。
□ QC小组的活动程序
QC小组组建以后，从选择课题开始，开展活动。活动的具体程序如下：
（1）选题。QC小组活动课题选择，一般应：根据企业方针目标和中心工作；根据现场存在的薄弱环节；根据用户（包括下道工序）的需要。
从广义的质量概念出发，QC小组的选题范围涉及到企业各个方面工作。因此，选题的范围是广泛的，概括有10大方面：提高质量；降低成本；设备管理；提高出勤率、工时利用率和劳动生产率，加强定额管理；开发新品，开设新的服务项目；安全生产；治理“三废”，改善环境；提高顾客（用户）满意率；加强企业内部管理。
（2）确定目标值。课题选定以后，应确定合理的目标值。目标值的确定要：注重目标值的定量化，使小组成员有一个明确的努力方向，便于检查，活动成果便于评价；注重实现目标值的可能性，既要防止目标值定得太低，小组活动缺乏意义，又要防止目标值定得太高，久攻不克，使小组成员失去信心。
（3）调查现状。为了解课题的目前状况，必须认真做好现状调查。在进行现状调查时，应根据实际情况，应用不同的QC工具（如调查表、排列图、折线图、柱状图、直方图、管理图、饼分图等），进行数据的搜集整理。
（4）分析原因。对调查后掌握到的现状，要发动全体组员动脑筋，想办法，依靠掌握的数据，集思广益，选用适当的QC工具（如因果图、关联图、系统图、相关图、排列图等），进行分析，找出问题的原因。
（5）找出主要原因。经过原因分析以后，将多种原因，根据关键、少数和次要多数的原理，进行排列，从中找出主要原因。在寻找主要原因时，可根据实际需要应用排列图、关联图、相关图、矩阵分析、分层法等不同分析方法。 （6）制定措施。主要原因确定后，制定相应的措施计划，明确各项问题的具体措施，要达到的目的，谁来做，何时完成以及检查人。
（7）实施措施。按措施计划分工实施。小组长要组织成员，定期或不定期地研究实施情况，随时了解课题进展，发现新问题要及时研究、调查措施计划，以达到活动目标。
（8）检查效果。措施实施后，应进行效果检查。效果检查是把措施实施前后的情况进行对比，看其实施后的效果，是否达到了预定的目标。如果达到了预定的目标，小组就可以进入下一步工作；如果没有达到预定目标，就应对计划的执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在第二次循环中加以改进。
（9）制定巩固措施。达到了预定的目标值，说明该课题已经完成。但为了保证成果得到巩固，小组必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准、工艺规程或管理标准，经有关部门审定后纳入企业有关标准或文
