哈佛经典职业经理人培训 全套教-第181部分
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先具体地表明你所期盼的事项（诊断2）。
（5）部属会积极地行动。要确认部属是否对策动启发积极性有所反应，可参与诊断4—6。积极地接受承办工作以外的任务或工作，并努力去完成，决定共同行动的目标并实行，积极地参加小组活动及其它活动等，都是相对于被动的反应行为。
三、外交沟通分析
□行为准则
1。具体地认识、了解意见沟通的重要性，而且管理者应有身为部属意见沟通中心的觉悟 意见沟通对组织、管理者而言都是不可缺少的，如果缺乏沟通，组织就无法运作，管理者也无法完成任务，领导能力就如同幻影。相反，良好的意见沟通可使工作的成效大为提高。管理者应认识自己是部属的意见沟通中心，而且要思考身为“中心者”该做的事，且积极努力地去做，以提高意见沟通的成果。
2。研究意见沟通所带来的影响力，并有效地加以利用，例如启发对方的工作士气，让对方思考、让对方改变想法、让对方采取行动、改变行动等
不能影响对方而只是转达的话，就不能称为意见沟通。所以应着重在“不要成为自以为是的意见沟通”“不要现学现卖”“不要只转达交付的事”“让对方具体地理解”“坦然地接纳”“让对方思考”等，力图意见的沟通。
3。借助意见沟通来促进相互的理解
意见沟通是心与心沟通的桥梁。能与对方沟通的确是一件了不起的事，但是最重要的则是应相互了解对方的立场。例如管理者要了解部属所说的内容，就应以部属的立场（成为部属的身分）去思考。虽然有点困难，但是不要只在语言上相互了解，否则反而会导致相互的不信任。
4。虽然只是了解意见沟通的重要性，却始终无法付诸行动，则应思考其理由与原因
一般而言，虽然有些人认识意见沟通的必要性与重要性，但却不一定能付诸实践。因此必须明确地指出意见沟通上的障碍，或不能促进沟通的理由，并且加以解决。总之，不能以障碍作为借口或屈服于障碍。
5。不能千篇一律，应考虑目的、对象及状况，策划有效的方法
意见沟通包括对上（对上司）、对下（对部属、包括部属之间）、横向（对相关人员）、对外（对外部的人），而且还因人而异。所以不能一视同仁，应考虑对象、目的、状况，以研究出适当的方法。
6。运用于推动命令、指示、援助、指导等
良好的意见沟通可以提高监督行动的成果。意见沟通若很踊跃，对管理者而言具有正面的效果，所以应积极地利用。
7。为推行良好的意见沟通，就应注重平日的接触
管理者在日常之中，就应经常与部属接触。而此种接触是良好意见沟通的基础，所以应加以重视。例如管理者只要吩咐一声，部属也能欣然接受，这样就能做好意见沟通。
8。制造能踊跃沟通意见的工作环境
能自由发表意见的工作环境，可使意见的沟通踊跃化。意见沟通如果踊跃的话，工作的气氛就会开朗。所以管理者应考虑这个关系，积极创造可以自由表达意见、公开讨论的环境。 9。为了提高意见沟通的成果，应避免有自以为是的态度〖HT5”，5SS〗
管理者本身应注意避免有自以为是的毛病。而且要了解公司在意见沟通方面的政策、制度、
媒体等，并善加利用。
沟通态度诊断
1。沟通态度诊断目的为了有效且踊跃地沟通意见，必须了解其基本沟通太度。
2。沟通态度诊断说明
（1）积极地沟通意见是促进组织（职责）活泼化的动力。促进意见沟通最重要的事是，使意见交流活泼化，以及做好良好的意见沟通。良好的意见沟通是实现交流的原始意义，即“影响对方，与对方相互交流”。管理者必须实践这两者。因此管理者应认识自己是人际交往的意见沟通中心点，应考虑意见交流的必要性（诊断1），并积极地利用交流的方式来沟通意见（诊断2）。
（2）意见沟通之中有好的意见沟通与差的意见沟通。意见沟通的成果可分为四个阶段来观察：①只是片面地传达信息给对方；②传达并使对方明白（思考内容与表现，避免造成误解）；③传达并让对方也能认同（为对方设想）；④影响对方的看法或行为，促使对方采取行动、双方彼此了解、加强信赖感、相互交流。
其中①是差的意见沟通，而③④是好的沟通。管理者应深思要达到好的意见沟通应该怎么做比较妥当（诊断5、6）。
（3）将各种不同的手段，用于不同的对象或状况。管理者的态度与通过意志的方法，对于做好良好的意见沟通会造成很大的影响。因此管理者必须了解各种意见沟通手段的特征，分别研究目的、对象、状况，并且采取适当的方法（诊断7、8）。虽然目的相同，但对象不同，却以同样方式沟通的话，不仅对方无法理解，也可能无法接纳，所以应特别留意。
□ 沟通方法诊断
1。沟通方法诊断目的管理者身为信息的收发者，应该研究必须注意哪些事项，并做好意见沟通的工作。
2。沟通方法诊断说明
（1）传达时，要对方能彻底理解并且接纳。有一句略带挖苦的话是这么说的：“人都有误解的自由”。由于人有成见、先入为主的观念、偏见等，因而常常无法理解别人所传达的内容，甚至误解或产生抗拒的心理。所以因对象的不同，对理解的范围及程度也有差异，对于所传达的事物也有不同的反应。根据这些反应，可如诊断1、2的方法采取必要的应变措施。 （2）不要只是传达事项，一定要确认对方是否了解内容。对方没有提出问题就以为对懂了，这种行为就是“太早下断语”。有些人往往即使不懂，但为了避免麻烦，就装出一副懂的样子，也有人是左耳听右耳出。因此要利用诊断5的方式加以确认。
（3）不可单向沟通，也不可成为传声筒。管理者对部属说话时，很容易就变成单向式的沟通。而且容易以为对方应该懂了（诊断3）。为了要让对方理解、同意、接纳，就必须进行双向式的沟通。就以传达上司要降低成本的事为例，必须让部属了解并且关心成本的降低让部属思考在自己的单位里该怎么做比较好。也就是要能够影响部属的行动。如果单单只是传话，那只不过是一个传声筒而已（诊断6）。
（4）仔细聆听别人说话，也希望别人聆听你说话听要比说来得困难。在聆听时，必须知道，该聆听哪些重点，该以何种态度聆听较妥（诊断7）。另一方面，要对方聆听，应该怎么做比较好。深思熟虑这些注意事项后，在交谈时可以表现出来（诊断8）。（5）不论任何时候不能摆出不悦的脸色。人一听到厌烦、不愉快的事，通常会表现在脸上。如果这样，部属就不会提供信息、表达意见了，所以要特别留意（诊断9、10）。
□ 与上司沟通诊断
与上司沟通诊断目的
与上司沟通意见时，不能等待上司的考虑，要积极努力去争结论。
2。与上司沟通诊断说明
要辅佐上司，或使管理者的任务便于执行，就必须做好意见沟通。管理者不只要应付上司的问话，还必须积极地向上司推荐各种方策。
（1）必须确实指出与上司之间沟通意见的事项。将必要的沟通事项，区分是上司或管理者、何时、何处、何种方式、频率、重要程度等制成一览表，并检查是否确实执行，如此一来就不会遗漏重要事宜。当然不必限定于此种作法，但必须想个两全其美的方法整理一下你所必须沟通的项目（诊断1）。
（2）平时常与上司交谈。管理者应主动找人谈话、与人讨论（诊断2），并且除了利用交谈的机会以外，还必须鼓动上司制造机会或场合（诊断6）。即使时间很短暂，也要寻求机会并充分利用。因此实施诊断3、5，至少还可以充实内容。当上司来找你谈话，如果上司感觉到你的反应，他就会很积极地说下去。但是相反的话，或许上司会以繁忙为理由而减少找你交谈的次数。为了要沟通彼此都会有所反应的内容，平时就应经常地表达自己的意见。
（3）请上司听取别人的意见，并采取行动。采用这种方式时必须相当了解上司，并设法采取相应的措施（诊断4）。同样地，也要引出上司的意见或信息（诊断8）。
（4）重新评估是否充分利用报告。与上司沟通意见，最重要的媒介是报告。报告是表达意见的机会、是交谈的机会，也是相互交换信息的机会。但是，这是平常就该做的事，除此之外必须重新评估自己是否“适当地”提出报告，是否已“充分利用”报告的机会。
□与部属沟通诊断一
1。诊断目的
（1）制造机会积极与部属交谈。
（2）鼓励部属主动地参与讨论。
2。诊断说明
（1）明确指出与部属必须沟通的事项，并研究推行的方法。不管任何一位管理者都认为与部属沟通意见是非常重要的工作。然而知道哪些意见沟通是否必要这一点，非常重要。因此有一个方法就是，把项目依目的分别列出来。一览表不是做出来就万事大吉，而要定期地加以评估，若发现了该留意的事项就把它添加上去，使一览表更充实。
（2）完成一览表之后，要一一检查核对。遇到未付诸实行的事就应分析其原因，并研究如何推动的方法。为了与部属做好意见沟通，要根据这份一览表，决定执行事项、研究方法最重要的还是要持之以恒。如果做了却不长久，部属会认为上司只是在演戏，反而会造成不信任。有许多成就非凡的管理者，在经验之谈中也强调持久的重要性。所以要考察自己的持久性。
（3）积极利用与部属的接触机会。无法顺利地与部属沟通意见的第一个原因是，不能善于利用谈话的机会或没有创造机会。如果主动积极地与部属接触交谈，部属自然乐意谈话这么一来话题就会一直进展下去。这时，若能事先考虑该问部属什么事，该以什么事作为讨论的话题，不仅是语言上的对话，还能感觉出彼此的反应。此外，沟通的对象不可限定为某一特定部属，要克制喜恶情感与部属交谈。
（4）鼓励部属主动地前来讨论。部属即使想与上司交谈，但有时也很难开口。甚至有会说根本没有交谈的机会。身为管理者就应考虑到这一点，然后想办法诱导部属前来沟通商讨。不妨提供部属关心的话题或信息作为讨论的话题，或在休息时间与部属打成一片，设法排除难以开口的原因。
□ 与部属沟通诊断二
诊断目的
（1）让部属知道或让部属了解的事，不能只是形式上的传达。
（2）信息共有化，并研究行动执行的方法。
2。诊断说明
（1）不仅要将事项传达给部属，还要明白部属理解的程度，并重新评估传达方法。意见沟通上最重要的是应注意上情下达，下情上达，而管理者则正是处于中间连接点的位置。经营者所担心的事是，部属是否充分了解上情，能否贯彻到底，而下情是否在传达过程中曾被加油添醋。实际上是否能充分发挥这种功能？上情确实在形式上会利用例会时间传达给员工，但能否理解和贯彻到底，却不是一件容易的事情。
（2）管理者必须将传达事项彻底地传达给每位部属。事情一忙，传达的事项又多，就很容易流于表面化。因此虽然已经传达，但部属却不十分了解内容的原委，而且该做的没有做。所以必须确认以目前的做法，对方到底可以了解、贯彻到何种程度，并在方法上下工夫。例如按内容的不同，可在例会上公布，或以传阅来改变传达的方式。如果是传阅的方式，应该研究利用何种方法使部属们不致遗漏重要事项。
（3）信息、资料的共有化。管理者虽然很积极地传达信息、资料，但还必须确认部属是否都能了解内容，是否解释得很充分。由于并非只是“通知接纳理解”这种单纯的进展模式，若以为只要通知了就可以使之共有化，这就错了。应该确认传达的过程，重新评估传达的方法。信息共有化的目的在于理解信息，并善于利用。例如根据发生意外状况的资料显示，不只要知道过失的程度，还必须重新检讨过失细节，并根据资料共同研究防止过失的对策以求改善。若不能灵活运用情报，就失去了共有化的意义。管理者必须指导部属做到这种程度。甚至在取得部属提供的情报与资料之后，就应�
