哈佛经典职业经理人培训 全套教-第16部分
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这些要求。他对我说：'我本周末将打电话告诉你公司总部同意满足这些要求的消息。'〃
〃分店经理接着说：'我想立即告诉他们，因为他们都准备在下星期一上午前往纽约采购。我想把他们的劲鼓起来，可是，区经理周末给我打电话说，'很抱歉，事情有些复杂了，在这次出差采购问题上，我无力帮助你的采购员们了。不过别着急，我们将在他们下次出差前满足他们的要求。'简而言之，公司总部拒绝了他曾经保证实行的改革，我的采购员们对此大为不满，其中就有人跑到当地另一家百货商店去了。〃
〃尽管这位区经理的本意大概是好的，但是从他过于安慰分店经理一事中可以看出，他的判断能力很差。一个经理决不可保证做某件事，除非他认为这件事肯定能办成。向已经失望的人空许无法兑现的诺言，那是会毁掉他们的，公司领导犯这种错误决不可以原谅。另外，一个经理除非完全有权对某事做出决定，否则，决不应作出保证。〃
我认为，最好是小心谨慎，不能兑现的诺言是成事不足，败事有余的。〃
□ 以身作则，热爱经营事业
松下幸之助在《成功的哲学我的经营观》一书中，介绍了自认为正确的经营方法以及心目中理想的经营者形象。诸如怎样培养和使用堪称企业最宝贵的资源〃人才〃等等，提出了在培养人才方面的独到见解：
常言道，事业成败在于人。可见，人才的培养事关重大。令人欣慰的是，近来几乎所有企业都在大力发展职工教育，有的还为此制定了规章制度，建立了专职机构。我认为，这样做确有必要，并且应该努力使这些措施落到实处，发挥作用。不过，切不可因此舍本逐末，忘记育人的根本，这是最最重要的。
所谓育人的根本，就是要在教育职员、培养人才的过程中始终体现经营者自身的品格。换言之，经营者应以自己的优良品格来育人。
当然，这并非要求经营者必须具有高尚的人格，时时处处为人表率。要知道，经营者不是神，而是普普通通的人，也会有这样或那样的缺点。所以，对他人不能求全责备，而应当允许优秀的人品和常人的弱点在他们身上并存。
在我看来，经营者的优秀人品就是以身作则，热爱自己的事业。以商店的店主为例，他可以是一身缺点，漏洞百出，但他作为一店之主对经营商店的热情之高，应是任何店员都望尘莫及的。店主的模范作用就是在这里产生，人品就是在这里体现的。俗话说，一马当先，万马奔腾。店主这样的模范行为，会影响带动店员，促使店员争相效仿，从而达到育人的目的。
但是，如果店主自身缺乏干事业的热情，那么，无论他学识多么渊博，才干如何出众，也难以对店员产生积极影响。由此推知，没有合格的经营者，不论企业教育职员的制度和组织多么健全，也不可能培育出优秀人才。
培养人才的另一件要事是，注意倾听和尽量采纳下属的意见。集思广益，经营才能成功，这是不言而喻的。广开言路，博采众长，不仅仅有助于企业的经营，而且可以使经营者充满自信，不断进步。反之，对下属的意见不闻不问，就会挫伤他们的积极性，经营者自己也会停滞不前。
总之，有志于培养人才的经营者，首先要自己对事业满怀热情，同时还要充分听取下属的意见。
□ 兼顾两头，事事亲问亲历
台湾大富豪蔡万霖1979年以后接掌着拥有10余家分公司的霖园关系企业集团，他以为，凡事都有个〃纲〃〃目〃关系，只有牢牢地把〃纲〃举起来，那〃目〃就会张开，从而才能捕到大鱼。这是他小时候溜河边玩耍时，看到渔民捕捉鱼时就已经领悟到的。
他常说：〃我今天掌管这么大的家业，首要的是必须抓住这个'纲'，不然的话，就会出乱子，甚至会搞砸锅……〃具体工作中，他的一套做法完全符合美国管理学家的高论：〃一个得力的领导人必须擅长于兼顾两头：最高层次上的抽象概念和最一般层次上的具体行动。〃作为总经理，他不能有丝毫的迟疑，要做的第一件事就是先抓好高级职员，这是企业的主力、骨干，不把他们的主观能动性发挥出来，就不能带领其他员工尽心尽责地履行各项任务。蔡万霖有自己的专用电梯，不管何时，他都会乘上电梯，从他设在国泰大楼第28层的办公室里，到所要去的员工办公处，一是要了解那里的业务情况；二是要察看员工们的工作。他的这种做法对于那些不自觉的员工是一个很大的限制。因此，每当他一出现，员工们便十分紧张，唯恐有什么失职行为被总经理发现。有时即使业务量不大，或是一天工作已处理完毕，很想出去转转，或打打高尔夫球，那也只能是想想而已。因为，没有人知道总经理什么时候会上来，什么时候会突然出现在你面前。蔡万霖自己每天都早来晚归，工作10多个小时，不辞辛苦，那么，身为他的部下，能不好好干吗？什么迟到、早退、中途溜号，或是出工不出力等等，都是不应该有的啊！因此，员工们每天工作都很紧张，都在为完成任务而忙碌不息！
蔡万霖说：〃我不搞什么遥控指挥，我爱事事亲问亲历。〃他的办公桌上不仅有录音自动电话，有移动式电话，也有〃大哥大〃，还有大屏幕电视监查系统，不出500坪面积办公的处所，就能了解到所要了解的东西。即使这样，他还是坚持到员工中去，以掌握住那些情绪上、感情上员工内心世界里的东西，也才能对症下〃药〃，话才能说到点子上。所以到处走动便成了他的职业习惯。〃在这方面，我可能有点'霸道'，不过，我若放任自流，不仅企业生存难保，恐怕你们也要遭殃的。〃蔡总经理的一席话，使员工们个个心服口服。
〃不以规矩，不能成方圆。〃蔡万霖不仅以此去教育公司的员工，更以此教育自己的孩子，他深知要想让孩子们成为不平凡的有出息的人，就必须牢记〃教养比门第更重要〃，否则就是一句空话。他的3个儿子都在国泰担任关系企业副董事职务，蔡万霖严加管制，更不准晚上出门应酬。谁晚上外出了，他就会搬张椅子坐在门口，非等儿子回来了才去睡觉。一次、两次，儿子们看到父亲如此严厉却又非常疼爱他们，深深地被感动，因此也就更加规规矩矩了。有一次，一个儿子酒醉迟归，他当场打了儿子一记耳光，那响声连外人都听得清清楚楚。可儿子不但没还手，连丝毫怨恨之意也没有，并表示一定听父亲的话，老老实实地做人，痛改前非，下不为例。
〃子不教，父之过。〃蔡万霖做的不仅仅是在尽父亲的责任，更主要的是表现他的高尚品德和博大胸怀！
□ 既坚持制度又不伤感情
美国国际农机公司创始人，世界第一部收割机的发明者西洛斯？梅考克，人称企业界全才。他几十年的企业生涯，历尽起落沧桑，没有几条道路是平坦的，但是他以他那全才的素质，赢得了市场的屡屡成功。
作为产权人公司的大老板，梅考克虽然掌握着公司的所有大权，有权左右员工的命运，但他却从不滥用职权。他能经常为员工设身处地的着想，在实际工作中，既坚持制度的严肃性，又不伤员工的感情。
例如，有一次，一个老员工违反了工作制度，酗酒闹事，迟到早退。按照公司管理制度的有关条款，他应当受到开除的处分。管理人员作出了这一决定，梅考克在决定上批示表示赞同。决定一公布，这个老员工立刻火冒三丈。他委屈地对梅考克说：〃当年公司债务累累时，我与您患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！〃听完老员工的叙说，梅考克平静地对他说：〃你知道不知道这是公司，是个有规矩的地方……这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，能有一点例外。〃
后来，梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下了2个孩子，一个跌断了一条腿，一个因吃不到妈妈的奶水而啼号。老员工是在极度的痛苦中，借酒消愁，结果误了上班。了解到这个情况，梅考克为之震惊，他立即安慰他说：〃你真糊涂，现在你什么都不要想，赶紧回家去，料理你老婆的后事，照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放宽心，我不会让你走上绝路的。〃说着，从包里掏出了一沓钞票塞到老员工手里，老员工对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，哽咽着说：〃我想不到你会这样好。〃梅考克却认为，比起当年风雨同舟时员工们对自己的帮助，这事儿简直不值一提。他嘱咐老员工说：〃回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。〃
听了老板的话，老员工转悲为喜地说：〃你是想撤销开除我的命令吗？〃
〃你希望我这样做吗？〃梅考克亲切地问。
〃不，我不希望你为我破坏了规矩。〃
〃对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。〃事后梅考克安排这个老员工到他的一家牧场当了管家。
西洛斯？梅考克处理工作不感情用事。例如，有几个同他工作多年的员工，在公司遇到困难的时候背离了他，十几年后，公司状况得到好转，这几个人又找上门来了。对于这样的人任何人都是难以容忍的。即使在当时，梅考克也为此深感痛心，并气愤地说：〃我希望永远不再见到你们！〃如今，公司兴隆，事业大振，梅考克早已把自己的誓言放在脑后，他欣然接受了这几名员工。这件事使这几名员工深受教育，老板不念旧恶。从此以后，他们同西洛斯？梅考克同心协力，为国际农机商用公司的强盛作出了自己的贡献。
□ 干不好就撤换
日本〃三洋〃电机公司总经理井植薰告诉人们：如果以每秒钟赚1日元计算，那么，赚1兆日元则需要用31710年的时间；如果将厚宽约1毫米的1日元铝币一个个叠加起来，长度可达100万公里，可以绕地球25圈。井植薰为什么算得这么清楚？因为〃三洋〃集团在他的领导下，从1979年开始，年销售额已经达到了1兆日元。即使在经济高度发达的日本，也只有像本田、索尼、丰田等几家大企业能够达到。而〃三洋〃是在1946年底才起步的企业，能够取得如此辉煌的业绩，靠的是什么？靠的是造就人。
井植薰造就人才的做法不仅仅是培养，他还很重视体力劳动与脑力劳动的结合，他认为，只有当人动脑筋干活，才能称为劳动。他反对凭主观臆断办事。一次，一家公司来请求他说：〃不知怎么搞的，公司老不赚钱，您能否作个诊断？〃于是，他指着零部件问陪他参观的厂长：〃这个零部件，是多少钱买来的？〃
〃这个……我不知道，要问问购买科长。〃
〃是吗？你不知道？既然如此，让那位购买科长当厂长如何？这样就会赚钱了。〃
还有一次，他到一家工厂了解亏损的原因。和工厂的厂长进行了这样一段对话：
〃是否原料买贵了？〃
〃不是。〃
〃是生产方法不善吗？〃
〃大家都在拼命地工作，不用加班。〃
〃售价是否太便宜了？〃
〃并非如此。〃
井植薰心理明白了，这3个基本条件都具备，工厂不可能亏损。而现在工厂确实亏损，说明厂长根本不了解工厂的情况，于是，他对厂长说：〃这样还赚不到钱的话，只好撤你的职了。〃
以上例子可以看出，井植薰造就人才的做法不仅仅是培养。工厂经营恶化更换厂长，公司事业不振更换经理，是铁的原则。他认为，更换领导人并不意味着是葬送被撤者。人各有其所能与不能，将其从不能的地方调到其所能的岗位上，这对被撤换者来说是件好事。
□ 把人放在首位
1983年，有着马拉松运动员的修长外表的科林？马歇尔就任英国航空公司总经理，从此，他对
该公司产生了巨大的影响。如果说有什么东西可以把科林？马歇尔从所有其他英国总经理人群区别出来，那就是他不顾一切地从事自己所宣传事业的献身精神。
科林？马歇尔刚任职时，他发现公司内机构风纪松懈，从某种角度上说，就像当年撞在阿尔亚拉麦面前的颓丧的英国军队一样。英国航空公司所进行的各种竞争都失败了，公司人员流失骇人听闻，获胜的信心已丧失到令人绝望的地步。然而他的到来，航空公司工作上失误的最糟糕阶段宣告结束，开始了重新把英国航空公司司机群编组和重新调整资金的工作。当时，人们对整个英国领航航空母舰的自信心和自尊心丧失殆尽，以致公司内外�
