哈佛经典职业经理人培训 全套教-第176部分
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的管理模式使3个硬件和4个软件有机地结合在一起，因而使日本企业管理更具有人文色彩、充满活力。 □ 文化激励 企业文化作为一股管理新潮，它的产生与近20年来美国经济的持续衰退和日本经济的迅速起飞有着直接的关系。从本世纪50年代开始，美国经济受到日本和西欧的挑战，其绝对优势地位开始下降，特别是近20来年，美国企业在与日本企业的竞争中不断失败，日本取代了美国成为世界汽车生产的头号强国。作为美国工业基础的钢铁工业和某些高科技产品的优势地位也逐渐被日本人夺走。面对着日本旋风般的猛烈袭击，美国朝野惊慌失措，尼克松总统哀叹：“美国遇到了我们甚至连做梦都想不到的那种挑战”。许多沉醉于“美国世界第一”的美国人也不得不冷静下来思考：为什么二战后经济上濒临崩溃，技术是属于三四流的一个弹丸之地，在短短的20多年便实现了经济腾飞？日本经济成功的奥秘在哪里？美国能否仿效日本的作法？反思的结果只有一个：美国要想走出困境，必须立足本土，取他人之长，补自己之短，此外别无良策。 80年代初，美国人惊喜地发现日美企业管理的差异根本点不在于管理方法和手段上，而在过去一致认为是相同的管理因素上，美国企业管理因素以理性主义而著称于世，过于强调技术、设备、方法、规章、组织结构和财务分析等硬因素；而日本企业经营管理的传统模式，具有鲜明的非理性主义色彩，即比较注重目标、信念，价值观、文化这类软因素。它重视人性、重视人力资源，把职工当作“社会人”、“决策人”甚至是“自动人”，最大限度地发挥职工的潜力，调动他们的积极性、主动性和创造性。近年来，美国的管理学界和企业界逐步认识到，把雇员当作纯粹的生产要素，当作会讲话的机器，当作“经济人”看待，会损害雇员的感情，不利于企业长久发展。因而，美国企业界正在加强组织的人情味，力图把组织设计得“更符合人性、“更符合人情”。 □ 从硬到弱——软文化 企业文化论产生于美国，它作为一种新的管理理论和方法，是美国传统管理理论和方法的继续和发展，它既有鲜明的民族性，又具有强烈的时代精神。企业文化的共同特点是注重软件的文化激励，即高度重视人的因素，精神因素和价值因素在企业管理中的作用。 （1）从忽视人到尊重人，重视人的价值，发挥广大职工的积极作用。 许多成功的美国企业都把面向人、尊重人、关心人放在首位，把它看作是企业成功的关键，著名的IBM公司总裁小托马斯？沃森曾经说过：尊重人、信任人是IBM的第一宗旨，他认为只有尊重职工、信任职工，充分发挥他们的聪明才智，才能使他们竭尽全力为公司服务，才能保证公司在激烈的竞争中不断取得胜利。 ①企业决策方式的变化。 在美国企业中，企业的管理者过去只考虑个人意见，很少征求同僚或下属的意见。这种决策方式有其果断、快速和高效的优点，但往往会出现上下不协调、政策难贯彻的缺憾。在日本企业集体决策的启发下，不少美国企业家逐步认识到，这种独断的决策方式容易造成个人独裁、领导与工人缺乏感情交流，以及职工与企业主的对立。于是，他们改变决策方式，重视职工的民主参与，把个人决策与发挥广大职工的积极性结合起来。 ②领导与职工关系的变化。 传统的美国企业里，雇主与雇员是纯粹的契约关系，雇佣关系，老板把工人仅仅看作是机器的附属物、经济人和获取利润的工具。因此，老板与工人之间关系冷漠，甚至存在着严重的敌对情绪。如今，一些成功的美国企业，受日本成功经验的启发，把关心职工生活、改善劳动条件、与职工平等相处作为激励个人工作的主动性、积极性和创造性的重要环节。如IBM公司每年投入6亿美元费用对职工进行培训，为了解决职工的后顾之忧，他们还为职工修建了日托中心、廉价食堂、学校等服务部门，有些美国企业为了改善劳资关系，增加亲近感，改变过去“老板”、“雇员”的称谓，而改称“同事”，“伙伴”，“先生”、“小姐”之类。 （2）从着重依靠制度管理过渡到重视文化建设，重视管理哲学。 传统的美国企业管理模式只注意战略、结构、制度3个“硬S”而忽视人员、技能、作风价值4个“软S”，这种过分强调制度，量化的刚性管理模式，容易造成人与人之间关系的冷漠，形成单纯契约关系；它使企业管理者目光短浅、见物不见人，只重视经济指标，忽视思想文化建设，为了短期利益而不惜牺牲或抛弃长远打算，它使企业与社会脱离，使企业成为单纯的盈利场所。 利润不是唯一的目的 长期以来，美国企业界功利主义十分突出。这是讲求实际、重视效率，个人主义价值观在经营管理上的反映。主要表现为：企业只以财务为导向目标，忽视精神因素：许多人只讲权利，不尽义务，只要享受，不作贡献；只顾赚钱谋利，不重视社会效益，人际关系淡漠，人与人之间是纯粹的金钱关系，很少合作和相互支持。 □ 最有效的激励是为自己劳动——员工持股激励 员工股份制出现以后，美国政府和国会很快就给予了大力支持，并为此制定了专门的法律来加以鼓励和推广，促进了职工持股计划的发展，使得一些资本家主动把企业转换为员工股份制企业，截至1987年底，全国已有9000多家公司的100多万职工向企业持股，其中绝大部分企业的经济效益都有了明显的提高。 1员工持股：对股份公司的再发明 股份制是美国经济的重要组成部分。但是，美国在发展股份公司时不墨守陈规、因循守旧，而是富有创造性和进取性，员工持股就是美国人对股份公司的再发明，员工持股的股份公司的出现，具有深刻的背景。 所谓员工持股，其形式多种多样。其中一种就是本单位的全体员工买下本公司的全部股票，拥有单位全体股权，共同成为企业的所有者来参与企业的经营、管理和利润分配的一种股份制，从它的基本特征来看，它带有典型的合作经济之性质，因而有人将它称为“资本主义集体所有制”。 2凯尔索受到的启发 路易斯？凯尔索受《共产党宣言》的启发、在本世纪初提出的“小额股票”，“大众持股”的基础上，提出了所谓“二元经济学”理论，其基本思想是：人们可以通过付出劳动和付出资本两个方面来获得收入。这是人的两种基本权利。但是，原有的旧制度将资本的收入归结在少数人手中极不公平，因此必须改革旧制度，新制度要保障劳动力资源的广泛利用和资本资源的广泛占有，从而创造公平的机会。新制度的核心就是使那些没钱购买生产性资产的劳动者通过持股来完成资本信贷的手段。具体作法是：首先，公司直接将股票交给员工持股计划委员会，委员会为每个职工建立帐户，职工由此分得的红利逐年偿还股票价值，全部偿还以后，股票就属于职工个人了。其次，成立员工持股计划信托基金组织，该组织向银行贷款购买企业股票，购买的股票由该组织保管，随着贷款的偿还，再按事先约定的比例逐步将股票转入职工帐户，贷款全部偿清后，员工则可以得到红利。 3为自己劳动 50年代中期，凯尔索将其计划付诸运作，首次成功地将一家股份公司72％的股权，在8年时间内完成了向职工的转移。这一成功的举措、赢得了美国各界广泛的赞扬和支持。1975年，美国的民意测验专家哈特经过调查发现，美国人有66％赞成“员工拥有公司大部分的股份”。1978年，哈里斯的民意测验也表明，美国的职员中有64％的人觉得如果让“所有员工平均分享公司的利润”，那么他们的劳动生产率会更高。截止到1991年，美国的员工持股公司已发展到15000个，参与员工持股工程的员工达1200万，占美国劳动者的10％，员工持股拥有的资产约为1000亿美元。员工股份制之所在以美国如此受宠，主要是员工股份制依据的理论假设：当人们为自己劳动时，他们就会更好地工作；而员工为自己劳动的关键是在法律和经济两重意义上拥有所在企业的财产。因此，企业财产关系内部化，全体员工拥有企业的产权会产生更高的效率。 4来自官方的强劲“东风” 不可否认，美国官方在推进员工股份制方面起了很大的推动和促进作用。员工股份制出现以后，美国政府和国会很快就给予了大力支持，并为此制定了专门的法律来加以鼓励和推广。其中，影响较大的有参议员拉塞尔？朗提出的，70年代中期通过的《雇员占有公司股份财产计划》，1974年国会通过的《就业退休收入保障法》、1975年的《减税法》、1981年的《经济恢复所得税法》和1984年的《税收改革法》等。它们都是以法律的形式，提倡和鼓励社会各界向员工股份制企业的委托机构捐款，规定损款收入全部负税；同时还规定，银行向员工股份制企业贷款，其50％的利息收入免交所得税：员工股份制企业的股份在分红时可免交公司税等，自1991年以来，执政者也积极推行减免税政策，支持员工持股计划的发展，目前，美国已颁布25个联邦法来鼓励员工持股，50个州中也有一半颁布了鼓励职工持股的立法，美国人有1/5在玩股票，约13亿人间接参与股市活动。 员工持股制大大提高了美国企业的经济效益，促进了生产力的发展，同时，也为股份制注入了新的生机和活力，使世界经济产生了强烈的震荡。 □ 传统激励到产权激励——一场“经济革命” 本世纪50年代以来，经济学对人的行为的分析取得了重大进展，这些进展大多是在对传统经济学的一些不现实假定的批评与修正中取得的。按照传统经济理论，对整个经济活动的协调与组织最好依靠那只“看不见的手”——价值规律来不受干预地发生作用。只要存在完全竞争，生产者和消费者就能根据价格信号作出决策，并能实现最有利的结果，资源能被有效地运用，个人追求利益最大化的过程也使整个社会的利益最大化。以科斯为代表的产权学派的研究结果表明，一种产权结构是否有效率，主要视为能否为在它支配下的人们提供将外部性较大地内在化的激励，共有产权和国有产权都不能解决这个问题，而私有产权却能产生更为有效地利用资源的激励，换言之，私有产权在实现资源的优化配置，调动生产者的积极性、主动性和创造性等方面所起的激励作用是一切传统手段无法与之相比的，由此，产权学派的兴起，引起了经济学界的一场“革命”。 □ 物质刺激新观念——仅有工薪奖金是不够的 心理学家赫茨伯格提出的著名的“双因素论”（保健因素和激励因素），科学地阐明了要调动员工的积极性，首先得注意保健因素，使员工不致产生不满情绪，保持其积极性，这是一种预防性的维持因素；但重要的是利用激励因素，激发员工的精神，让人们作出最佳的表现，增强员工的进取心、责任感、成就感等。激励因素就象人们锻炼身体一样，可以改变身体素质，增进健康，是一种积极的内在因素，若只注意其一，不能使“二者”有机结合，就不能真正有效、持久、充分地激励员工创造出理想的工作局面来。 激励的方法是多种多样的，美国哈佛大学教授詹姆士在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20％～30％，而在受到充分激励时，可发挥80％～90％，可见，仅有物质激励是不够的。 □ 工人参与制 现代公司经营管理体制正日益向民主化趋势发展，而这种管理的民主化又突出地以工人参与制表现出来。可以说，工人参与制一方面是员工股份制发展的必然要求，另一方面又是现代管理活动本身发展的历史趋势。 工人参与制意味着工人们享有根据法律或合同的规定，推选代表参加公司经营管理的权利。这种制度在本世纪初就已经在西方国家兴起，目前已成为法定的公司管理形式。在美国、日本、瑞典、丹麦、挪威、奥地利和原西德，工人参与制已取得成熟的形式——从车间的工人自治小组、自我管理小组到公司的劳资委员会、职工代表咨询会议、企业管理委员会等等。 在工人参与制中，工人参与管理的方式主要是咨询、谈判和参加生产经营目标的制定。企业管理委员会或职工代表咨询会议可以就公司的经营方针、劳动报酬、盈利及其分配、人事安排，职工福利等方面进行咨询，提出建议。工人参与管理的另一种比较流行的做法
