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第185部分

哈佛经典职业经理人培训 全套教-第185部分

小说: 哈佛经典职业经理人培训 全套教 字数: 每页4000字

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件。 
  3。 管理者应扩展视野,常以新眼光观察现状,并对所有事物保持疑问 
  人一旦对事情习惯了,就容易变成 “眼光老旧”的人,如果都未发觉到问题的话,人的视野就会变得狭小。管理者身为改革者与改善者,为了避免有固守现状的眼光,应经常以新的眼光看事物。因此,必须具备新颖的观点,不受以往的事物、做法所牵制,凡事都保持疑问。如果你习惯了繁忙的生活,那么就该注意,一切的事物将会因忙碌而变得没有创意性了。 
  不是寻求容易实现的目标,而是探索突破现状的目标 
  追求目标时,若是太过于牵挂可能达成的论点,就容易想出容易达成的目标。维持现状型的人,就丧失了身为管理者的资格,所以他必须是一位目标导向型的人。然而目标并非如考虑安全系数的目标,但追求平安无事的消极目标或只求达成的目标等这么简单,而是要追求突破现状的目标。所以要推动改革,就要制定能突破现状的目标。 
  集合动员整个部门人员的智慧 
  进行改革与改善,并非只靠一个人的力量,而应发挥多数人的智慧与合作。所谓多数人,当然是指职责范围的同事,包括上司、相关人员等,把这些人集结在一起,致力研究出好方法。 
  找出并预测改革和改善的障碍,从而予以排除 
  不要把障碍作为无法达成目标的理由,其实它是值得深思的问题。由于遇到障碍,或许可能取得上司、相关人员的的协助。而在突破现状的过程中,障碍是不可避免的。因此不可屈服于障碍,反而要利用它,也就是要把负面转化成正面。 
  7。 燃烧自己以造成改革的气氛 
  并不见得每个人都欢迎或赞成突破现状。有持观望态度的部属,也有不怕麻烦的部属所以管理者要制造一个大家都愿意推行改革、改善的气氛。管理者要有燃烧自己的气概去影响和带动部属,而且可以在部属中挑选适当的人选,同样地使他燃烧自己,然后再去影响他人。 
  8。 管理者必须求助部门外的人,以新的眼光来促进改革 
  监督本身或部属要具备新的眼光,同时为了要找出内部人员无法察觉到的事物,就必须以局外人全新的观点来观察职责,以作为改革与改善的参考。 
  □ 职责改善态度诊断 
  1。 职责改善态度诊断目的 
  (1)了解公司或上司的改革目标。 
  (2)掌握职责的实际状态,研究改革的方向及目标。 
  2。 职责改善态度诊断说明 
  (1)具体地掌握该如何在管理上进行改革和改善。一般而言,大部分人都明白管理必须改革、改善,但是也必须要自问该如何去做才妥当。如果没有具体的政策,只是在脑子里明白需要这么做,却没有执行的意愿是不可行的。相关的做法可以参考诊断1、2。只要具体了解的话,就能有信心地向部属说明细节,让部属容易理解(诊断4)。 
  (2)积极地掌握管理的实际状态,并善于利用。掌握实际情况很重要,不仅要掌握,还要研究它所牵扯的问题,以及如何灵活运用,特别是在管理中改革及改善上的需要。其方法有很多,例如:①尽可能多收集资料(诊断7)。②彻底找出管理的优点、不好的地方(改善点)(诊 
  断5)。太流于惯性的话,很容易不小心忽略掉应注意的问题,所以要确实掌握实际情况。③反应部属的意见,并检讨改革、改善方面的事宜(诊断6)。或许有些话不好意思说出来,所以应积极地了解部属的想法。④到目前为止,你所做的改革与改善,到底实际情形进行到何种程度,并确认、评价其成果 如何(诊断8)。有时候会在刚开始很卖力地去实施,但久而虎了。在这种状态下,即使引进新的事物也不会成功,因为不会持续长久的。此外,在现有的程序中若有成果时,应善于利用该项成果。因为这是掌握现状时不可欠缺的要件。 
  (3)找出改善管理的主题,并集合部属的力量进行参与。是否能集合部属的力量,关系着改革、改善的成败,所以管理改善的主题基本上就是要部属积极地参与解决(诊断9)。 
  □ 职责改善方法诊断 
  职责改善方法诊断目的 
  (1) 排除阻碍改革的因素。 
  (2)制定目标、拟定计划,并让部属参与。〖LM〗 
  2。 职责改善方法诊断说明 
  (1)将目标共有化,发挥部属的能动性。向部属明确表示今后所希望的管理目标,并听取对方的要求或意见,让部属理解目标,引发部属协助其执行的意愿(诊断1)。而在表明改革、改善的目标之前,若能这么做,就很容易将目标共有化。改革、改善是为了突破现状所以必须考虑到部属的反抗。因此特别需要有一套“与部属共同”推动的方法(诊断6)。 
  (2)对阻碍改革的问题不能置之不理。遇有改革阻碍,若置之不理,管理的改革就无法推行。而阻碍存在的形式多种多样,因此应特别注意以免忽略。特别是管理者所引起的阻因素,或造成无法成功的原因等都不容忽略(诊断2)。(3)公布推动时的信息、资料。积极地将必要的信息、资料公布给部属知道,如此可提高改革、改善的意愿。若能善于利用这些信息、资料,就能采取提高成效的行动。此外也须多费心收集部属的信息1、资料(诊断7)。 
  (4)不忘消除部属的不安。由于改革、改善会改变现状。或许有些部属对这种改变会感到不安,特别是高龄的人会有这种想法。如果一个人有不安感,就会影响对改善的协助。因此要具体地解释改革、改善会造成怎样的改变,以解除心中的不安(诊断9)。 
  (5)指导和援助目标的实现所必要的事物与方法。在决定目标与方法时,也应决定未来应该指导、援助的事项,并拟定执行计划(诊断10)。这也是解除部属的不安所必要做的工作。此外,对上司或相关人员,要转达改革、改善的目标与方法,并与他们讨论你希望取得他们哪方面的援助(诊断8)。 
  □ 推动职责改善诊断 
  1。 推动职责改善诊断目的从日常活动中寻求改善的方法。 
  2。 推动职责改善诊断说明管理者必须经常以新眼光来观察职责。在诊断表中曾为各位例举出应着眼的例子,但是自己还是应想一想是否还有其它该做的事,并把它列成表格以助于推动改善。 
  (1)将注意事项列成一览表,张贴于明显之处,一天一次,即使花2~3分钟也可以,好好地思考。若有想到什么该注意的事项就把它记下来,并运用于改善上。如此,自然就可提高改善的意识。无论谁都很繁忙,每天被该做的事搞得晕头转向,很难去从事改善。所以在你的时间里拨出2~3分钟,静下心来看看这份“重点事项表”。此外还应反复思考你所记录下来的事项,如此一来,刚开始所想到的意见将会逐渐的具体化。 
  (2)列举改善的资料,采纳其中某些资料,然后拟定改善计划。进行改善,必须要有资料。就该着眼的地方将这些资料收集并列举出来,指出该改善的地方。然后依重要程度的先后顺序,计划性地着手改善。 
  (3)要让部属察觉、研究改善工作,可把讨论话题放在重点事项上。与部属讨论时,应着重于一起研究改善的态度。例如将讨论话题置于重点事项上,让部属发觉“这样做好吗?”、“居然有这种事?”如此他会更关心改善方面的问题,而且也可以提高能动性。 
  (4)收集某一重点事项的信息、资料。若单单要求收集信息、资料,或叫部属收集信息资料,因范围太广,实在也很难着手。因此以某重点事项来指定“○○信息、资料”,那会比较容易收集。 
  以上是重点事项的活用例子,若能定期地重新评估重点的事项,必会使你具备更新的眼光。 
  □ 职责改善提案诊断 
  职责改善提案诊断目的让部属主动地发觉、思考。 
  2。 职责改善提案诊断说明该怎么做才能使改善提案的工作得以长久持续?从许多成功的例子来看,员工是否能热烈地提出提案,管理者的影响很大。因此,管理者必须在推动的方法上大力筹划。 
  (1)与部属共同研究推动提案的方法。向部属强调提案的必要性。那些鼓励部属利用制度提出提案的人,正是位于部属之上的管理者,而管理者的任务则是具体地研究、帮助、指导提案的推动。这些工作都必须与部属共同研究,并尊重部属的自主性,提高他们引发改善提案的自发性。如果采纳了与部属共同研究出来的方法,并评价其成果、提案的实绩,会得到更好的效果。 
  (2)让部属了解改善的必要性,激发其能动性。如果未发觉需要改善的地方,就不可能有提案。以下是让中发觉缺失的方法,例如提出质问、提供资料、利用检查、指导改善的察觉法或着眼事项等。在刺激欲望的方法中,如提供有关改善的信息、举办发表会或研讨会听取其他公司热衷于提案者的意见,或实地考察,或让部属参加公司或外部的研修、讲习等。  (3)研究如何利用改善的机会。当发生事故、过失、工作延误、不良以及抱怨等问题时正是让部属充任当事者,让他研究改善的最佳机会,管理者要善于利用这些机会。 
  (4)排除提案改善的障碍。部属在提案时若遇到阻碍,应设法予以排除。例如,部属觉得提案的程序很麻烦,就必须改进。如果因决定太慢而失去了提案的企图,管理者就应努力提出短时间内便能回答的解决方案。 
  □ 职责改善行为诊断 
  职责改善行为诊断目的 
  不可过于习惯部门的一切,要掌握实际情况,找出管理的坏习惯、毛病,并积极地治疗。 
  管理不仅要维持健康的体制,还必须强化体质。但实际上,在不知不觉中就会发生部门毛病,甚至犯了安于部门的毛病而不自觉。这些毛病可能是重病,也可能并发其他毛病,但由于它们的相互作用,或许就产生了意想不到的不良影响。部门毛病是由于人为因素而产生出来的病变,因此管理者不能安于职责,应发现症状并给予治疗。 
  (1)发现症状。所谓发现症状,就是平日观察是否有症状出现。例如针对有待加强的地方加以观察,或列举出可能成为职责毛病的症状,制成表格检查也是方法之一。自我诊断表已列过症状的例子,但若更具体地想一想是否还有哪些症状,就更容易发现了。以诊断1为例,不受欢迎的习惯,例如开始上班时间或休息时间终了之后过了多少分钟才开始工作、下班时间前多少分钟就开始收拾东西不工作、工作时间有私人电话等习惯。除了自己发现症状外,也可以请其他部门的监督或上司给予检查,并听取他的意见。 
  (2)发现症状,查明其影响。若发现了症状,应将它明确地指出,而且查明它将会造成怎样不良的影响。如果不查明所造成的影响,就会发生别人嫌你多嘴,而你也无法治疗这个毛病的情况。 
  (3)与部属共同指出症状。管理部门除了有这些症状之外,还应检讨是否还有其它的缺点,而且要大家共同指出那些已暴露的部门毛病,并治疗这些毛病。改善不良的习惯或许比改善现状的负担更大,因此更需要得到部属的协助。 
  □ 部门改革诊断一 
  1。 诊断表 
  2诊断说明 
  (1)仔细观察部属是否关心改革,并有何反应。人都有不想改变现状,但又不满于现状希望有所变化的矛盾心理。若是处于改变现状的情况下,对改变的方法就会产生抵抗,导革无法成功。部属的反应可从日常举动中推测,例如公司的改革目标是否成为部属间聊天的话题,集会讨论时是否热心地质询、听讲,是否会讨论改革目标在自己的职责中的哪方面有关连等等。 
  (2)确认部属如何研究自己部门的改革。仔细观察部属是否把部门目标共有化当成是自己的目标,是否把自己看成当事者,并且执行到何种程度(诊断2)。另外,管理者还必须认部属期望一个怎样的职责,是否有希望成为这样的职责的具体意见(诊断3),是否对职责经常做的事积极地提出(诊断4、5)。不仅提出意见,如第6与第7项的诊断例,还要确认如何执行。确认部属对改革、改善所采取的反应,可以掌握部属的想法与心理,并可能作为研究讨论的依据。 
   改善提案件数的多少,并无法评定部属是否热心于改善,但可以观察出部属是否有继续提案的态度。这点也可以从下列举动得知。例如部属是否在

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