25位商业领袖-第2部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　　　就这样，一面打工养家，一面刻苦攻读，踏上美国土地的第７个年头，格罗夫拿到了加州大学柏克莱分校化工博士学位，毕业后顺利进入快捷半导体公司（Ｆａｉｒｃｈｉｌｄ　　Ｓｅｍｉｃｏｎｄｕｃｔｏｒ）的研发部门。工作５年后，又重回柏克莱任教。　　　　
　　　　话分两头，当时在快捷公司与格罗夫共事的同僚里，恰恰有葛登·摩尔（Ｇｏｒｄｏｎ　Ｍｏｏｒｅ），导致了半导体业革命的“摩尔定律”便是此人的天才预言。有这样的才干，当然不甘心久居人下。１９６８年，摩尔和另一位伙伴罗伯特·诺伊斯（Ｒｏｂｅｒｔ　Ｎｏｙｃｅ）脱离了快捷，打算自己单干。他们排除了很多专业人才，却去请从来没有制造业经验的格罗夫出山。　　　　
　　　　 不出意料，三个人果然合作无间。声望高、公关好的诺伊斯提出远景规划，头脑一流的摩尔来想点子，雷厉风行的格罗夫负责执行。　　　　
　　　　从此格罗夫的事业开始明朗化，一条通往成功的淘金之路就此向这个勇敢的逃亡者展开。　　　　
　　　　一句话拯救英特尔　　　　
　　　　虽然加入英特尔三年后，格罗夫就已经全面接手公司的大部分事务，但正式走向前台，还是在１９７６年。从此他就以偏执狂般的工作热情、杰出的管理才能和战略眼光，从８０８６、８０２８６、３８６、４８６、奔腾等系列芯片的开发与市场推广方面入手，开辟了世界计算机产业的新时代。　　　　
　　　　１９８２年，经济形势恶化，公司发展缓慢，他果断地推出了“１２５％的解决方案”，要求雇员必须发挥更高的效率，以战胜咄咄逼人的日本人。这也是“迟到登记表”的由来。公司员工每天要工作１０小时，所有在上午８：１０以后到班的人都得在专门的记事本上签下大名。一天上午，《纽约时报》的记者居然看到格罗夫也签了名。　　　　
　　　　在销售会议上，他用拖长的声调说：“英特尔是美国电子业迎战日本电子业的最后希望所在。”这一刻，几百名青年男女热血沸腾，甘愿牺牲一切去完成神圣的使命——把生产出来的芯片卖掉！　　　　
　　　　当然经营公司是件难事，让人感觉好像总在最后时刻才绝望地跳进救生船。一天晚上格罗夫梦见自己被一群野狗追赶。他说：“这是一个压力锅。”　　　　
　　　　 著名的风险投资家约翰·凡纳尔在２０世纪７０年代为英特尔工作了６年。他说：“格罗夫不能忍受迟到或没有目的的会议。他是一头拼命的驴。这是行业的特性，没有答错的机会。”　　　　
　　　　 １９８４年的《幸福》杂志，将他评为美国最严厉的老板之一。有时连他自己也觉得太过分了。　　　　
　　　　“１２５％的解决方案”使英特尔成为血汗工厂，一些不满于此的工程师在头上系上布条来发泄。可是格罗夫的努力仍无法抵挡日本厂商的进攻。　　　　
　　　　１９８４年，公司存储器业务衰退，产品像山一样积压在仓库里，资金周转失灵，公司危机严重。好在格罗夫创立的目标式管理支撑住了企业运营的轴心，大救星微处理器业务也逐渐成熟。　　　　
　　　　 １９８５年的一天，格罗夫与多年的老战友摩尔讨论公司困境。他问：“如果我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动？”　　　　
　　　　 摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器业务。”　　　　
　　　　 格罗夫说：“那我们为什么不自己动手？”　　　　
　　　　１９８６年，公司按照格罗夫提出的新的口号“英特尔，微处理器公司”，毅然把英特尔的主营业务转到微处理器上去。从此日本咄咄逼人的扩张没有了用武之地，英特尔顺利地穿越了存储器劫难的死亡之谷。　　　　
　　　　１０倍速的力量　　　　
　　　　一直以来，格罗夫尽力地保护自己公司的利益免受其他人的侵害，而且要求他的手下也必须这样做，但对公司的危机感绝对不会使他的热情降低。　　　　
　　　　格罗夫一直认为，偶然的“某一点”的变化往往会导致决定性的后果，它们通常是不受管理人员主观意志影响的。比如大河之水，如果潮汛到来，就会变成流速１０倍于往日的狂暴大浪。　　　　
　　　　他指出，　在通常的管理活动中，最容易发生此类变化的要素大致有如下６类：　　　　
　　　　１．　现有竞争者。　　　　
　　　　２．　补充者。（同一商业系统中的其他公司，例如软件供应商和对应的硬件制造商）　　　　
　　　　 ３．　消费者的能力。　　　　
　　　　４．　供应商的计划。　　　　
　　　　５．　以其他方式完成现有业务的可能性。　　　　
　　　　６．　潜在竞争者的能力。　　　　
　　　　但格罗夫还是没有预料到真正的致命危机是什么。　　　　
　　　　 １９９４年，一个小小的芯片缺陷，一下子将格罗夫和英特尔置于生死关头。　　　　
　　　　在格罗夫的回忆录中这样写道：“１９９４年１１月２２日。我想给办公室打电话，这时电话铃响了，传播部的领导有急事找我，说ＣＮＮ将派人来公司，他们已风闻奔腾处理器的浮点缺陷问题。这事就要闹大了。”　　　　
　　　　 １２月１２日，ＩＢＭ宣布停止发售所有奔腾芯片的计算机。预期的成功忽成泡影，一切变得不可捉摸。英特尔的雇员心神不宁，甚至感到恐惧。　　　　
　　　　但格罗夫的冷静战胜了恐惧。１２月１９日，他决定改变方针，更换所有芯片，并改进芯片设计。结果公司耗费４．７５亿美元之巨，相当于公司研发部的半年预算，或奔腾的５年广告费用。　　　　
　　　　 庆幸的是，英特尔又一次活了下来，而且更加生气勃勃。是格罗夫的性格和气质救了自己。　　　　
　　　　以更快的速度应付突然出现的致命事件，这就是格罗夫对１０倍速概念的最完美诠释。　　　　
　　　　恐惧也是健康的　　　　
　　　　重视纪律的格罗夫，塑造了英特尔独树一格的管理风格。从制造、工程到财务，甚至销售，每件事都有清楚的规范，甚至连公司留言都分为“背景资料”和“重要资料”等不同等级，人人都依此标准而行。　　　　
　　　　格罗夫扮演强硬派的角色，正如他的部下霍根所言：“如果他母亲碍着他了，他也会把她解雇掉。”　　　　
　　　　 考克斯也说：“你得理解这一切，诺宜斯是个很善良的人，这使他深受爱戴。因此公司就得有人去鞭策和训斥后进员工，安迪正好擅长这一手。”　　　　
　　　　 一次格罗夫甚至对一位女员工叫道：“如果你是男的，我会打断你的腿。”　　　　
　　　　格罗夫一旦谈到工作，其滔滔不绝的陈述，一如在柏克莱讲台上授课时一样细心清楚。接任ＣＥＯ工作不久，格罗夫已换了不少秘书，多少反映出他严谨精确、不易共事的性格。不过，苏珊·麦克弗兰德最终赢得格罗夫的信任，他称她是“Ｈｅｒ　Ｍａｊｅｓｔｙ　Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ　Ｓｅｃｒｅｔａｒｙ”，意为“营运秘书女王”。　　　　
　　　　据苏珊回忆，当她初次应聘格罗夫的秘书职务时，看见他办公室墙上挂着十几张图表，用不同颜色的笔填满数字与曲线，虽然复杂却井然有序。尽管办公室昏暗、狭小，但桌面上与地面异常整洁，各项文件档案分门别类。　　　　
　　　　 这第一印象并没吓跑苏珊，她钦佩地说：“格罗夫要求他的部属必须在持续不断的压力下工作，他把每个人都逼得很紧，但是，他永远以身作则、逼自己更紧。”　　　　
　　　　格罗夫那严谨的科学训练背景，使得他相信运用标准化的方式，就可以使工厂以最低成本运作，既然当时半导体生产苦于无法提高效率，那么，尽可能降低成本便能为公司带来最大利益。格罗夫将此概念化，成为他称之为“英特尔汉堡”（Ｍｃ　Ｉｎｔｅｌ）的行动方案。格罗夫鼓励员工撰写工作手册，将所有原材料、工厂设备、操作步骤都写进去，就像在世界各地麦当劳分店可以买到相同口味的汉堡一样，格罗夫希望英特尔各个工厂的产品亦能一致化。　　　　
　　　　英特尔的一个显著特色，是开放自由的文化，人人可以公开讨论任何困难或成就，提出问题的人并不会因此受到责难。这种做法的确能够刺激团队深入问题，并寻求解答。　　　　
　　　　格罗夫自己从未享有特权。虽然身为最高主管，他却没有自己的办公室，和其他同事一样在７平方米的隔间内上班，每天一样在停车场里为找车位而兜圈子。　　　　
　　　　“疼痛是健康的，它警告你的身体有问题了；恐惧也是健康的，它让你脱离安逸，勇于面对挑战。”在战胜了癌症以后，又一次受到命运之神青睐的格罗夫这样说道。　　　　
　　　　不寻常的方式在适当的时间把安迪·格罗夫带到了适当的行业。沃顿评选组评论其为：正确的心态。现代计算机不能没有微处理器，英特尔也不能离开格罗夫的领导。格罗夫在匈牙利斯大林式的孩童时期形成的坚强的天性，使他在少年的时候逃到纽约。那段经历给了他在选择中成功的决心和动力，英特尔就是他的选择。他并没有选择传统的芯片制造。这有创造性的一击来自格罗夫，在芯片上，有“Ｉｎｔｅｌ　Ｉｎｓｉｄｅ”的品牌标志。这个品牌运用在世界上８０％的计算机中。“Ｉｎｔｅｌ　Ｉｎｓｉｄｅ”成为本产业的黄金标准。格罗夫的一生没有选择失败的路。在《只有偏执狂才能生存》一书中，有一章被他称为“让混乱统治：走出旧的惯例，带来新的视野”。


第一部分第2节　在需要之前改变

　　　　全球第一ＣＥＯ　　　　
　　　　通用电气的杰克·韦尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一ＣＥＯ。　　　　
　　　　从１９８１年入主通用电气起，在短短２０年时间里，通用电气的市值达到了４５００亿美元，增长了３０多倍，排名从世界第１０位提升到第２位。　　　　
　　　　 他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。　　　　
　　　　 同时这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作系统，该系统依靠一种扁平的、“无边界”的管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾——金字塔式的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路，他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖，ＣＥＯ们争相效仿的偶像人物。　　　　
　　　　 作为通用电气的领导者，他在２０年间所做的工作就是发现有想法并有能力实现想法的人，并且建立起有利于培养人们产生新奇想法的制度。　　　　
　　　　２１世纪的商业传奇　　　　
　　　　１９３５年１１月　　　　
　　　　韦尔奇生于马萨诸塞州萨兰姆市。　　　　
　　　　１９５７年　　　　
　　　　获得马萨诸塞大学化学工程学士学位。　　　　
　　　　１９６０年　　　　
　　　　获得伊利诺斯大学化学工程博士学位，毕业后加入了美国通用电气公司。　　　　
　　　　韦尔奇进入通用电气公司后，随即发展了一个新的部门——塑胶事业部，并且取得了骄人的成绩。可正当他的努力已经换来不错的回报时，他却决定离开通用公司，因为他自信自己应该得到更多。　　　　
　　　　此时，一位高级经理已经发现了年轻的杰克·韦尔奇身上蕴藏的巨大潜力，给了他一个较高的职位并盛情挽留，韦尔奇因此留了下来，并很快被任命为一个新工厂的总经理而进入了通用公司的行政部门。　　　　
　　　　１９６８年　　　　
　　　　他所领导的通用塑胶事业部实现了１年２　６００万美元的盈利。　　　　
　　　　１９７１年　　　　
　　　　韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。他勇敢地接受了“一年４个亿的销售额”这个挑战，而且赢得了这场挑战的胜利。　　　　
　　　　１９７３年　　　　
　　　　通用取得了更大的突破，在他促成一个投资商业的战略计划后，每年的销售额达到了２０亿美元。　　　　
　　　　１９７９年８月　　　　
　　　　韦尔奇成为通用公司副董事长。此时，通用电气的前任ＣＥＯ即将卸任，对于下任ＣＥＯ人选有７个人，韦尔奇在他们之中年龄最小，资历也是不足以和其他人相比的。但他是一匹有超强实力的黑马，他以独特的领导气质、不知疲倦的努力以及他的坚强和自信享有崇高的声誉。　　　　
　　　　１９８１年４月　　　　
　　　　年仅４５岁的韦尔奇成为美国最大而且最著名的公司——通用电气公司历史上最年轻的董事长和ＣＥＯ。　　　　
　　　　此时的通用电气还保持着２５０亿美元的年销售额，高达１５亿美元的利润，市场价值在全美上市公司中排名第１０。作为拥有１００多年悠久历史的公司，通用电气是全美企业界的典范，其领导层的管理方法，还作为一个经典实例被收录