把冰箱卖给爱斯基摩人-第5部分
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1985年，我作为佛朗斯·米其林直属南美事业的COO前往巴西赴任，那一年我正好30岁。
调往巴西是许多因素综合作用的结果。1978年，米其林开始着手在巴西筹建工厂，旨在利用巴西当地廉价的劳动力资源，生产卡车轮胎，供货给当地的市场。初期，事业进展得并不顺利，甚至蒙受了巨大的损失。其原因并不在于产品有缺陷，不受顾客欢迎，而是因为巴西全国陷入了恶性的通货膨胀。
20世纪80年代中期，巴西遭受的恶性通货膨胀达到高峰，已经上升到年率1000％的地步。如此之高的通货膨胀率迫使很多公司无法正常运营，米其林也不例外，公司派往巴西的管理人员中，没有一个人经历过这种高通货膨胀、高利率的情况，对此只能束手无策。
如果在正常运营情况下，巴西米其林分公司应该是生产顺利，气氛活跃，而且肯定会赢利。可实际上，公司的营运状况很不稳定，不仅如此，还蒙受了巨大损失，出现了很大数额的财政赤字。
佛朗斯·米其林和他的顾问们都认识到有必要迅速采取对策，但大家在如何做、派谁去这个问题上发生了分歧，众人意见不一，辩论很激烈。
财政部主任对佛朗斯·米其林说道：“众所周知，我们正面临着严重的问题，这只有了解巴西并熟知高通货膨胀对策的人才能解决。”
米其林的CFO谢依多·卢来说：“那就派卡洛斯·戈恩去吧。”
人事部的最高领导约翰·克罗多·茨卢兰立刻表示反对：“他才30岁，不论怎么说都太年轻了。虽说他进公司以来一直都干得不错，但还是有待提高。在这种非常时期，绝对不能把他派过去。”
佛朗斯·米其林仔细听了大家的意见后做出决定——那是在别无选择、迫于无奈的情况下做出的决定。他宣布让我担任COO，作为他的直系下属前往巴西。最后他说他相信我有这个能力可以克服困难，使南美的事业得以好转。
茨卢兰的顾虑是理所当然的，我进公司才仅仅７年而已，虽然我在担任路皮易工厂厂长和大型车辆专用轮胎R＆D技术中心所长时取得了很多成就，但这些都是在正常生产环境下取得的。短短７年的经验不知是否具备去掌管南美那个拥有２个工厂、２个橡胶种植园、近9；000名员工、３亿美元资产、问题如山的事业的能力。
但是，我有３个有利的因素。
第一是我年轻，正所谓“初生牛犊不畏虎”。能够回到里约热内卢，能够在自己出生的故乡经营一番事业，这对我来说特别具有吸引力。虽然很多朋友都提醒我说：“这不是一件用一般方法可以解决的事情，你不要把事情给搞砸了。”但我已下定决心要回去。
我爱我的祖国，我一定要回去，这不是衣锦还乡，而是去力挽狂澜。在知道自己已被任命为米其林巴西COO的那天晚上，我去了凯旋门。我骄傲、激动、更充满了自信，我仿佛看见自己已经踏上了那艘鼓足风帆、正在乘风破浪的航船。把握住自我人生航船的舵，永不放弃、永不畏惧、永不后退，用青春的热情挑战逆风远洋！
年轻就有这个好处，只要有机会磨炼就会全力以赴，完全不顾什么暴风雨和大风浪，一出港口就只顾扬帆了。当然，帆船的基本操作是必须掌握的，我自信自己随时都可以起航。
我以年轻为资本走向船头，并不是因为前面有大风浪，而是米其林没有一个人经历过这种不安定的情况。在毫无经验的情况下走上这条路，我可以说是一个先驱者了，这对我来说非常刺激。
第二是虽然我没有在恶性通货膨胀下经营企业的经验，但因常去巴西的缘故，我对那里的通货膨胀有亲身体验。我知道巴西人通常不会为恶性通货膨胀而烦恼，因为他们已经习惯了；我还多少知道一些应付人们在通货膨胀的影响下做事步调不一致时的对策。
他们取出存款把现金带在身上，这样就出现了所谓的“通宵”银行取款服务。人们的工资也根据通货膨胀情况，一个月上升两倍或更多。巴西的媒体曾报道过一件通货膨胀时的趣事：去饭店吃饭的客人一点完菜，就马上要求进行结算，因为他们担心如果等吃完饭再买单，饭菜的价格可能就已经上涨了。
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有成功的事业就会有甜蜜的爱情（2）
＇法＇戈恩
第三是我的母语是葡萄牙语，去巴西工作没有语言障碍。虽然有人说我有法国口音，毕竟离开巴西这么久了，这也是可以理解的吧。在巴西，我在与人们沟通方面是没有任何问题的。
几乎所有米其林总公司的人都认为，面临巴西米其林这种情况，我并不是可以提出可行性报告的人。不错，巴西米其林正面临损失，财政也出现了赤字，高利率使债务持续不断增长。只有使之走上正常经营轨道，他们才会相信我的能力，
我确信一定有解决的办法。要早日找到解决办法，全力以赴、付诸行动是关键。虽然我现在已不像初来米其林时那么有自信，但也不至于担心害怕，我当时的心境是喜大于忧的。
初来米其林时我也没有确切的成功把握，我当时只是把自己当作一张崭新的白纸递交上去的。后来不论是作为北美米其林的CEO，还是后来跳槽到法国的雷诺和日本的日产，都是相同的情形。开创新的事业时没有什么先见之明，都是从一张白纸开始的，“戈恩式经营管理模式”的组合中少不了这一条。
在巴西的这一段时间，不仅是我人生事业成功的开始，对我的私人生活来说也是一个转折点，因为这时我遇到了我现在的妻子琳达。那时，我有很多异性朋友，其中也有几个正在与我交往，但能够俘获我心的人只有琳达。
最先见到她是在1984年９月的某个星期天。
那天，我和朋友贝鲁纳·德鲁马一起参加了距克莱蒙－费朗不远的里昂举行的桥牌比赛。我不是抱着玩玩的心态，而是非常认真地参加比赛的。我的搭档贝鲁纳也非常认真，结果出人意料的是我们却输得一败涂地。
认真的选手不是在失败的时候说“这次输了，下次一定要赢”之类的话，而是逐一分析在哪一手、哪一个暗号、哪一张牌上弄错了，直至查清失败原因为止。我们并不消沉，而是热烈地讨论到底是谁干了蠢事，但谁也不想先说“算了，可能是我犯了错误才导致了失败”。
比赛结束后，我们一起到朋友菲德·阿比阿多家吃晚饭。他和黎巴嫩姑娘琼斯琳·可洛达结了婚，她做的菜真是好吃。我们经常上他们家去，就像出入自己家一样。
进门伊始，不免彼此寒暄一番，我注意到琼斯琳身旁站着一位年轻的女士，带着腼腆的微笑。琼斯琳介绍说：“她是我妹妹琳达，今天刚从黎巴嫩过来的。”
起初，我们相互进行着不痛不痒的交谈，她很年轻，但不知道是什么原因，我发现她的眼神中隐藏着某种忧郁。她很沉默，不爱说话，直到后来，我们说起她不久将在法国开始学习医药学的事情时，她才开始了和我们的交谈。
但当时，我有点心不在焉，脑海中一直在想着刚结束的桥牌比赛。吃晚饭的时候，我还在和贝鲁纳继续讨论着我们为什么会失败，问题到底出在哪儿。
琳达看到我们那副痴迷的样子，好像很吃惊。后来她对我说：“刚见到你的时候，我就认定你是一个精力集中的人。”我不知道她这话到底是在表扬我，还是在讽刺我。
在众人眼里，琳达是一个很有魅力的女孩；但不管她多么有魅力，当时的我对她没有一点非分之想。她是黎巴嫩好人家的女儿，还很年轻，心中充满了对未来的憧憬。初次见面的那个晚上，我一点也不觉得我们之间会发生什么。
但后来不知不觉中，我们的关系逐渐加深。我们一起逛街、听音乐会、吃饭，渐渐地开始互相了解。我们都是在黎巴嫩出生的，有很多共同的话题，彼此间的感觉都很亲切。
不久我就发现她虽然年纪不大但很成熟。她亲身经历过1975年爆发的黎巴嫩内战，在她短短的人生经历中已经有太多的痛苦和悲伤。那时她曾对我说过一段话，深深地打动了我，她说：“在黎巴嫩我和你过着完全不同的生活，祖国在我的心目中已经是满目创痍。我亲眼目睹了很多朋友的死亡，他们为了逃避战争的恐怖而撞车自杀，这些悲惨的故事像山一样压在我的心头。在我很小的时候，我就被迫要做出是放弃生命，还是负起责任来继续过有意义的人生的抉择。如果我是在和平安静的环境中成长起来的话，我恐怕就没有这么坚强了。现在，能够与卡洛斯·戈恩这样的人平等相处，也许就是因为我有这样的人生体验吧。”
1985年，米其林决定派我去巴西，那是我人生中最重要的一个转折点。既然我要去巴西，就必须决定到底该怎样处理我和琳达之间的感情，再三考虑之后，我决定向她求婚。
琳达要是同意和我结婚的话，就必须先终止自己的学业，和我一起到巴西去生活。因为存在语言沟通的问题，她要在巴西继续学习很难，她学会说葡萄牙语是我们结婚之后的事情。
当时巴西米其林形势恶劣，对她来说，结婚是一场赌注。谁也不知道在通货膨胀最严重的时候，公司到底能够坚持多久。
幸而她答应了我的求婚。对我来说，向她求婚是我做出的生命中最美好的选择，相信她也一定是这样想的。
在出发去巴西前，我们在市中心的大礼堂举行了婚礼。米其林的同事菲利浦·布鲁路易和妻子艾莱露是我们的证婚人。我为了这次婚礼还特意买了一架相机，并拜托菲利浦帮我们照相。
婚礼前，琳达嘱咐我一定要装好胶卷，我从来没有经历过这种场面，而且很心急，所以非常紧张，心不在焉地回答道：“放心好了。”
菲利浦为我们照了张在市长面前宣誓的照片，还有新郎、新娘和市长、来宾们的合影。我想把照片贴在纪念册上，好给我们不久将要出生的孩子也看看。
婚礼结束后，我们离开市政府去了一家大酒楼，在那里我们又举行了一个人数较少的庆祝会，又照了几张照片。这时，菲利浦忽然觉得有点不对劲，他仔细地检查了一下相机，说道：“卡洛斯，我真的不知道这是怎么一回事，相机里好像没有装胶卷。”
刹时间，所有的人都惊呆了，大家都怔怔地望着我。
琳达真是有先见之明，她事先的担心一点也没错，但现在已经晚了，婚礼已经结束了。
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管理比赚钱更重要（1）
＇法＇戈恩
戈恩最大的优点就是能认真地听取别人的意见，他常说：“上帝赋予人们两只耳朵，而嘴却只有一张。”这就是说一个人要多听少说，听取别人意见的时间应该是自己说话时间的两倍。
——卡帝亚·戈斯达（巴西日产总经理）
卡洛斯·戈恩制定的保存巴西原产树木的计划，令所有巴西籍的员工都十分感动，我们大家带着一种敬意，把种植树木地区叫做“戈恩花园”。
——詹姆斯·希尔顿（巴西橡胶园工人）
赴任巴西，等待我的将会是什么？管理具有多种文化背景的员工，重组职能重叠的组织结构，为年率1000％的通货膨胀所带来的重荷减负……
米其林在里约热内卢的两家工厂分别由西班牙人和巴西人经营，宣传部和法律部的负责人是巴西人，市场部、销售部和财务部的部长是法国人，两个橡胶庄园的最高负责人也是法国人，人事部的部长是德国人；但大部分员工是巴西人。
我必须要团结这些具有各种文化背景的人们，探求管理模式，摸索生存之道。首先要做的是必须扭转现状，一定要盈利，赚钱是一切公司生存的基础。
为了掌握现状，我花了相当长的时间进行调查。我拜访了每一个经销商，和他们交流看法；我经常去巡视工厂，与现场的工人进行谈话，了解工厂和工人们的现实问题。所有的调查结果都表明，公司的财政应该呈现盈利才对，但为什么会陷进赤字的深渊，而又为此痛苦不已呢？经过反复思考和研究，我终于明白了这其中的奥秘所在：公司每一个部门的管理人员从没有与其他部门的人员交换过意见，也没有坐在一起综合协商过解决问题的办法。营业部的人说：“我们公司在财务上出了问题”；制造部的人说：“把价格提高不就行了嘛”；而财务部的人却说：“人们根本不了解资金问题”……每个人都在责备他人。
我开始考虑，是否可以跨过职务的界限，大家围坐在圆桌旁开一个综合讨论会议，逐个找出解决的对策——这是一个大的障碍。为了尽快解决这个问题，我在没有对员工进行�
