赢 -杰克·韦尔奇-第15部分

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　　你需要当心，因为处理老板与下属的关系很容易掉进两个陷阱，这有可能摧毁你的职业前途。第一个陷阱是最普遍的，那就是你对自己的上级所花费的精力过多了，结果，你太远离自己的部下，丧失了他们的支持和爱戴。第二个陷阱则相反，你与自己的部下靠得太近，跨越了边界，对他们来说，你的举动太像伙伴，而失去了老板的尊严。

　　这两种情况都是不利的。

　　因此，在处理与下属的关系时，你要学会在以上两种极端之间行事。这样，在晋升机会来临的时候，下属们对你的评价将是最为有利的：你很公正、很认真，你对他们是严厉的爱。

　　我自己就亲身体会过这样的教训。在　GE　选拔　CEO　的最后时刻，有两位强势的副董事长坚决反对我，他们都有自己中意的人选。

　　我当时并不知道，自己的下属们在这个关键时刻帮了大忙。事后很久，我才得知他们曾不遗余力地向董事长雷吉·琼斯推举我，告诉他我对人非常严厉，但又非常公平，与其他　CEO　候选人相比，我更能有效和迅速地推动公司的发展。我不敢保证这些下属们都喜欢我—因为我做事太严厉，又很缺乏耐心。但是，我想他们一定很尊重我，因为我也非常尊重他们。我和他们之间建立了良好的关系，这并不是在有需要的时刻才刻意而为的，而是经过了多年的培养。

　　争取受到关注。

　　如我所说过的那样，要想获得关注，最重要和最好的方法就是取得出色的业绩。

　　其实另外还有一个提高自己知名度的办法，那就是在公司号召大家参与重要项目或者新项目的时候，率先把手举起来，尤其是那些一开始并没有被大家所看好的特殊项目。　GE　历史上就有过两次这样的项目，第一次是我们在　20　世纪　80　年代所发动的全球化，其次是在　1995　年启动的六西格玛计划。

　　韦恩·休伊特就是一个典型，他自己的职业生涯从上面的项目中受益良多。那时的韦恩只有　35　岁，他一开始负责　GE　在太平洋地区的塑料产业，然后负责整个塑料产业的六西格玛计划。通过该计划的实施，他带领自己的团队大幅度降低了我们产品的不稳定性，并且在只追加了很少投资的情况下就把生产能力提高了　30％　。三年之后，他被提拔为销售额达　20　亿美元的　GE　全球硅酮业务的　CEO　。

　　丹·亨森又是一个典型。当时他在伦敦负责　GE　资本的贷款业务，他鼓足勇气，毛遂自荐，要在　GE　资本中推广六西格玛计划。那时，对于该计划究竟有多少价值，许多人是表示怀疑的。丹经过认真分析，弄清楚了哪些领域适用六西格玛计划，哪些领域不适合。在以后的两年时间里，他成功地降低了那些高度重复操作的差错率，特别是在信用卡和抵押保险业务方面成就斐然。今天，他已经成为　GE　资本最大的业务部门—　Vendor　Financial　Services　的　CEO　。

　　GE　是个庞然大物，如果韦恩和丹不会表现自己，谁知道他们什么时候才能成为　CEO　呢？当然，他们也许还是能成功的，但绝不会有那么快。

　　在这方面，数字最能说明问题。今天，整个　GE　直接对杰夫·伊梅尔特报告的副总裁中，有超过一半的人曾经在海外业务中工作过，而公司将近　180　名高层经理中　1/3　的人有过实施六西格玛计划的经验。

　　找寻导师。

　　第三个“要”与导师有关，无论是我在　GE　工作的时候，还是今天，这都是热点话题。

　　因为，人们总是希望找到一个合适的导师，以帮助自己前进。

　　然而在我自己的职业生涯中，这样的优秀导师却不止一位，而是有许多。

　　在自己的整个职业成长过程中，我遇到了几十位非正式的导师，他们每个人都教给我一些重要的经验。在他们当中，有那些典型的、年纪较大、精明能干的经理人，也有许多比我还年轻的同事。

　　有的师徒关系维持了一生的时间，有的只不过是几周。

　　我生命中最重要的导师之一从来不以我的老师的身份自居，甚至我自己也不那样看待他。这个人就是西·卡思卡特，他是　GE　的一位董事，他担当我的导师有　10　年的时间，也是我的挚友。令人万分悲痛的是，他已经于　2002　年辞世。

　　西具有人们希望寻找的导师的一切优点—他不停地鼓励我，也从不留情地挑战我。他对人的判断相当精确，在做重大的人事聘用决定之前，我总是要征求他的意见。

　　在职业生涯最艰难的时期，我面临一项艰巨的任务，那就是向董事会推荐自己的继任者。此时，西在　5　年里花费了　700　个小时的工作时间，去拜访所有的候选人，并与我分享他的感受。

　　作为伊利诺伊工具公司（　Illinois　Tool　Works　）资深的董事，西在我出任　GE　的　CEO　时也担任着　GE　的董事。我们经常一起打高尔夫球，电话聊天。他利用这些机会让我思考那些从未探索过的小路，让我看到未曾留意的死角。“你能确认那个家伙不是在吹牛吗？”他会这样问。“在一切的喧嚣结束之后，你还认为那笔收购是件让人高兴的事情吗？”他总是能准确地提出问题。

　　我还有一位伟大的导师—丹尼斯·达默曼—他不但比我年轻　10　岁，而且还是我的下属。

　　我是在　1977　年遇到他的，那时我刚被提名为　GE　消费产品集团的首脑。走马上任的时候，我对于集团中　GE　资本公司的主要业务—保险和金融—知之甚少。而丹尼斯是我的财务分析师，他曾在那里工作过几年。

　　于是，他花费了几个月的时间，每天辅导我有关的知识，表现出了无与伦比的耐心。那时，他的老板请他解释的是再简单不过的基础概念，我甚至不知道公司债务有哪些种类。毕竟，我是从　GE　的制造业部门上来的，那里的人们如果需要资金，只需要向总部汇报就行了。如果建议书做得好，总部就会拨款。但突然之间，我需要处理复利、非流动性、杠杆租赁等业务了。

　　丹尼斯基本上是把他的整个大脑下载给了我。他从来不自封为我的导师，但实际上一点不差。

　　在人生中，还有数不清的导师帮助过我的成长。在我　26　岁的时候，负责管理培训的教师辅导我如何在公共场合讲话；在我　60　岁的时候，公共关系部门的一位年轻女士教会我如何使用互联网。最后，我还要加上一位可以给每个人提供帮助的导师—财经媒体。

　　与其他的体育运动一样，商业界也有自己的运动员、自己的语言、历史、规则、对手和独特的韵律。

　　而媒体把这一切都覆盖了，而且是从所有角度。我早年在塑料产业工作时，就如饥似渴地阅读每份可能找到的财经报刊，认识到商业界山外有山。从那些报道中，我看到了成功与失败的案例，并知道了背后的原因。我追踪人们的轨迹，分析哪些战略措施招致了批评，哪些获得了认可。我还跟踪了不同的产业，从化工到医疗技术等。

　　对于自己所读到和学到的东西，我还尽可能付诸应用。例如，《财富》杂志刊登了有关百事可乐公司经理人培训计划的文章，我被该公司的模式所打动—该公司是把自己的高层经理人作为教师。接下来，我也把这种方式引入了　GE　在克罗顿维尔的培训计划中。

　　当然，我并不完全相信媒体。而且我知道的东西越多，就越认识到有的文章的分析并没有什么实际意义。但无论如何，我还是认为财经媒体是位优秀的教师，每当我遇到一位不关心财经媒体的年轻人，我都会感到诧异。请不要再有眼无珠了—导师就在那里等着你的请教呢。

　　总之，导师是无处不在的。不要只局限于在正式的培训项目上给你指定的导师，那些人能教给你有关公司生活的基础知识，但那只是开始而已。而最好的导师是在没有任何计划和规定的情况下辅导你的人。不管是哪种形式，你都应该好好吸收他们提供的营养。

　　要保持积极向上。

　　帮助你获得提升的第四个也是最后一个办法既困难又简单—看你怎么对待，那就是保持积极的心态，并感染自己周围的人。

　　是的，没有比这更理所当然的事情了。要有点幽默感，在和大家的相处中感受乐趣，不要成为让人讨厌或者无趣之人，不要自以为清高或者华而不实。如果你太把自己当回事儿了，那就该敲敲自己的脑袋。

　　在美国政治生活中，人们会谈论每个候选人的可爱之处，那是关于“个人魅力”的另外一种说法。这两种提法指的都是某些无形、但却很重要的东西—在政治生活和商业生活中都是如此。

　　显然，成为一个随意而乐观的人，本身并不能保证你有远大的前途。你还需要拥有我们所讨论过的一切优点—优秀的业绩、勇于拓展职责、良好的品质、远见卓识、导师以及其他。但如果你不是一个乐观积极的人，那么要获得提升也将变得非常非常困难，原因很简单，因为没有人喜欢在阴云笼罩下工作，哪怕那片云可能很聪明、很能干。

　　我知道，要始终保持乐观并不容易，生活不总是如意。但是，每当你感觉自己在工作时发出消沉的信号时，就可以想想吉米·邓恩的例子。

　　吉米是　Sandler　O　誑　eill　&　Partners　公司的一位高层经理，那是位于世界贸易中心南楼　104　层的著名投资银行。“　9　·　11　”事件爆发那天，该公司的　177　名员工中有　68　人遇难，包括公司的创始人赫尔曼·桑德勒及其主要合伙人克里斯·夸肯布什。一夜之间，企业遭受重创，吉米临危授命，担任了公司的　CEO　。

　　当然，吉米也为公司的惨状深表悲痛，为他的两位挚友赫尔曼和克里斯的厄运备感伤心。但是今天，他将告诉你，有一种东西可以避免公司的毁灭，阻止灾难的扩大，那就是“我能行”的精神。

　　“在‘　9　·　11　'之后，我能够做的事情就是到处走动，安慰每一个人，探讨我们应该如何生存和重建的计划。”他最近告诉我。

　　在选拔人才，以补充　Sandler　O　誑　eill　损失的员工时，吉米特别留意寻找那些乐观、积极、在“　9　·　11　”的灾难面前无所畏惧的人。技能是重要的，但理想更为关键。

　　“成功，”吉米说，“在很大程度上取决于态度。”

　　保持积极的态度并不那么轻松—就像吉米·邓恩在“　9　·　11　”之后的经历那样，有时还会出乎意料地艰难。

　　如果你天性开朗，那当然再好不过。如果不是，那你也应该为此而努力，让自己脸上始终浮现出自信的笑容。

　　没有乐观精神，你或许也会成功（如果其他的因素都恰到好处的话），但为什么非要那样呢？

　　最后一个“不要”

　　最后一个“不要”与挫折有关。

　　可能会有一次、两次甚至多次，你失去了得到提升的机会。但千万不要让自己泄气。

　　当然，你会感觉很糟糕，甚至苦涩和愤怒。不过，你应该更拼命地工作，让那些感觉消失。

　　首要的一点是，不要让你的挫折在办公室搞得路人皆知。如果那样的话，周围的每个人—你的老板、同事和下属—恐怕都不得不疏远你。如果你想就自己的遭遇发点牢骚，那就到家里，到偏僻的酒吧或者任何你喜欢去祈祷的地方发泄去吧。单位里的同僚们尽管知道你的许多事情，但你却不应该把他们卷入到自己的感情经历中。

　　更重要的是，即使你打算离开现有的公司，也应该尽可能优雅地接受自己的挫折，甚至把它当做是需要重新证明自己的挑战。这样的态度对你才是有益的，无论你是去是留。

　　在这方面，做得最好的人莫过于马克·利特尔。

　　马克是　GE　动力系统公司负责工程的副总裁，为人平和、自信、受人欢迎。　1995　年，他们的业务遇到了严重的质量问题，马克说，“我刚接手那份工作，突然之间，我们在世界各地的涡轮机的叶片纷纷爆裂，情况糟得一塌糊涂。”

　　马克拼命工作，试图让业务重回正轨，但是当鲍勃·纳德利负责掌管整个动力系统集团之后，他觉得马克既没有危机感，也缺乏必要的工程经验，于是把业务分拆了，让马克只负责规模较小也不太重要的蒸汽涡轮机的工程业务。马克所管理的人一下子变得只有原来的　1/3　，负责的产品也属于古老、呆板、增长缓慢的类型。

　　“我当时感觉仿佛世界末日来临了一般，”马克最近对我提起，“我认为那种安排太不公平，气得发疯。我认为并不是自己制造的麻烦