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第8部分

赢 -杰克·韦尔奇-第8部分

小说: 赢 -杰克·韦尔奇 字数: 每页4000字

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步。有些时候,我自己也曾在一天之中谈论了无数次关于 GE 的努力方向的问题,以至于再听到那个话题时都感到恶心。但是我认识到,这个信息对周围的某些人来说依然是新鲜的。因此,你需要不断地重复。

  而且要对每一个人谈。

  各组织中最普遍的一个问题是,领导们只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想,没有把影响扩大到基层的员工耳中。我们也许都有过这样的经历:在某家高档次的百货商店,你会碰到一位粗鲁无礼、喜欢闹事的职员;或者在一家以速度和便利为承诺的公司,你的宝贵时间却被呼叫中心的接线员肆意浪费。

  不知何故,他们并没有听说过公司有那样的使命。这可能正是因为企业的梦想没有面向他们进行传达,或是传达的声音不够大,次数不够多。

  也有可能是,员工的酬劳没有和实践企业的梦想挂钩。

  这也是这条领导力准则最后的一个要点。如果你希望自己的员工能实践和拥抱公司的梦想,那么在他们采取行动之后,就要“拿出真金白银来”,那可以是薪水、奖金或者其他某种有意义的认同。我有一位朋友,查克·埃姆斯,瑞恩电气( Reliance Electric )的前董事长兼 CEO 说:“把一个公司的各种报酬计划告诉我,我就能知道他们的员工会有怎样的表现。”

  梦想是领导们工作中的一个基本的要素。但它不过是一张写了字的废纸,除非你能经常同员工进行交流,并以奖赏来强化它。只有这样,梦想才会从纸张上跳出来—进入企业的生活。

  我们知道有句古语:“上梁不正下梁歪。”它主要是指政治斗争和腐败怎样从上到下地渗透到组织中,也可以用来描述,在任何团队中,上层人士的不良作风可能产生的或大或小的影响。最终,每个人都会受到感染。

  不客气地说,领导的作风是有传染性的。大家都看到过无数次这种活生生的例子:一个整天都保持着积极、乐观态度的经理,不知何故就带出了一个散发着……对,进取、向上精神的团队或组织。相反,一个悲观的、让人讨厌的家伙也莫名其妙地带出了令人不愉快的团队,里面全是他那种类型的人。

  令人感到不愉快的团队要想获胜是很艰难的。

  当然,有时候,意志消沉能找到很好的理由。经济糟糕、竞争残酷—无论什么原因,工作都可以是很困难的。

  可是,作为领导者,你的工作就是同消极的引力做斗争。这并不是意味着让你去粉饰大家面对的艰巨挑战,而是说你要呈现出一种克服困难的、积极的、无所不能的态度。这意味着你要走出办公室,深入到大家中间去,真正关心他们在做什么,进展如何,带领大家一起翻越高山。

  现在,你可能会想:“与下属们建立这样的感情纽带—恐怕不适合我吧。”

  有些人的确做不到这样。我曾见过几个非常有能力的经理人,在管理公司时,他们与自己的员工保持着足够的距离。这些经理可以展现出正确的价值观,既有坦诚精神,又能严格要求,并取得了出色的业绩。

  但是,他们不曾真正深入到员工的内心里,由此也失去了一些东西。他们为工作而工作。

  如果有更好的态度,他们本来可以得到多得多的收获。

  但愿你能有。

  对某些人来说,成为领导意味着开始了自己的权力之旅。他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。因此,他们会保守秘密,不透露自己对员工及其业绩的想法,把自己关于公司未来发展的想法储藏起来。

  这种举止当然可以让领导建立起自己的地盘,但是,它却把信任排斥在了团队之外。

  什么是信任?我可以给你从词典上搬来一个定义,但我知道,你心里明白那是什么。当领导们表现出真诚、坦率,言出必行的时候,信任就出现了,事情就是这样简单。

  你的员工始终应当知道,自己的业绩表现如何,公司的业务进展怎么样。有时会有不好的消息—比如,马上就要裁员等—而且任何正常的人都会不愿意去揭开它。可是,作为领导者,你必须战胜自己的本能,不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息,否则,你就可能损失自己团队的信任和能量。

  要想获得员工们的信赖,领导们也应该赏罚分明、以身作则。他们绝不能霸占自己手下的成就,把别人的好主意窃为己有。他们应该有足够的自信和理智,不需要媚上欺下,因为他们清楚,团队的成功就是对自己的认可,或早或迟而已。在艰难的时期,领导们需要对做错的事情负责。在繁荣的时期,他们会慷慨地赞扬部下。

  当你成为一名领导以后,有时不免会感到这样的冲动,你想说:“请看看我做出的成绩。”当你的团队表现出色时,你希望把功劳都归到自己头上。

  毕竟,是你导演的这出好戏。你发了薪水,因此员工会听你的每一句话(或者他们会假装听),他们为你的幽默而发笑(或者假装笑)。在有的公司里,作为老板意味着有一个特殊的停车位或者出行时能坐头等舱。这些都会在你脑中形成印象,你可能真的感觉到自己是个什么人物了。

  千万不要那样想。

  请记住,担任领导并不意味着给你授予了王冠,而是给你赋予了一项职责—使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标,就必须让你的员工信赖你。假如你能表现出坦诚、守信、实实在在的品质,那么他们会的。

  有些人是天生的和谐主义者,他们希望自己能被所有人喜爱。

  但如果你是一位领导,这样的倾向却会给自己带来麻烦。因为不管你在什么地方工作,或者具体在做什么业务,都会有需要做出艰难决定的时刻—让某位员工下课、削减一个项目的投资或者关闭某家工厂。

  显然,过分强硬的通告会招致别人的抱怨和反抗。但是在充分听取意见,并把自己的想法解释清楚的基础上,你必须向前走。不要踌躇徘徊,也不要欺瞒哄骗。

  这是因为,作为领导,你的目标不是为了赢得竞选,而是为了做好自己的工作。你不需要去竞选自己的职位,你已经被选为领导了。

  有时,做决定的困难并不是因为它不受欢迎,而是由于它违反你的直觉,与所谓的“技术上”得到的结果并不相符。

  有很多书写到有关直觉的话题,但那就是一种“模式识别”现象而已,不是吗?有的事情你已经多次遇到了,因此这次再发生的时候,你能感觉到会发生什么后果。你掌握的事实并不完整,数据资料有限,但是周围的环境你却非常熟悉。

  领导们总是会感到直觉的作用。例如,你正在考虑投资于一幢新的办公楼,但是参观那个城市的时候,你看见四处吊车林立。别人告诉你,这个项目的各种投资测算结果都是绝对完美的,但你经历过类似的场面,你知道,很快就会出现办公用房的过剩,这个“完美”的投资至少要打六折。你并没有确实的证据,但你的本能告诉你的确如此。

  那你就必须取消这项投资政策,而不惜得罪其他人。

  有时,在进行人员挑选的时候直觉也会发挥作用。你遇到了一名候选人,他拥有所有正面的评价:他的履历是完美的—名牌学校毕业,经历丰富,他的面试让人印象深刻—有力的握手、坦率的视觉接触、巧妙的提问等等。然而,有些说不清楚的事情让你不放心。可能他跳槽的次数太多了—在短短几年时间里,他换了太多的职位,却没有提供让人可以接受的解释;或者他似乎有点精力过剩;或者以前某个老板对他说了些好听的话,但是听起来仿佛有点言不由衷。

  此时,你的直觉又在说话了。

  不要雇用那个人。

  你被选做一名领导,是因为你阅历丰富,做对事情的时候更多。因此,要学会倾听自己的直觉,它会告诉你某些东西。

  当你独立承担任务的时候,你需要自己去寻找全部答案,那是你分内的工作—成为内行,尽自己的全力,甚至要做整个部门中最聪明的人。

  而如果你是一个领导,那么你分内的工作则成了提出各种问题。你必须做好思想准备,要显得是部门中最无用的人。每次对一项决策、一项提议或一条市场信息进行讨论时,你都要一个劲地提问:“如果……会出现什么情况呢?”“为什么我们不……呢?”以及“怎么样才能……?”

  1963 年,我第一次成为部门经理,负责经营一种刚推出的产品,其销售是通过公司的总分销渠道进行的。我知道,自己的产品并没有引起销售部门人士的足够注意。因此,每个周末,我会把每次用户回访后整理的销售报告档案带回家—足足有一大堆。到星期一的时候,我就会把自己变成一个讨厌鬼,到处给别人打电话,请销售人员或者工厂经理解释我搞不明白的所有事情。比如,为什么我们卖给一个小批量用户的产品要报大宗买卖的价格?为什么另一个用户得到的产品上有黑色斑点?

  这些问题引起了销售团队对我们的产品应有的注意,也让我更全面地了解了产品的销售状况。

  然而,只会提问还是远远不够的。你必须确定,自己的问题能引发争论,并且让大家采取相应的行动。

  要记住,虽然你是一位领导,但说过的话并不意味着自然就能够实现。

  这里有一个案例。在 20 世纪 90 年代后期,我对一种设计了更大的通道的核磁共振成像仪产生了浓厚的兴趣。如果你曾做过核磁共振检查,你就会知道我在说什么。你脸朝上躺着,被机器慢慢带进一个通道里,可旋转的磁体将对你进行扫描。

  在当时,这些机器中的通道—或者说“孔”—设计得非常狭窄,在 40 分钟的核磁共振扫描过程中,患者会产生得了幽闭恐怖症的感受。当时有消息称,日立公司正在生产孔道更宽的设备,但我们医疗设备行业的人不愿意理会这种产品。他们说,医院永远不会接受这种通道虽然宽敞,但成像质量却比较差的设备。

  可是,我自己有过做核磁共振的经历,所以我并没有那么容易被他们说服。那个仪器真的能使人产生窒息的感觉!一有机会,我就会请医疗产业部门的人再次回去考虑一下,难道医院就不愿意牺牲一点点成像质量,换取患者的舒适感受吗,尤其是做那些比较简单的检查,如手肘和膝盖检查的时候?同时,难道成像技术就不能得到改进吗?

  面对我的质疑,医疗事业部的反应是商业生活中最常见的敷衍。“我们会认真考虑这个问题的。”他们向我保证。当然,他们并没有认真对待。我是个无知的外行,爱管闲事罢了,他们只需要稍微抚慰我一番就可以。

  一年后,日立公司生产出了宽孔道的扫描设备,并夺取了大量的市场份额。我们花了整整两年的时间才赶上他们的脚步。

  我绝对不想通过这样一件事情来把自己描绘成一位英雄。

  完全相反。

  我非常后悔,为什么自己没有付出更大的努力,对下属们提出更严厉的问题。我原本应当坚持,要及早投入财力开发自己的大孔道设备。可是到最后,留给我们的只有无奈:“我早就知道这个结果”,并且还想说,“我早就告诉过你们,事情会改变的。”

  以上两种表态都毫无价值。这或许是显而易见的,然而,我却看见过很多领导的拙劣表演。在把事情弄糟之后,他们就是这样用事后诸葛亮的态度为自己开脱责任。几年前,我常遇到一位有名的 CEO ,他的为人非常随和,好打交道。但是,每当有消息传出他的公司遭遇某种挫折之后,他总会这样说:“我早就知道下面的人不应该那样做的。”由于某种原因,这样的说法或许能让他有更好的感觉,但它究竟有什么实际意义呢?

  在我们所有人的职业生涯中,都有扮演事后诸葛亮自吹自擂的经历,这都是自己犯下的罪行。

  这是可怕的原罪。

  如果你提出的问题和关心的事情没有引起员工们相应的行动,那将依然没有价值可言。

  我很清楚,大多数人不喜欢被别人审查和监督。如果你大力推荐某种产品,或者为某个项目做了漂亮的计划演示,却被老板以各种刁难的问题回应,那将是令人愤怒的。

  但这就是工作。你需要找到更多、更好的解决办法。而提出问题、开展有益的辩论、采纳决策和付诸行动,才能使大家达到这样的目的。

  成功的公司都信奉冒险和学习。

  但是

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