把冰箱卖给爱斯基摩人-第7部分

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变为绿色、降雨量增加、空气变干净了。我们亲身感受到了这些变化给我们带来的愉悦和满足，并且这些变化也增进了管理者与庄园工人们之间的感情。　
假如我们只考虑到短期的效益性，肯定会采取削减庄园成本的措施，把其他树木都砍掉，倘若如此，从长远利益的角度看，一定会给公司带来负面影响。表面上看，植树确实在效益方面没有给公司带来实惠，但在保存濒危树种、改善该地区的气候和环境方面起到了很大的作用。更重要的是，公司管理者与工人之间产生了一种心灵上的默契，因为工人大多数是巴西人，他们对公司的上述做法是从心眼里支持和拥护的。这是一种无形的资产，对米其林来说是极其重要的长期性资产。　
为了弥补原材料供应不足的缺陷，特别是从长远发展战略上着眼，大集团必须要有属于自己的充足的原材料基地。因此，我决定在巴西开辟一个新的橡胶庄园，这一点得到了巴西政府和米其林员工的大力支持。　
现在，我们和巴西政府一起协手共建的生态橡胶园，已经成了巴西的一道别具特色的亮丽风景线，也成了我留给巴西米其林的一份永远的礼物。后来，在我刚离开巴西不久，一个不知名的庄园工人给我写了封信，说所有的橡胶园工人都很想念我，很崇敬我，大家为了纪念我在巴西米其林的这番作为，决定把那个生态橡胶园正式命名为“戈恩花园”。　
在我心目中，这是我至今受到的最高的奖励。　
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“跨功能”是我的管理理念（1）

＇法＇戈恩
把管理理念应用到实践当中去，这就是卡洛斯·戈恩的成功秘诀。他不像有的人那样，只把管理原则挂在嘴上，他具有将概念应用到实际中去的力量。　
——菲利浦·卡伦（日产副社长）　　　
跨功能小组（CFT）的诞生凝结着卡洛斯·戈恩的大量心血，这个主意在他的头脑中酝酿了许久，而且跟无数人反复讨论过、协商过。说来也真是奇迹，跨功能小组一诞生，公司的面貌就焕然一新了。　
——路德维格·克哈特（米其林经营委员会委员）　
1989年５月巴西米其林的效益开始好转，不仅还清了所有的债务，还创收了上千万的利润，我正准备进一步打进南美市场。忽然有一天，佛朗斯·米其林从法国总部打来电话，电话中他先说：“巴西那边似乎进展得很顺利，”接着话锋一转，“有关北美方面的事务我考虑让你继承下一任CEO，我想把你送到美国去，不知你意下如何？”　
听了他的话我着实吓了一跳，因为我丝毫没有想到公司会把我调到北美去。虽说我到巴西还不到３年，但我很喜欢巴西的工作；虽说我是在法国接受的高等教育，说的是葡萄牙语，但我血管里流着的毕竟是巴西人的血，我的家人和很多朋友都在巴西，我热爱巴西，我在这里和人们相处得很愉快，我根本没有想过要离开巴西。　
然而，我的直觉马上告诉我，这又是一个千载难逢的机遇，米其林本部的人正是看到了我在巴西的工作业绩，才决定把北美的未来交给我，我必须再次抓住上天赐予我的机会。　
３个月前，法国本部的同事贝尔内鲁出差到巴西来，工作结束后我们俩聊起了家常，我们是多年的老朋友，在一起无话不说。那时他很肯定地对我说：“老兄，我看将来北美米其林公司的CEO非你莫属，你扭转了巴西公司的局势，这就是预兆。”我说：“这种好事怎么可能发生在我身上呢？”便一笑了之。当时我觉得候补人选应是比我更有经验，且长年为公司效力的人才对。　
但他却很肯定地说：“不，绝对会是你。”还跟我打赌，说明年我肯定能坐上北美公司CEO的位置。我们打赌谁输了谁就请对方吃饭。和佛朗斯·米其林通完电话后，我立即就打电话给他说：“你赢了，我请客，地点随你选。”我问他是不是公司内部泄露了消息刚好让他给听到了，他摇头，说这纯粹是他个人的猜测而已。　
在电话中佛朗斯·米其林跟我说到有关拓展北美市场的问题，当时米其林正策划收购UG公司⑨，且相当有把握。因此公司需要找一个人带领全体员工重新整顿合并后的事业，把新公司建成具有强大竞争力的企业。　
电话中他意味深长地说：“在北美市场上，米其林正面临着严峻的挑战，希望你能带领大家开创公司美好的未来。”　
我再次发现自己站在幸运带给我的机遇面前。　
略作考虑之后，我郑重地接受了总公司对我新的任命。到美国去度过人生中的一段时光，这是件非常诱人的事情。以前因公出差时曾去过几次北美米其林公司的所在地——南卡罗来纳州（South　Carolina）的格林维尔（Greenville）。那是座美丽的城市，有宽敞的马路、琳琅满目的购物中心、峰峦叠嶂的湖光山色、和蔼可亲的人们，我很喜欢这个拥有６万人口，静谧而又祥和的城市，它与刺激、野蛮、危险、有600万人口的里约热内卢截然不同。　　　
但是，对我来说，要离开巴西无论在个人生活上还是在感情上都很难割舍。在法国求学的那段时间，我经常梦见自己回到里约的家，回到父母、兄妹和儿时伙伴们的身边。在黎巴嫩和法国时，当地的人们虽然在感情上接受了我，但始终无法改变我是个从巴西来的外乡人的事实。　
无论是法国的学生时代还是米其林的工作时期，我从来都没有改变过对巴西的爱。在上任南美公司的首席执行官一职时，我还暗自窃喜：终于可以回家了。　
在巴西我们全家住在面向伊巴内马海岸的公寓里，在那里我和琳达开始了新婚生活。我们偶尔到海边去游游泳，偶尔和朋友们一起打沙滩排球，偶尔在海边散散步，我们享受着美好的户外生活。偶尔还会打桥牌，琳达的桥牌水平很高，我们经常出入里约热内卢的桥牌俱乐部。巴西是个桥牌冠军辈出的国家，在我们出入的俱乐部经常可以碰得到一些初露锋芒的新选手。　
我们的第一个孩子卡洛琳就出生在里约，她是一个可爱的女孩，很讨人喜欢，深受她的爷爷、奶奶、伯父、伯母们的宠爱。我、琳达和我的父母住在一起，伯父、伯母的家也离我们很近，我们的关系一直很融洽。家庭生活幸福美满，这是每一个人都梦寐以求的东西，因此，要我放弃这种生活到美国去，我真的难以割舍。　
但是理智告诉我，绝不能错过这次千载难逢的机会，就像一个战士的宿命必然是“黄沙百战穿金甲”的战场一样，北美新市场面临的挑战就如一块巨大的磁石，我已被牢牢地吸住了。当时我有种预感：这次若离开巴西的话，可能永远也不会回到这片土地上了。我知道这次要永远地离开家乡了，这就是现实，我手里握着的是离开里约的单程车票。　
1988年，我接任了除欧洲以外最大规模的北美米其林的首席总裁的位置，开始致力于合并UG公司的工作。　
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“跨功能”是我的管理理念（2）

＇法＇戈恩
从巴西米其林到北美米其林，我不得不努力适应完全不同的商业环境与工作环境。　
公司的规模也有天壤之别，北美米其林的收入占集团总收入的35％。我感觉自己仿佛一夜之间由一个撑帆船的渔夫变成了航空母舰的舰长。　
在巴西的时候，做战略决定和公司运作方面我拥有很大的自主权。我直接隶属于佛朗斯·米其林的管辖，因为我在恢复公司业绩方面做了很大的贡献，所以很少受到本部的干涉。在北美米其林和在巴西一样，我的直属上司只有佛朗斯·米其林，但这一次我却感觉到本部有人在盯着我。　
本部的人对收购UG公司有种不信任感，因为到目前为止，米其林没有经历过这么大的收购事件，他们担心收购工作会在他们看不到的背地里藏有“猫腻”。　
本部的介入理所当然地影响到公司的管理和经营。通过观察我还发现，在混乱不堪的情况下，本部的人就会把事情委托给当地的人办理，而他们绝对不会插手，他们也怕担责任。　
我决定尽量配合本部的人把工作做好，有些事就算他们插手也不予以理会，当然也时刻准备着在必要时干脆拒绝他们的参与。　
“跨功能”是我的管理理念对于本部的干涉，我费了很大的劲才适应下来，其他方面倒是适应得很快。　
在巴西受严重的通货膨胀和高利率的影响，企业受政府的影响很深，经常要与政府官员们协商价格调整等问题，企业难免要与政府周旋。　
但在美国，根本不必担心政府介入的问题，也没有价格管制，决定价格的是市场。在这里不用为工人的跳槽离职问题担忧，特别是南卡罗来纳有稳定的劳动力保障。　
在北美我对企业经营的看法有了180度的转变，我需要这种崭新的经营理念。　
北美的工作经验使我逐渐明白，一名优秀的商界CEO和一名优秀的将军是一样的。他们都必须具备善于分析的头脑，随时会根据现实情况的变化做出迅速机敏的反应，同时，还要有“将在外，君命有所不受”的勇气和魄力。　
1995年５月，俄克拉荷马州（OK　lahoma）南部的阿德莫尔Ardmore（也译为“雅茂”）地区的轮胎厂遭受了龙卷风的袭击，损失金额约为5；000万美元。该工厂作为收购UG公司项目的一部分已隶属米其林。工作人员几乎都是原UG公司的职员。　
被龙卷风袭击是在星期天的下午。负责公司经济情况报告和公司内部交流的吉姆·莫顿接到了阿德莫尔工厂长的电话，他在电话中大概了解了受灾情况后，就立即飞到阿度莫亚工厂进行实地考察，星期一早上返回格林维尔，马上向我报告了详细的情况。　
“怎样才能恢复工厂呢？墙壁倒塌了，满地都是机械设备的碎片，真是惨不忍睹。”吉姆说道。　　　
在他看来，单整理残骸重新准备生产线就至少需要一年半的时间。我们必须要做出一个决定，是否把工厂移到其他地方去。　
但若是转移了工厂，那些工人要遭受工厂倒闭和失业的双重打击，当时他们很担心米其林会以这次灾害为借口关闭阿德莫尔的工厂，整顿合并后的公司。但我个人绝不想在这种情况下关闭工厂。　
听完吉姆报告的情况后，又过了两天，为了计算重建工厂所需的成本和时间，我去了一趟阿德莫尔。正如吉姆所说的那样，工厂宛如一个硝烟刚刚散去的战场，杂乱不堪。我立即向工厂厂长了解受害程度，并讨论修复的对策，最后得出一个结论，如果全体员工齐心协力进行清理残骸和重建工厂的工作，应该可以提前恢复生产。　
在阿德莫尔期间，我在电视上发表了声明：绝不会因为这次灾害让任何人失业。这个声明让工人们信心倍增，他们找回了失去的勇气，从最高领导人到一般职员，工厂全体上下齐心协力投入到重建工作中。　
在做重建工厂的决定时，我并没有请示佛朗斯·米其林，我与他之间长期存在着一种信赖关系，在阿德莫尔工厂事件发生时，我心里很清楚在这种情况下，佛朗斯·米其林会怎么处理。他是个重视人文道义的管理者，就算之前出于长期战略的考虑，曾经打算过关闭该工厂，但我毫不怀疑在当时那种情况下，他一定会让本部拨款重建工厂，后来的事实证明，我的判断完全正确。　
实际上，重建工厂仅花了13周的时间。　
1990年米其林成功地收购了UG公司。对于想要打入北美市场的米其林来说，收购合并经营状况恶劣的同类公司是件非常有意义的事情。从整体战略上来说，这件事情确实对公司的发展很有利，但实际操作起来，却是件让人焦头烂额的事。　
收购工作刚刚完成，原以为可以松口气了，不想竟突然出现了意外的情况——更糟糕的事来了。在1990年全球市场疲软的影响下，米其林的财政也出现了赤字，并逐渐递增，和整个市场的不景气一样，没有任何好转的迹象，到1993年赤字总额高达18。5亿美元。在这个时候我想做好合并工作，真是要具备“三头六臂”、“一剑能挡百万师”的本领才行。　
合并两个文化、商业概念及实际操作方法不同，特别是管理模式截然相反的公司是十分棘手的事情，用行内的话说就是“抱着刺猬跳舞”。　
米其林是家族企业，且带有浓厚的欧洲色彩——不，更确切地说是法国色彩的集团公司，他们重视产品的技术及品质，偶尔会指定短期计划，但总的来说都会考虑整体的长远的目标。从法律上来讲，米其林是“股份有限公司”，这意味着任何一项损失都由董事们一起承担，有时个别董事不得不出售自己的股份来填补空缺。