哈佛经典职业经理人培训 全套教-第171部分
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认识水平问题和思想品质问题等同起来，也不能不加分析地把各种偏离都说成是错误，否则是不利于吸取经验教训纠正偏差的。按照控制论的观点，应该对多种偏差做具体分析，采取各种控制措施，以消除各种偏差。如果一个控制系统最终不能采取纠正措施，那么它就会最终导致失控。一个正确的系统应当能揭示出哪些环节出了差错，谁应当对此负责，并能确保采取某些纠正措施。只有通过适当的计划调整、组织安排、人员配备、指导和领导工作等办法来纠正那些所揭示的或所发生的偏离计划的情况，才能证明控制系统是有效的。有决策，就不可能有明确的目的性行动，就会陷入盲动；而离开了正确的实施，再好的决策也只是一纸空文。而在决策的实施过程中，必须采用科学的控制方法，进行有效的调节控制，这样才能获得最佳效益。
□ 领导系统的反馈控制
反馈是指系统的输出通过一定的通道返送到输入端，从而对系统的输入和再输出发生影响的过程。通过反馈对系统实施控制，就叫反馈控制。反馈控制的作用在于依据系统活动的结果来调整系统未来的活动，以克服系统的不确定性，使系统稳定地保持或达到某种特定状态，或者使系统按照某种规律变化。这种反馈过程。普遍地存在于自然和社会的许多领域中。在社会科学领域，反馈控制过程也是十分有效。
在现代领导工作中，决策的制定和实施恰恰是这样一个反馈过程。决策的形成到执行，再到信息反馈，再执行，无穷地螺旋上升，就会使计划的执行不断地提高和完善，从而圆满地达到预定目标。所以反馈控制是实现决策目标的一种最好控制手段。
反馈有不同的类型和作用。从党政机关的领导工作来说，领导同志运用反馈控制原理指导工作时，如果领导系统给定的信息与真实信息的差异是发散的，即干扰着该系统正在进行的运动，使系统趋于不稳定状态，直至破坏稳定状态，这种情况称之为正反馈；反之，如果系统的给定信息与真实信息的差异是收敛的，即倾向于反抗系统正在偏离目标的运动，使系统趋于稳定状态，这称之为负反馈。长期以来，各级领导机关收到的反映下级情况的信息材料中，常常存在“报喜不报忧”的现象，反映在实施决策过程中，领导机关无法依据不准确的信息进行判断、指导工作，因而造成工作上的失误。
□ 领导系统的多级递阶控制
领导系统的控制通常是在外部环境极其复杂的变化中进行的，必须从外部环境中吸取大量信息，经过控制系统加工后再对受控系统进行控制，为了使控制有效而便利，需要采用分级控制原则，据此形成的多级递阶控制，往往体现了集中控制和分散控制的最理想的结合方式。 集中控制是指决策执行阶段最后决策由最上一级的子系统作出。领导系统的结构和功能特性决定了它应当选择的是与它适应的“集中控制”的策略原则，即不是单独研究大系统各个组成部分，每个特殊环节上运动规律，而是当系统整体功能确定后，着重研究各个部分系统，具备哪些性能，应以何种方式联结才能适应外界条件和内部状态的变化，使整个系统协调一致地按预定的目标动作，以便有效地实现整体控制。这种“集中控制”的策略，其适用范围是相对的、有限的，并不是在一切系统中都适用。在实际遇到的社会或经济的控制系统中，往往由于系统过于庞大，其复杂程度超过了我们现有的分析和计算能力，就不能用“集中控制”办法直接实施整体控制，而需要人们作出新的策略选择。在这种情况下，人们就可以忽略掉一些次要因素，将某个大系统划分成各个不同的层次、区域和等级，实现其各个局部的分散控制，进而将各个局部控制过程联结起来、协调起来，以达到大系统整体控制目标。这种通过采用分级、分层、分段方法实现系统的“多级递控”控制的思想，是一种探索简化大系统达到整体控制目标的策略思想，有助于决策的高效实施。
领导系统的预先控制
预先控制是一种面向未来的控制方法，即利用能得到的最新信息进行认真的和反复的预测，把计划
所要达到的目标同预测结果相比较，并采取措施修改计划以使预测成为计划目标。预先控制能够监视进入运行过程的输入，以确定它是否符合计划要求，如果不符合，那么为了确保计划目标的实现，就可预先改变输入或运行过程。
总之，领导系统的协调控制能力是系统的生命力所在，是系统发展的内在动力。领导系统的目的、目标、指标，原则上应是一致的，但在实际工作中往往会出现目标偏离目的、指标与目标不符的现象。因此，领导者掌握适当的控制方法，对此进行必需的调控，可以使目标符合系统的目的，保证发挥决策的最大功效。
三、上下同心——组织的沟通与协调
冲突作为一种普遍的现象，它对决策活动和组织运行既有害又有利，是一个不可回避的二难困境。作为领导者要有效地运用，必须研究和认识产生冲突的原因以及冲突的外在表现形式。只有从具体情况出发，在充分认识特定冲突的特质的基础上，才有可能限制和消除冲突的破坏性的一面，促进和利用其建设性的一面，从而正确处理组织运行过程中的矛盾，顺利实现未来的目标。
□ 冲突根源解说
关于冲突的根源，不同的研究者有不同的分析、概括：
H？A？西蒙等人认为，造成组织冲突的根源主要集中在三个方面：第一，建立王国，即组织分工所形成的许多功能单位，彼此之间为了扩充职权、争取经费和人员而发生冲突；第二，背景不同，即背景不同的人在发生接触时由于价值观念不同而发生冲突，比如保守与激进分子、学有专长与不学无术者、普通行政人员与专业技术人员之间的分歧；第三，不同的团体意识，即各个业务单位都将自身的目标放在首要地位而与其他单位发生冲突。
F？A？休尔则将冲突的根源概括为三个方面：其一，功能主义，即工作专门化造成了组织的层级节制结构，不同的层次间由于沟通障碍而发生冲突；其二，部门化，即组织分工同时也造成了平行部门，不同的部门之间由于业务距离而发生冲突；其三，非正式组织的影响，即非正式组织与正式组织之间由于心理认同的差异而发生的冲突。
西点军校编《军事领导艺术》一书认为，导致群体间冲突的重要因素包括：
（1）确定目标。即整个组织有共同的大目标，群体和个体又有分解后的小目标，这些具体目标之间是不同的，甚至是相互冲突的；他们认为，目标不一致往往是群体之间产生冲突的最根本原因。
（2）确定时间。与（1）相象的是，组织内不同的群体对于需要多少时间才能取得工作成果这个问题，期望也有很大差别；组织的一个群体可能很快会取得工作成果，而另一个群体或许除了耐心等待之外，别无他法，这种情况称之为确定时间上的分歧。
工作的具体性质，即组织内的某些群体能产生具体的、可直接衡量的成果，如军队中的军需部门
而另些群体是很难在某一时间里确切地观察和衡量其成果，因此两类群体对组织的贡献等问题上看法必然存在分歧，这种重大分歧也可能导致群体之间产生冲突。
（4）相互交往的频率。在群体内，成员之间一般能进行相当频繁的交往，他们可以相互了解
得透彻，由此能更好地理解别人，使彼此能较好地沟通；但群体之间的交往常常没有那么频
繁。相互之间缺乏理解和沟通，在相互协作的过程中也可能产生冲突。
（5）地理上的分离。两个群体通常不可能在同时同地活动，组织愈大，群体可能离得愈远，
导致相互的误解和不协调，容易在一个组织里产生“我们——他们”——即我们群体对别的群体——这样一种综合症。
（6）对紧缺资源的争夺。大多数组织的资源是有限的，有时甚至很紧缺，就可能在群体间出现争抢的问题，有时会相当激烈；在这种时候，组织领导者必须明确，一方的胜利便意味着另一方的失败，这也是引起冲突的不可忽略的因素。并且无论胜败双方均有利弊，作为领导者不可不察。
（7）工作任务不明确，并且又缺乏指导和必要的职权划分，而不必要地引起群体间的冲突，使问题更加复杂化。
□ 三种冲突类型
对冲突的分类有不同的标准。从冲突主体的角度来划分有：个体与个体的冲突、个体与群体的冲突、群体与群体的冲突；从组织系统来划分有：政治领域的冲突、经济领域的冲突、军事领域的冲突，等等。但是，领导协调艺术所研究的冲突，不仅包括冲突本身，还包括冲突主体对冲突的态度和对策，因此，对策论者阿纳托尔？拉波波特提出的三种冲突类型：“战斗”、“竞争”和“辩论”，对领导协调、控制冲突来说更有借鉴意义。
冲突类型之一“战斗”：半自动型的冲突
在“战斗”型的冲突中，行为者的自我控制与相互控制急剧减退，因为每个行为者的行动成为其他
行为者类似的对抗行动的起点。在国家间的军备竞赛和大国的对抗中可以看到，一国的军备水平或军备支出成为另一国的基线，使它决定以某种“安全”幅度——譬如10％——来超过它，以便感到安全。但是后者这一新的、较高的军备水平却又成为前者安全的基础，它又会努力比其敌手在武器上多支出10％，于是它的敌手又力图再比这个数目增加10％。军备升级就这样连续进行，直至敌手的一方或双方精疲力竭，或直至战争爆发，或直至双方中的一方在最后时刻改变政策，然而这是极不可能的。
在大国对抗中，每一个国家在每一阶段的言辞或实际承诺上也都试图以某种幅度超过对方。在措词温和的照会之后将伴之以言辞强硬的照会。继照会之后将是调动船只、部队或飞机到邻近争议地区的各个地点，甚至让一些部队潜入或公然登陆。枪炮一旦打响，接着就会受到对方加倍的报复，盟国也将加入战斗。无论是第二次世界大战，还是1962年的古巴导弹危机、抑或是海湾战争、波黑危机与冲突，都是这种危机冲突的表现。
□ 冲突类型之二“竞争”：具有战略性的理性冲突
这种极为不同的冲突类型类似各种竞赛游戏，竞赛者对自己的行动（尽管无须对行动的后果）保持理性的控制，某些对策论的模式也可能适用于它们，在理性冲突中，竞争者必须懂得自己需得到什么，还必须明白自己知道什么和不知道什么，可以作什么和不可以作什么。对其行动的后果，他们的认识是不确定的，因为在一场典型的竞争中，一方行动的后果将有赖于其对手所采取的行动，但竞赛者往往不完全知道对手可能作什么，也不完全知道对手可能作出什么决定或计划作些什么。面对这种不确定性，竞赛者必须将其行动建立在最可能合理的推测和估计之上。据说，拿破仑曾告诫他的将军们将自己的军事行动建立在对敌人能力的估计基础之上，而不是以对他们意图的未必可靠的估计为基础。
在现实生活中，具有战略性的理性冲突的对策主要有两种是大家比较熟悉的和常用的：相互威胁的“胆小鬼”对策和威胁与允诺的“囚犯的困境”。在“胆小鬼”对策中，两个竞争者在一条单行道上相向高速驾驶汽车，竞争者谁先从马路中央让开以避免相撞，他就被称为“胆小鬼”，就会被人耻笑，而那位比较鲁莽的拒不让路的驾车人则会被捧为英雄。这一竞争与世界政治中大国之间某些摩擦、冲突有超乎寻常的相似，如1962年古巴导弹危机，最后以苏联撤走核设施为结局。1995年日美汽车贸易谈判在双方一直处于剑拔弩张、针锋相对的情况下，终于于1995年6月28日在美国宣布对日本实施经济制裁期限的最后一天，双方握手言和，达成协议，从而避免了一场贸易战。但在这场“胆小鬼”对策中，鉴于双方互有所求，所以两国都采取了妥协的态度和作法，避免了任何一方成为“胆小鬼”所带来的耻辱和难堪，使两国仍维持既激励竞争又相互协调的关系。但从长远看，日美贸易摩擦必将随着两国贸易不平衡的扩大而趋于尖锐。 所谓威胁与允诺的“囚犯的困境”对策是根据一个故事对此进行解释，有一回，监狱的
