厚黑学-第110部分
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古耕虞常常爱引用四川生意人的一些老话，其中有一句是“人情送匹马，买卖不让针”。在人情上，他确确实实送了“一匹马”，尤其是当对方正处于困境之间，而在做生意上，他也确确实实没有让出“一根针”。如果当时他不送“马”，那么，他放出去的账，也许连根“针”都捞不出来，更谈不上别人以后继续替他效力赚钱了。
勇争第一，才能永葆活力沃尔玛为什么能够保持持续的发展势头？山姆。沃顿引领大家通过了解沃尔玛在20世纪90年代的发展历程，深刻地理解了沃尔玛永葆活力的原因。那就是不断发扬“勇争第一”的精神。
1990年8月，沃尔玛到达美国西海岸———全美人口最多的加利福尼亚州，在位居洛杉矶以北100公里的兰开斯特开了第一店，该城4。4万人口。新店面积达1万平方米，是沃尔玛开在人口较多的城市的典型新店，第二年在洛杉矶以北偏西约五百公里的波特维尔建了一个配送中心，这意味着沃尔玛将在洛杉矶以北到旧金山湾以南整个加州中部地区大量建新店。实际上，1990年一年内，公司就在加州开了六家新店。1991年10月，沃尔玛在美国东北地区的第一家折扣百货店同时开业，位置选在宾夕法尼亚州的约克城。沃尔玛在20世纪90年代初向整个东北地区渗透，分别在每州开几家折扣百货店和批发仓库店，并在新英格兰某地设一个配送中心。
沃尔玛在1990年真正成为全国性连锁公司，这一年沃尔玛扩展进六个新州，分店总数达到一千七百余家。1991年初，沃尔玛终于超过了百年老店西尔斯，实现了全美零售第一的宿愿。该年，沃尔玛的销售额326亿美元，比上年增长26％。沃尔玛还是全美最赚钱的和效率最高的零售公司。该年净收入13亿美元，较上年增加20％ 1991年底，沃尔玛开始了向国际市场扩展，全年共建海外分店十家。1992年度，沃尔玛的销售收入较上年又增长35％，达到493亿美元；净收入增长25％，达16亿美元。1996年沃尔玛销售额已达936亿美元，分店数包括1995家沃尔玛折扣百货店、433家山姆俱乐部、239家超级中心和276个海外分店，总计2943家分店，分布在全美50个州和美国以外的七个国家。全公司共有员工67。5万人，净收入27。4亿美元。在零售业，无论销售额还是净利润均位居全美第一和世界第一，这是1996年。在公司1996年度报告中有这样一些有趣的数字：1。每周约有顾客6000万人次光顾沃尔玛的商店。
2。每年平均每位美国男人、妇女或儿童在沃尔玛的商店里购物360美元。
3。每年，沃尔玛总计销售255万辆自行车。
4。沃尔玛店和山姆俱乐部每平方米的年销售额为3304美元，每店平均营业面积8500平方米，总营业面积约2500万平方米，美国居民人均0。1平方米。1998年中，沃尔玛1997年的销售业绩以1193亿美元跃居全球第8大公司，是前30强中惟一的零售公司。其他大公司的销售收入虽位居前10位，利润却都十分有限，仅为两三亿美元，沃尔玛年利润却达到了35。26亿美元。
沃尔玛在1998年上半年为止，按其市场价值是全美第7大公司，全球第9大公司；按销售收入是全美第4大公司，全球第8大公司；同时，还是全球最赚钱的10大公司之一。此时的沃尔玛，资产价值已达455亿美元。
在1999年《财富》500强企业排行榜上，沃尔玛再次以1392亿美元的销售业绩跃居为全球第4大公司，是前50强中惟一的零售公司。公司现在全美有1870家折扣百货店、564家超级购物中心、451家山姆俱乐部，另外在海外有46家山姆俱乐部、158家超级购物中心、154家折扣百货店和358家其他商店，总计约3600家分店。
这就是沃尔玛，全美也是全球零售第一的沃尔玛。沃尔玛传奇式的发展经历，即使在以创业为荣、视实现美国梦为人生目标的美国人中也引起了震动和关注。沃尔玛的成功经历为广大年轻的创业者解释了它得以成功的原因。
落后就是耻辱比尔。盖茨有一则著名的格言：“落后就是耻辱。”这是从微软的发展历程中总结出来的一句话。
毫无疑问，最早微软的成功是站在巨人的肩膀上的，但发展后的微软终于知道，搭在巨人的车上并不都是好处，因为微软的“多元计划”就曾经因IBM的短视而落于人后。
当时盖茨提出的“多元计划”是与“维赛计算”相竞争的应用软件。“维赛计算”是维赛软件公司首创的电子表格应用软件。它把企业统计数据和会计账本搬上屏幕，在屏幕表格中，只要填上相应的文字和数字，微机就会自动运算。尽管企业管理千差万别，“维赛计算”都可使计算者得到本企业的准确结果。“维赛计算”软件1980年放在苹果Ⅱ型微机上运行，颇受工商界人士的欢迎。
由于盖茨在应用软件开发上绝不想落后于人，所以他指示微软的程序设计师西蒙来主导开发超过“维赛计算”功能的电子表格软件。西蒙设计的软件就名之曰“多元计划”，它的两个特色是绝对优于“维赛计算”的。
一个是他们设立了有选择功能的“菜单”，一个是可以将几个个别的表格汇总计算。
在这种情况下，微软公司本打算在大容量功能上放开手脚来设计“多元计划”电子表格软件的，但是由于和IBM有约在先，自1981年后，微软在经营项目上必须优先与IBM合作，盖茨于是将“多元计划”方案拿去与IBM讨论。但IBM正在大力推销只有64KB内存的机种，急于为这种电脑配备应用软件，就将“多元计划”纳入64KB限度内运行，因而使微软的这一软件功能大受束缚。不过几年，“多元计划”被“莲花1…2…3”超过，失去了技术上的优势。
要知道，莲花软件公司是一个比微软后起的公司，但是当“多元计划”只能在功能有限的64KB微机上运行的时候，它推出了可以在256KB机上运行的“莲花1…2…3”，功能强劲，运算速度快，而且配备有文件管理工具。而特别使盖茨气愤的是，“莲花1…2…3”电子表格竟然是在IBM制造的更强的微机上运行的。莲花，成了插在“蓝色巨人”头上的一朵艳丽之花。几年间，“莲花，1…2…3”的发展速度一直超前，IBM因而确立了它在IBMPC电脑上正统电子表格软件的地位。1984年，莲花公司一跃成为全美国最大的软件公司，营业额达到1。75亿美元，超过微软的1。25亿美元。到1986年，“莲花1…2…3”销售75万套，而“多元计划”是27。万套，相差三倍多。到1987年，“多元计划”在美国市场的占有率，被“莲花”挤得只剩6％，而“维赛计算”的维赛公司1985年就被莲花挤得破了产。
《厚黑学》 新商经之“经”
官商生意经（4） “我们头一天就走错了方向！”微软的“多元计划”具体设计者西蒙，沉痛又懊恼。
就在“多元计划”开始失势的1983年，盖茨的老朋友、老搭档艾伦病了。而他身体康复后自立门户，办了一家名为“不对称”的软件公司，收购了波特兰一支篮球队，并大量炒作股票。
于是，盖茨单人率领微软公司同莲花作战。他眼见“莲花1…2…3〃在美国的市场占有率强劲得不可阻挡，于是，他躲开北美，去欧洲寻找市场。
1983年5月2日，微软欧洲分公司正式开业，9月，推出“多元计划”法文版，紧接着推出了德文版、意文版……当然，这些语言的“多元计划”已不是附在64KB上，而是放在了与“莲花1…2…3”一样强大的功能上。当“莲花1…2…3”1986年也登陆欧洲时，“多元计划”在法国市场的占有率已达90％，在德国也有60％的市场份额。
然而，在欧洲占据广大地盘并没有平衡盖茨在本国被人击败的气恼心情，因为美国市场毕竟是企业之根，微软不能无根。盖茨从他的几百人的微软队伍中，选出部分人马，发起了直指莲花的攻势，誓死夺回在美国市场的优势。
在盖茨的观念里，落后就是耻辱。而“知耻近于勇”。数年间，微软就开发出了容量、运算、操作、功能更好于“莲花1…2…3”的软件，将其命名为“超越”。1985年一投放市场，就受到好评，销路很畅。但是，莲花公司也不是停止不前、坐享其成的平凡之辈，它不断改进“莲花1…2…3”，竭力保持先进性和市场的优势地位。微软为争取那些期待“莲花”的顾客转向购买“超越”，1988年5月，宣布在1990年1月31日前购买“超越”的，可以随时退货，并取回全额购货款。这一促销手段实在灵验，当年的7～9月，“超越”的销售增长率达到63％，而莲花只有13％。到1990年，“超越”在市场上彻底打败了“莲花”。
在与“莲花”进行电子表格软件作战的同时，在文字处理软件方面，微软又与“词星”一争长短。“词星”是美国最早的文字处理软件，是梅克罗公司创建人鲁宾斯坦于1979年推出的，1982年，销售量已达到一百多万套。
然而，“词星”毕竟是首创之躯，操作起来不尽如人意，删除、储存需同时按动几个键，颇为麻烦。盖茨洞察“词星”的弱点，布置属下开发新一代文字处理软件，并将这种软件命名为“微软词”。“微软词”比“词星”的新颖之处，是可以显示粗体字、画底线、附注、意大利字体，删除的文字可以暂放在“废纸篓”中，万一要复原还可捡回来。它还能够在激光打印机上打印出各种精美字体的文字。
除了新颖性，微软的另一高招是有意让“微软词”兼容“词星”，用户在“微软词”上可以读取“词星”的文件，这样就可争取“词星”的用户转变为“微软词”的用户。
但是，开发新型文字处理软件的，绝不是微软一家，许多家公司推出的“苹果作家”、“Pfs作家”、“词极品”等等软件，已先于“微软词”上市。1985年“微软词”的功能多，但用户评价难于操作。盖茨接受了批评，改进了“微软词”。到1990年，在众多强手竞争中，抢到了销售量第一名。
这样，在20世纪80年代，在比尔。盖茨“落后就是耻辱”的经营理念指导下，后起与后进的微软争到了磁盘操作系统、电子表格软件和文字处理软件三大软件的市场主导地位，所有的软件公司只能望其项背。
追求利润最大化“谦受益，满招损。”只有认真吸取别人的经验教训，才能保证自己的事业顺利发展。我们从沃尔玛的经验中可以得出非常有价值的经营智慧。
沃尔玛有着悠久的成功史。它是美国第一家杂货连锁商店，也是目前最大的杂货连锁商店。20世纪60年代初期，随着折扣商店的日趋流行，设立一个经营折扣销售的沃尔玛子公司确是一个明智之举，可是到了1982年，沃尔玛对这种耗资巨大的折扣经营彻底失望了。它何以败得那么惨呢？
弗兰克。W。沃尔玛早在19世纪70年代内战结束时，就萌发了一个令人兴奋的念头：创建一个售价单一的零售商店。当时，他是纽约的一个零售店的职员，在那里，他也曾帮助设立了“五美元柜台”。这一柜台经营的成功使他更加确信，经营一个五美元商店照样能生意兴隆。
1879年，他在纽约的由提卡城开设了一家开创性的商店，先是销售五美分的火铲。但由于地点选择不当，不到四个月，企业就倒闭了。然而，沃尔玛又毫不迟疑地在宾夕法尼亚州的兰卡斯特开设了另一家同样的商店，头一天下来就小有成功，他又开始筹划着创办新的商店。
只经营五美元商品似乎有些局限。一年后，他又增添了一个十美元的产品系列，此后，一直持续了52年。这种以固定的低价格提供各种商品公开陈列的经营思想，逐渐被一些早期商人所采纳和接受。由于在当时大多数零售商店都是不加修饰的，商品都是放在高高的货架上或柜台底下，只有当顾客提出购买商品的要求时，才将商品拿出来。
沃尔玛不断地开办新商店，也兼并或购买其他一些小型连锁店。1909年，他又在英格兰的利物浦开设了一家商店，五年内，他在英格兰开设了44家
