美国人眼中的中国商人--龙与牛仔-第23部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　仅仅有一次，我与TCA公司的顶级枪手在中国相遇了。那是一次由我安排的在北京的美国大使馆进行的面谈。似乎就在我与美国大使会谈之前，顶级枪手正好也在与这位美国大使会谈。他的会谈超过了时限，开始占用我的宝贵时间。最终，我开始担忧起来，要求大使的私人助理帮我递了一张便条给他们，上面写着：“先生，您正在占用我的时间。此致，李博士。”片刻之后，顶级枪手出来了，非常正式地向我鞠了一躬，相当庄重地对我说：“××博士向李博士表示深深的歉意。”一切都是相当中国化的。　
　　大公司与小公司的战略中都利用了不同的关系。大公司的战略从上到下，首先从接触中国政府中尽可能的高层领导者开始。TCA公司需要他们的顶级枪手来实施这样的战略。如果他们能够与高层人员达成协议，西方公司就可以利用所结识的处于高层领导地位的中国领导与那些处于更低层次的、潜在的合资企业合作伙伴建立联系。由于这种战略需要付出一定的成本，从上而下的战略对多数企业来说都是有局限性的。由上而下的战略的实施成本很高，毕竟雇佣顶级枪手就不是一笔小费用。　　　　　　　　　
第十三章　关系：牛仔的“冲浪”与龙的花园（5）　　　　
　　如果通过高层次会谈能够建立良好的关系并且各种联系能够向下延伸到各个经营企业的话，这种由上而下的战略就能有效运作。这一战略不需要顶级枪手们具备特定行业领域的知识，但在培养行业关系的时候，这一特点就成为一种弱点。在这种情况下，行业知识很重要，具有一定行业知识的美国人就没有必要与中国人建立起自己的关系。必须通过与每个人进行各个层次的谈判协商来建立关系。这就并非一次性交易了。　
　　在WSL公司，我们不能采用由上而下的战略，即便我们有这样的想法也不可能——很简单，我们缺乏必要的资金支持，承担不起损失大笔资金的风险。相反，我们采用了小公司的战略，由下而上进行运作。我们首先与那些想得到美国技术的中国公司建立起良好的关系，以此为起点。最初我们所建立的关系都是针对特定行业的，通过与这些公司所建立起来的关系，我们开始向上接触到那些地方性的、区域性的政府领导层，但我们从来没有接触到国家领导层。小公司的最高层总是要比大公司的最高层低一点；大公司的底层通常则比小公司的底层高一点。各自都在不同的关系圈内运作。　
　　最终，我们建立了一个广泛的、富有影响力的关系网，以进一步实现我们的目标。对那些想通过投入一定的资源和能力来与中国公司逐渐建立起良好关系的规模小一点的公司来说，由下而上的战略比较有效。　
　　这个案例的结果如何呢？TCA公司通过其顶级枪手的努力，与中国的最高层领导者建立起了良好的关系，达成了一些高层次的协议，但他们想与中国的那些开展具体业务的公司建立联系的想法却并没有成功实现。就WSL这家小公司而言，最终他们尝试了四五个合资企业的方案，只有一个成功了。我们为什么要把这家小公司的结果作为本书的一个小案例，其原因可以被称之为“移居国外的人：一个现实的教训。”　
　　故事中的三点要义：　
　　在东方，关系可以胜过单纯的公司规模；　
　　大型不对称性：大公司可以采用由下而上的战略，但小公司不能采用由上而下的战略；　
　　不管你的公司的规模大还是小，在东方，关系通常都是非常个人化的。在西方，大公司的光环可以映射到在其中工作的每一个个体：IBM公司总是在市场上发表各种看法。在中国，即便是IBM公司的员工，也必须建立起他们自己的关系网。　　　　　　　　　
第十四章　面子：保留还是赢取（1）　　　　
　　牛仔的一次失败的进攻　
　　Voysys公司制作语音信息系统。我的公司——Abacus风险投资公司——为其提供了第二轮融资资金。Voysys公司的CEO认为，他们应该在中国打开一片市场，因此，作为公司董事会中的一名美籍华裔成员，我理所当然地就成为启动这方面工作的人选。经过一系列的研究之后，我提出了这样的建议：公司所采取的第一步措施应该是在中国设立一个营销总部，这个总部由一名精通技术的具有中国与美国两种血统的管理者负责领导。董事会与CEO都赞同这一提议。　
　　接下来，我就为这一职位找了一个各方面条件都相当符合的人选；几个月后，陪同公司CEO和负责营销公司的副总裁来到我们在中国新设立的总部，准备举行开业典礼。表面看来一切都有条不紊地进行，但一年以后，结果似乎很差，我们的那位美籍华裔主管已经辞去主管工作，到另外一家美国公司就职。Voysys公司的营销部很快就停止营业了。哪里出了差错呢？　
　　要在中国市场上取得成功，Voysys公司必须满足中国人对公司产品的技术知识方面的要求，并且公司也有必要做好与一家中国公司合作的准备。事后的调查分析表明，Voysys公司的CEO认为，他对中国的了解已经足够多了，逐渐开始对我们的区域主管有所怀疑。他“知道”中国人是不值得信任的。事实上，他已经使区域主管处于主管人的地位了，最终却使他在自己的员工面前失去了许多“面子”（或者说“脸面”）。美国人强制性地给他配备了销售人员，却并没有为其提供必要的技术支持。公司CEO一再强调公司对这家中国分部的所有权。最终我们的中国主管感到他别无选择，只能离去。结果是，Voysys公司毫无所获。　
　　面子——硬币的两个侧面　
　　面子通常也翻译成（face，脸面）——这种翻译方法与将关系翻译成relationship一样，所能揭示的含义都是不充分的。事实上，面子具有一枚硬币的两个侧面。第一面，我们可将其看作是西方的尊重与声誉两个概念的结合——差异就在于东方人所关注的是角色而不是个人。这与军队中的情况有点相似，在军队中，士兵得到的教导是要尊重他们的制服。硬币的另一侧面是，把面子看作是一种社会资产：在社会性条件下，一个人可能感到赢得了面子或丢了面子。事实证明，西方社会中也存在一些与东方的面子相似的社会安排，这些安排有助于理解在其他情况下看上去相当奇怪的现象：“要对你的老板好一点。”　
　　不要激怒你的老板　
　　在商业行为方面，东西方都有一些相似的规则：不要激怒你的老板。（在Voysys公司的中国分部里，我们的CEO事实上就已经激怒了公司的区域主管。）进一步分析，你就会发现，龙与牛仔在运用这一相同的基本原则的时候，却有着不同的分析方法：牛仔们的分析是“以我为中心”，而龙则“以我们为中心”。Voysys公司的CEO对其公司收益的分析仅仅是简单的牛仔式的，而忽视了在另一种文化中可能出现的损失。他玩游戏的方式过于直率，最终失败了。　
　　从更为一般的意义上说，“以我为中心”的美国管理者相当清楚，当场冒犯上司很容易使自己失去管理者的职位：与上司公开对抗的结果往往是出现集中争斗，在这种争斗中，失败的通常都是下属。因此，对于对上司的直接支持与间接挑战，牛仔都仔细地对经过风险折扣过的个人收益或损失加以衡量。大多数牛仔天生就不喜欢权威，同时又迫切渴望从事老板的工作！　
　　如果上司的绩效看上去相当好，下属就会觉得获得提升的更好的途径在于外部工作市场。这样，内部行为战略对老板来说比较好，外部行为战略则看简历。但如果上司看上去比较脆弱，下属就会觉得似乎努力去推翻领导这一途径对自己比较有利。在这种情况下，行为战略的重点最好是老板这一地位。不管在什么情况下，牛仔首先考虑的通常是个人的发展与进步，把“以我为先”作为自豪的品牌。　
　　对龙来说，这种分析是不可思议的。实际上，不要激怒你的老板意味着对你的老板表示出顺从的尊重。中国人极其重视其集体工作单位内部的和谐，但这并不意味着作为个体的中国人都不具有野心。对于个人进步，每个人所认可的行为标准当然是不同的，并且在更大的程度上受到文化局限性的限制：在一个“以我们为中心”的世界中，个人进步是一件更为困难的事情。其具体的过程也就更为微妙、难以料想，并且必须同时谨慎地利用面子和关系两方面的因素。　
　　如果说牛仔通常都采用功利主义的方法分析个人收益（与损失）的话，龙则把面子作为其社会性脸面的因子。保留面子的行为是绝对重要的，因为这种行为能够确保每个个体在集体中的地位。丢面子会威胁到一个人在集体等级中的地位，也会减少一个人的社会可信度积累，给关系造成威胁。龙的社会性分析通常要比牛仔的个人分析包含着更为复杂的内容：中国人通过为他们自己或者其他人保留面子的方式而为自己赢得面子；而美国人保留面子与丧失面子都是他们自己的事情。在两种文化条件下，面子都可以激发合作性行为：“你若犯我，我必犯你。”　
　　中国人的虚伪？美国人的没教养？　　　　　　　　　
第十四章　面子：保留还是赢取（2）　　　　
　　牛仔可能会吹毛求疵，（有时候）倾向于寻找其上司身上潜在的缺点。一旦发现上司的自负，他们自己的自我也可能膨胀；但他们喜欢去挫败他们为之工作的人的锐气。牛仔们寻找其他人身上潜在的不足，正如他们的祖宗在沙漠里寻找水源一样。　
　　中国人对他们的上司则表示出似乎有点过于夸张的尊重。老板可能是一个步履蹒跚的老人，但他的下属还是会对他说：“李主席，你今天看上去是如此的健康、如此充满活力！”即便是老板在会议上说了某些明显的错话，下属也不会当场对其提出质疑——这种做法会使上司感到丢面子。即便是领导在一次重要的会议上睡着了，下属们也会表示出对他的尊重。　
　　因此，当牛仔遇到东方人的面子问题时，通常会相当气愤：“他们怎么能如此虚伪呢？处于管理者职位的那个人并没有那么优秀。事实上，他什么也不懂。你怎么能够信任这些不说实话的人和伪善者呢？”反过来，如果龙看到美国人的下属在会议上公开对其上司提出质疑的时候，他们会震惊不已：“他们怎么能如此地不尊重上司？他们很没有教养！我们不能信任他们！”　
　　某种程度上说，龙与牛仔都误解了对方，因为东方人与西方人看重的是不同的方面。牛仔通常根据人们所拥有的专业知识与能力对他们进行排序，龙则根据人们在整个工作单位以及更广泛的社会秩序中所扮演的角色对他们进行排序。因此牛仔会不断地提出这样地问题：“这个人拥有一定的技能吗？”龙则在不断地想：“我们的老板拥有的关系真广！”　
　　更为年轻的牛仔有时拥有最先进的、最好的技术，他们可能是刚从学校毕业的“尖子生”。年长一点的牛仔可能已经花了几年的时间拓展自己的商业关系，没有实践他们的才能。美国会计公司中资历较浅的审计员可能比他们为之工作的同伴拥有更娴熟的审计技巧。如果一位美国主管暴露出它在专业知识细节方面的不足，他的下属就会流露出嘲讽的情绪，在充满竞争的西方世界，一切都对年轻人有利。皇帝也没有衣服穿！　
　　龙则很自然地对那些年长的上司表示尊重，因为他们有时间去建立富有影响力的关系。不管作为个体的老板说什么话，下属都会尊重他在组织中的职位及其所扮演的角色。在中国，你所拥有的关系越多，你在中国单位的重要性就越大。因此龙就很自然地更为重视年长的人，而不是年轻人。地位较低的年轻人的关系如此少！实际上他们一无所有！　
　　然而，在面子方面所存在的文化差异还进一步影响到东方与西方如何看待人格这一根本问题。双方在有关面子问题上出现的一切麻烦都源自这里。在西方，扮演某种角色，你就会被看作是虚伪；在东方，履行自己的角色，你就会受到高度重视。难道我们不都是有自己需要扮演的角色吗？　
　　人性的或非人性的　
　　在这里，我们再一次遇到了基本的文化倒置现象。先看看下面这一点：　
　　在西方法律的实施不具人格特点处在某种职位上的人都是个体　在东方法律的实施是人格化的权威是非人格化的　
　　如果在中国从事商业活动的美国人认为对他们所采用的中国法律是不公平的，他们就会相当愤怒。如果在西方从事商业活动的中国人发现法律的适用并没有考虑到他