2010最佳商业模式-第3部分
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10。IT创造的价值
经理们更关心信息技术的成本，而不是收益。
20世纪90年代，公司在IT方面进行了空前庞大的投资。它们开始在整合的ERP系统基础上重新组织流程，采用适应于2000年的新软件，并投资于野心勃勃的电子商务项目，以驱动股票价格不断上涨。
在大规模的IT投资过后，紧接着是网络泡沫破灭后的大幅度IT精简。最近几年的成本削减计划表明，合并、融合和外包等方式能显著降低IT费用，同时保证IT部门提供的服务质量。
决策因素并不是IT花费的绝对总量或者它占收入的百分比，而是每项投资和业务方案的获利性。只有商业模式能为总投资指明方向。
日本食品制造商MaruhachiMuramatsuInc。的主席NoriyukiMuramatsu是这样描述他本人对IT和业务的态度的：“我对细节不感兴趣，但我必须理解IT解决方案是如何改变我们的业务的。我也必须能找出基于IT的新业务解决方案。”
投资基于IT的新商业概念，真的是竞争优势的源泉吗？在许多例子中，如果竞争对手采用了同样的概念，答案也是不一定的。但是，那些没有紧跟潮流的公司则要落后了。实施新解决方案的公司可以把自己和竞争对手区分开来，除非它们也采用相同或者更好的方案赶上来。
尽管过去五年中，许多企业都进行了IT方面的成本削减。但是，并不能掩盖这样一个事实，就是几乎所有接受调查的企业都在持续改进它们的商业模式，并将大量资源投入到业务方案的创新中。
“IT是否是一种消费品，这个问题已经变得多余了。对于商业模式和组织流程很差劲的公司而言，它是消费品，而对于那些拥有强有力商业模式并用IT来支持和执行其业务流程的公司而言，IT就是竞争优势。”（经济学人智库2010商业研究）
《2010商业模式》 公司价值来源于客户价值 实现
公司价值，取决于公司能多快识别并实现杰出的商业模式。这就引发了一个问题：过去是什么阻碍了公司实现“更智能”的商业概念，又是什么能让我们预期它们将来会取得成功呢？
障碍
人员、法规变更、管理技巧以及组织的复杂性，这些通常都是最大的障碍。许多知名的管理战略，很少是为打破这些障碍而设置的。因此，在第9章“转型速度”中，我们总结了跨越这些障碍的一些常用工具。这部分只针对来源于技术部门并可能产生突破的那些障碍。
信息过载：ERP系统、办公软件中的文档、用于技术开发和实现的数据库、来源于智能设备的数据、海量电子邮件、语音邮件、广播，特别是通过互联网的接入能获取到公司外几乎任何信息，这些都导致了信息过载。随着公司人员的规模和复杂性日益增长，经理们发现，他们原本有限的时间越来越多地被用于讨论和会议。最近，愈来愈多的报告显示企业面临因通信和信息过载而瘫痪的风险。其症状包括被错误判断的优先顺序、缺乏灵活性、长工作时间和员工不满。消费品行业的某家大公司，发现自己的数据量已经在过去5年中增长了超过7倍，从34TB增长到250TB。比较一下：如果把美国国会图书馆的所有图书以文本格式数字化，不含图像的话，一般来说只需要大约20TB内存。
信息缺乏：与此同时，人们却还在要求获得更多信息，这听起来似乎很荒唐，但却是事实。如果抓取数据的成本不是如此高昂，如果公司可以获得已经以电子形式记录的所有数据，如果现有数据的重要性已经得到所有参与者认同，许多流程可以被加速，而不计其数的低效率可以被避免（例如，和存货水平或者瞄准错误客户相关的流程）。
孤立系统：信息孤岛为整合设置了障碍。在人们要构建IT应用间接口的情况下，比如在ERP系统的订单录入功能中录入电子邮件格式的订单，或者将产品信息从商品数据库复制到产品目录中，整合障碍会延缓信息流，使流程更易出错，从而增加了程序的复杂度，因为人们不得不进行查询以解决问题。
受访的CEO把融合孤立的信息系统作为未来5年最迫切的任务，就是要打通“地窖”来创建一个统一的业务流程平台。
最佳业务实践，即公司采用来源于不同供应商软件包的最佳解决方案，但由于软件结构的不同会产生持续不断的高额费用，这就是为什么许多组织到处寻找同构应用程序体系的原因（见8。3。5节）。
多对多（m：n）能力不足：当企业开始以电子形式开展合作时，异构世界有其特定的含义。例如，汽车零件供应商必须适应单个汽车制造商的开发和生产习惯，但不同的制造商要求不同的协同开发流程，所以零件供应商就需要掌握多种协同流程和不同的IT应用。多对多能力不足，已经成为实现更有效企业流程协同的最大障碍。这里的能力指的是任意数量（m）的供应商和任意数量（n）的客户都能在流程和系统的接口间使用“同一种语言”的能力。
弹性不足：许多公司抱怨缺乏弹性。业务流程和办公软件可能造成障碍，例如，客户数据不能在不同IT应用中进行修改，同时还不改变一致性，或者在建设企业范围的产品目录过程中实现商品数据标准化，这需要一定的费用。
《2010商业模式》 公司价值来源于客户价值 赋能器
少数几项基本信息技术（包括ERP和互联网），驱动了信息化的水平和相关经济变化共同发展；几项技术（比如数据接口和内容管理）还在发展过程中，而其他几类新技术（例如嵌入系统）即将大规模实施。
“下一桶金是什么呢？”很明显，这将是能给世界带来革命性变化的新信息技术。近几年，各种技术不断见诸报端，它们都可能成为下一波创新浪潮的驱动力，而且功能完备、运行成本低。但是，只有将这些技术整合，才能为商业模式提供动力，正如本书第2章中将要描述的商业概念所阐述的一样。
移动性：在数据产生或者使用的地方抓取和处理数据，将从根本上改变许多流程。例如，移动通信技术为客户带来的便利正在逐步实现。
嵌入系统：测量温度、噪声、震动、湿度、地理位置、颜色、气味、压力、重量和辐射的廉价的传感器，现在能以更详细、及时、可靠和更经济的方式，以数据形式记录现实世界发生的相关事件。执行器（actuator）可以无延迟地自动进行决策，而无需人工干预，例如取代交通灯、控制温度或者刹车系统。智能微电脑正快速扩展技术设备的功能，最明显的是小汽车，还有测量设备、灯、运动鞋和医疗仪器。尽管用于嵌入系统（普适计算）的大部分技术已经面世，但许多应用的价格仍然太高。但从长远看，到2010年，小型化、标准化以及大批量生产（以十亿计），将使不计其数的应用在未来几年变得有利可图。
知识管理：数据库、内容管理解决方案、搜索引擎和用于团队工作的应用，正逐渐改进现有知识使用方式和管理信息过载方式。
新应用领域：前面提到的新技术的主要用途并不是业务流程，而是用于智能家庭（e…home）、电子娱乐（从电视到游戏）、个人保健（e…health）和个人成长（e…agine）的电子化管理以及交通管理和基于用户所在地的服务等。许多公司正为此类应用寻找新的业务领域。随着愈来愈多企业在流程中使用新的IT应用，它们对整合和网络能力的需求将更大。
业务网络：通用的语言是任何类型协同合作的基础。标准化使得不同的IT软件可以相互“交流”。新的在线服务业，几乎完全通过互联网以电子形式提供服务。它包括了支付交易、搜寻并支付停车费用、信用报告和网上身份认证等服务。在线服务是网络经济的纽带。交易（exchange）是连接企业和企业甚至和消费者的第三个驱动力。它们梳理和支持各方都认同的流程，推动了多对多关系的发展，并把条款和条件、流程指南、在线服务、标准和软件组件集合在一起。
业务赋能：服务赋能是基于技术的组织原理，在信息领域，这意味着，如定价等在众多业务中都需要的功能，实际上只需要一次实施。商业软件提供商花了大量资源来将其软件对应于这几种类型的服务。在2005年底，SAP开发了一套可以提供数百种服务的企业软件。
业务流程平台：多年来，企业用户一直梦想能拥有可自由配置的、能自我管理的小型软件组件和在线服务，而不是集成软件包，这样他们就可以快速、经济地建立有公司特色的流程。业务流程平台可以达成企业的梦想，它能有效地整合大量其他应用—从办公自动化解决方案，到有企业特色的软件和外部在线服务。这样，业务流程平台就有可能引发新的经济创新浪潮。这类平台的先驱，已经以企业应用整合（EAI）和市场软件的形式应用了好几年。最近，IBM、微软、Oracle和SAP等软件开发商已经展开了竞赛（称为“堆栈战争”），它们争相给公司提供新技术和新工具，以帮助它们掌控现在面临的大量整合工作。业务流程平台从业务观点来说是整合软件组件的技术平台。
业务工程学：不只是应用软件和业务流程平台有助于公司认识到新的商业模式，计划的方法、实施和持续改进商业概念也很重要。多年来，
St。Gallen大学以及类似研究机构的研究人员，一直在采取类似工程化的方法来设计和开发业务解决方案。系统的每一部分都和技术机器一样复杂，也需要使用学术方法进行计划和操作。像信息管理集团（IMG）和IDSScheer这样的咨询公司，已经把工程学应用于实践。St。Gallen大学还培养业务工程学的EMBA。
《2010商业模式》 公司价值来源于客户价值 检查清单
在每章的最后，我们都包含了一个简单的检查清单，以帮助CEO和其他经理评估企业的自身状况。
你所在部门里谁坚持利用IT来改进业务？
上一次你检查新的IT开发能否帮助修正你的商业模式是在什么时候？
你是否挖掘了最大潜力来为价值链上的企业提供正确的产品和服务？
哪三个价值链将决定你今后五年的业务？你的企业在价值链中的定位正确吗？
你是否拥有全球范围标准化的业务流程？
你是否知道你的关键客户带来的边际利润？
你是否能获得有关客户及你们之间活动的所有相关信息—全球范围的、及时和实时的信息？
你知道你可能失去哪一个客户吗？为什么呢？
你是否比你的竞争对手更快意识到市场条件变化？对竞争对手的营销活动，你能多快做出反应？
你的公司把画图板上的构想变成货架上的产品需要多少时间你能管理的最快速度是多少？你的组织需要多长时间来整合所接管的业务单元？
和最强的竞争对手相比，你的信息体系有多成熟？
你使用多少流程和系统来处理订单？
你的业务的关键成功因素是什么？你用什么关键数字来评估你实现目标的程度？
你的经理们是否意识到他所在部门的创新商业概念？
你的经理们是否理解新信息技术的潜力呢，比如在线服务、网页服务、内容管理、移动性、传感器和执行器？
IT是否驱动你的业务进行了足够的创新？
谁对最重要的三个业务流程负责？
你的公司是否意识到和IT相关的责任？
作为经理，你处理的是正确的IT问题吗？
《2010商业模式》 客户价值来源于客户流程 管理小结
客户根据供应商服务对解决其自身问题的效果来评价服务。他们希望供应商提供全方位的产品和服务，覆盖他们流程的所有作业（解决方案销售而不是产品销售）。他们希望产品和服务能个性化，并且每周7天、每天24小时、任何地点、通过任何渠道都能立即获得。
专业化和多样化在客户流程中可以并存，前提是供应商专注于客户流程的某个方面，并着眼于生态系统来提供额外服务。
《2010商业模式》 客户价值来源于客户流程 客户价值来源于客户流程
产品与服务：对于客户而言，支持他的流程就是要降低复杂度，因为他可以把供应商的协调任务移交出去。对于供应商而言，这是获得额外收入的机会。
客户接触：客户从同一家供应商那里买得越多，客户的投资越安全（标准和可靠性）。如果供应商能为客户提
