厚黑学-第32部分
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们心目中根本不占什么地位。
当时岳飞入伍不久,虽然已崭露头角,毕竟还没有较大的名望和地位。但是他奋勇与金人进行着殊死的战斗。有个叫郡缉的人,上书朝廷,推荐岳飞,那封推荐书写得很有意思:“如今这些大将,都是富贵荣华到了头,不肯再为朝廷出力了,有的人甚至手握强兵威胁控制朝廷,很是专横跋扈,这样的人怎么能够再重用呢?
“驾驭这些人,就好像饲养猎鹰一样,饿着它,它便为你搏取猎物,喂饱了,它就飞掉了。如今的这些大将,都是还未出猎就都早已被鲜汤美肉喂得饱饱的,因此派他们去迎敌,他们都掉头不顾。
“至于岳飞却不是这样,他虽然拥有数万兵众,但他的官爵低下,朝廷对他也未有什么特别的恩宠,是一个默默无闻的低级军官,这正像饥饿的雄鹰准备振翅高飞的时候。如果让他去立功,然后赏他某一级官爵,完成某一件事,给他某一等荣誉。就好像猎鹰那样,抓住一只兔子,便喂它一只老鼠;抓住一只狐狸,就喂它一只家禽。以这种手段去驾驭他,使他不会满足,总有贪功求战之意,这样他必然会为国家一再立功。”
这位郡缉将岳飞看成一个贪功求利的人,实在是对英雄的曲解、贬低。
但是,他在推荐书中显然涉及到了两种封官的手段:一是分割封官的过程,不能一步到位。封官如同商品交换一样,“得一兔则饲以一鼠,得一狐则饲以一禽”,立小功封小官,立大功封大官;要把封官的过程拉得特别长,使臣下的官欲永远不会有满足感,这样他才会总有立功的动力。火箭式的封官办法是不可取的。
二是封官不能一步到位,而且最好永远不要到位。官做大了,立功进取的意志便懈怠了;一旦官做到了头,不但立功进取的意志消失了,而且还可能滋生野心。从历史上看,那些官职到了头的人,如王莽、曹操、司马昭等人,最后变成了篡权者。
贪功求利,乃是人性的致命弱点,只有明白这一点并充分加以利用,才能真正把握封官晋爵的玄机。
每个人都会有给人好处的经验,而惟有给人好处,才能从别人身上也得到一些好处!如果从不给人好处,那么这个人不会有太大的成就。
给人好处是有一些学问的,别以为“给”这个动作很容易,给得不恰当,不但对方不会感激你,有时还会怨你哩!你白白损失“好处”,又招人怨,天底下再也没有什么事比这更冤的了。
所以,要给人好处,就要给得恰到好处,也就是说:不轻给、不滥给、不吝给!
所谓“不轻给”就是不轻易给对方,总是要让对方为这好处吃一些苦头、花一些心力,让他在付出之后才得到,这样子他才会珍惜这得来不易的好处。
如果你因为身上有太多好处而随便给人,或想以好处来讨别人欢喜,那么他不但不会珍惜这些好处,对你也不会有任何感激之心,反而还会嫌少、嫌不够好,甚至一再向你要好处,你如不给或给得不如前次好、不如前次多,对方便要怪你、恨你,比你不给他好处还怨得深、恨得厉害!
不过,“不轻给”也要拿准分寸,如果你是故意不给,或摆明有意要在“折磨”他之后才给,那么你有可能招怨;你要向对方表明你的好处其实不如他所想的那么好那么多,要给他也有身不由己的困难,或是还要同他人研究研究等等。hzyben手机电子书之家sjshu/?a=hzyben决定给他好处了,你也要让他知道,你是如何费尽九牛二虎之力才促成这件事。这样子,对方受了你的好处,心里多少也会有压力,对你的感谢自然不在话下,而且也不会动不动就来向你开口,这样你给人好处才给得有价值有意义!
“不滥给”就是“不乱给”,该给谁、给多少都要有准则;否则会出现和“轻给”一模一样的后遗症,而且还会造成是非不分的结果。
“不吝给”是指应该给、必须给、不得不给时,就要毫不吝惜地给、慷慨大方地给;不怕给得多,只怕给得少。这种情形包括人家有恩于你时、奖赏有功的属下时、要重用某人时、要收卖人心时以及情势所迫时。
古代有很多皇帝就是因为“吝给”将领好处而吃苦头!而最不吝给的当属刘邦了。刘邦还在打天下的时候,有次遭围困,便驰函叫韩信来救,韩信复函要求刘邦封他为“假王”,以方便调兵遣将,刘邦有被韩信威胁的不愉快,正要发作,张良踩他一脚,刘邦立刻说:“男子汉大丈夫,要做就做真王,做什么假王?”于是立刻封韩信为王,派人驰送印信,调兵前来解围!刘邦的“给”,给得多漂亮!而项羽之败,其实也就败在“吝给”,可见好处能不能给得恰到好处,是影响重大的!
严格要求,减少错误有些主管认为没有必要与下属过不去,也以为反正是为公司赚钱,自己没有额外利益,得过且过算了。
下属最喜欢这种类型的上司,凡事只要合格就够了,不求更好,上司也含糊过去,压力就减至最低点。可是,工作一旦发生错误,这类上司不愿为下属承担责任,而且为了能向上级交代,干脆建议将出错的下属解雇。
如果你是别人的上司,就不能为了讨好下属而凡事得过且过。此举除了会影响你的声誉外,下属根本不会放你在眼内。
有的下属对于工作,只求合乎标准,不求创新或突破,永远跟着别人后面走,以为只要不太过落后,就算是好成绩。老板若雇了这么样的下属,准是倒了八辈子的霉。钱纵然是仍有点儿赚,但却经不起时间和技术的考验,很快就会被社会淘汰了。
凡事认真,尤其是对于公事,抱着对事不对人的作风,务求下属把工作做到最好、效率提升至最高,才是经得起任何考验的上司。
作主管的人都对自己的优点充满自信,也希望部属能给予好的评价,所以,当部属揭发自己的缺点时,一般人都会有排斥的感觉。但是,不管如何掩饰缺点,长时间相处总会原形毕露,而且部属看在眼里,总认为领导者是条可怜虫。因此,不要掩饰自己的缺点,在部属的面前呈现原本的自我。部属以自己的立场来看领导者,如果发现对方凡事都优于自己,自然不会对领导者保持着亲切感,而且自己往往会产生些许的自卑感;当知道领导者也有缺点时,会有“原来他和我一样是同一种人”的亲切感。如果彼此的关系能更进一步地发展,甚至会油然而生想帮助领导者改正弱点的情愫。
《厚黑学》厚黑无形的待友学又黑又厚的待下法(4) 其次,领导者与部属打成一片,与他们一起行动。例如,部属在工作上遇到难题时,给予建议或调其他人来支援;闲暇时与他们一起吃饭或喝酒等。hzyben手机电子书之家sjshu/?a=hzyben我们都有过这些与部属一起行动的经验。请回顾一下我们当时真正的心情。在工作上,你是否有“不得不协助他”或“又搞出麻烦了,真是个令人伤脑筋的家伙”等心情,然后心不甘情不愿地给予援助或指导呢?与部属一起吃饭或游玩时,有碍于情面的感觉吗?还是真心想与他们一起同乐呢?一定要严格地反省自己的态度,因为部属能一眼看穿领导者的心情。
最后必须要留意的地方是,与部属一起行动时,一定要采取积极与活泼的态度。例如,部属在工作上有失误时,为了弥补失误,需要加班或请其他同事帮忙。此时,领导者若痛苦地向有关部门打道歉的电话,或表现出不愉快的表情及态度,部属立刻会察觉的。他们会持什么样的想法呢?请诸位领导者回想平日部属对自己的看法。
或许有的人会认为“理论上是如此,但事实上难以坦白地道出自己的弱点,而且也无法快活地采取行动”。努力与否是决定读者一生的分岐点。回顾到目前为止的人生,不努力是无法获得渴望的东西的。这个真理与获得部属的信赖感及一体感是息息相关的。
一位领导者不能老是做“好人”。有时候你也必须责备和惩罚。假若你不这么做,错误的事将接二连三的来。此外,你也等于告诉其他的人,不管工作成绩或做事态度如何,你都不会在乎。当然,你都不在乎,下面的人也会跟着你不在乎。
巴顿将军劝告别人,对犯错者应该立即责备;他自己的部下每逢犯错,他也会立即让他知道。他曾经这样说过:“虽然在战斗训练中我不能杀人,但是我会让那些犯错的人因我发怒而情愿死去!”
巴顿这套说法和目前最现代化的责备理论不谋而合,这真是件有趣的事。希兰查德和詹森在他们的畅销书《一分钟经理人》中建议:“要在错误发生后立即加以责备。你要明白指出他们错在哪里;用坚定的口气告诉他们,你觉得他们错了。”
当你必须作责备时,记住要立即行之。另外你应该记住,责备是批评的一种,因此你应像我们在书中前面所讨论过的,规过私室。有时候你想骂人,也许经过深谈以后,知道犯错者有不得已的苦衷,那你根本就用不着再责备了。由于你在私下责备人,对你自己或者别人都不会形成干扰。
假若你在盛怒的状况下,你可告诉对方你在生气,而且告诉他你为什么生气。生气是可以的,但千万不要气得失去控制。失去控制表示你已失去原来责备的目的。
当你要责备人时,你得谨记自己要达成的目标。你不是要伤害别人、引起别人反感或是恐惧,而是要别人知道错误,谋求改进。玛丽。凯责备人用的“三明治技巧”———在责备前后加上称赞,是可行的方法之一。另一种方法则是遵照布兰查德和詹森的方法:“你应和他们握手或是拍拍他们,让他们知道你并不是和他们处于敌对立场。你应提醒他们你多器重他们。同时要强调你只是责备他们这次的行为,而不是他们整个人。让他们了解责骂过了,一切也就过去了。”
“搭桥”牵线,做好媒介一个好的主管要有许多优秀的特质,过人的忍耐力就是其中之一,因为主管在公司中常常会有落单的感觉,而战胜这种孤独感是顺利开展工作的必需条件。
张先生从中层干部提升为公司的主管人员,职位提高了,可是他心中的落寞感也日益强烈起来。
位置不同了,往日打打闹闹的朋友见了他都换了一幅面孔,一本正经地交谈起来。职员们上班时一起工作,休息时一起交谈,大家有说有笑,亲亲热热,可自己只能呆坐在老板桌后,不能加入到大家中去,他的心中很不是滋味。
更有甚者,他总感到手下的职员一有机会就凑在一起窃窃私语,好像在说他的什么坏话似的,他一过去,大家又都躲着他,他感到自己像一只离群的孤雁,无依无靠。
终于有一天,张经理再也受不了这份被隔膜的煎熬,咬咬牙向总公司打了个报告,重新做了一个中层主管。
张先生这种落寞感,大多数主管都曾感受到过,因为:1。职员们彼此在地位上没有差别,心理上不存在距离,工作上又要密切合作,所以他们自然会聚在一起,打成一片;而管理人员和普通职员在地位和心理上都有距离,工作区分也很大,因此主管人员就难免在公司之中显得落单了。
2。员工有时会把工作中积累的怨气转嫁到主管人员的头上,这也是正常的。因此就会使主管人员产生被人仇视的感觉。
3。主管时常会遇到无法与部下商量的事情,或是必须由自己解决的问题。地位越高,这类问题越多,心理的压力也会越大。
身为主管必须忍受这份孤独。
戴高乐说过:“伟大的人物,必然会与人群保持一段距离。权威若是没有威信即无法建立。威信若不与世俗有所隔离,也无法树立。”
作为主管,与部下保持一定的距离,这十分必要。
每个主管都必须明了:主管在工作的性质上、心理上,都得与部下保持一定的距离,这是职务提升的必然情形。若是期望部下把自己当作普通同事一样的同等对待,或是要部下直截了当地表达自己所想的事情,那就是在缘木求鱼。主管一定要调整自己的心理,锻炼自己的忍耐力,克服心中的落寞感,才能顺利开展工作。
勉强地把自己的办公桌与职员并排,有事没事强拉着员工说笑,这些努力都是徒劳的!
另外,许多主管害怕失败的主要原因就是不敢承担责任。
《厚黑学》厚黑无形的待友学又黑又厚的待下法(5) 在机械装置上,有种部件叫“空转齿轮”,它没有被固定,只围绕着齿轮轴运动。它将前一个齿轮传来的力量与速度传给后方,也