把冰箱卖给爱斯基摩人-第11部分
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降低，这样就形成一个恶性循环。巴西的大规模商业性开发多次导致生物种类的灭绝和病虫害的蔓延。第二次世界大战期间，美国福特公司在亚马孙购买10万公顷土地实施其生产纸浆的“雅里计划”，并在亚马孙河畔的圣塔伦开垦橡胶庄园，20世纪70年代，美国纸业大王路德·维希公司也纷纷在巴西开发森林，垦殖庄园。最后由于改变了生物多样性，破坏了生态平衡，病虫害肆虐。橡胶园中清一色的橡胶树便利了病虫害的传播，使其蔓延无法控制。福特公司和路德·维希等的计划纷纷破产。
⑧ 质量成本：质量成本是指为达到和保证规定的质量水平所耗费的费用总和，是产品成本的构成要素之一。现代质量管理的模式：在生产车间中，每个员工都是质量管理员，对生产线的上一个环节传下来的产品进行质量检查，如果不合格，员工有权退返产品，要求上一个环节重新生产；同时员工也要对自己的产品进行质量检查，不合格的产品不准传送到下一个环节。这样产品在出厂时合格率就会达到100％，杜绝返修或退货现象。增加质量成本虽然多投入了一部分资金，但是公司的总成本却大大下降了，因此公司反而能够盈利。
⑨ 收购UG公司：20世纪80年代末期，大规模的国际合并浪潮重组了轮胎行业，例如，日本的普利斯通（Bridgestonne）公司兼并了凡士通（Firestone）公司，德国的大陆公司（Continental）收购了通用轮胎公司（General Tire），意大利派利公司（Pivelli）吞并了阿姆斯特朗公司（Armstrong），还有法国的米其林（Michelin）公司兼并了UG公司（Uniroyal Goodrich，也称“固瑞奇”公司）。最后世界轮胎市场只剩下了5大竞争者。
⑩CFT：是英语Cross Functional Team的缩写，译为“跨功能小组”，是现代企业中的一个跨部门综合管理组织，即把公司中各部门的精英组织在一起，协调各部门间的合作，解决跨部门的工作问题，杜绝扯皮现象，提高工作效率。后来在雷诺－日产成立的跨公司工作小组（CCT）功能与CFT一样，是跨公司的综合管理组织，是联系企业合作的纽带。CCT是Cross pany Team的缩写。
11碳黑：亦称碳烟（Carbon Black），是碳氢化合物经热分解或不完全燃烧后生成的黑色球状或链状粒子（含微晶）。碳黑不溶于水，耐高温，具有良好的绝缘性，用作橡胶的补强剂和填充剂，能明显加强橡胶制品的抗拉强度、抗撕裂性和耐磨性，主要应用于轮胎制造业和汽车工业。还有白碳黑，是现代化工产品，主要成分是二氧化硅，用于制造白色、彩色或透明橡胶制品。
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汽车的魅力大于轮胎（1）
＇法＇戈恩
戈恩不论做什么，都能让那些认为成功是遥不可及的人们改变想法，他有一种扭转人心的力量。在他的影响下，原本一直抱有怀疑态度的人们会突然转变态度，提出各种各样的建议，推动改革的进程。他使雷诺有了惊人的转变。
——路易·施维茨
第一次见到路易的时候，他那稳重的举止、对雷诺深厚的感情以及正确的战略思维都深深地打动了我。
他从1970年开始任法国财政部审计局的官员，并历任过几种要职，为了闯出一番事业他转到雷诺。当时有几家大银行和大保险公司都想把他拉过去，但他执意选择了汽车公司。这既是改变路易一生的决定，也是改变雷诺未来命运的决定。自从路易1986年投身汽车事业以来，他几乎改变了雷诺原有的一切陈规陋习。
1986年雷诺正处在濒临倒闭的紧要关头，从1984年到1986年，公司赤字总额达到290亿法郎（约合35亿美元）。虽然法国政府也像美国政府支援克莱斯勒一样，对雷诺进行资金援助，但雷诺效益上不去的主要原因就在于它是一个国有企业。实际上对雷诺来说，利润可有可无，只要不至于亏损就可以。
路易刚进雷诺的时候，大家普遍认为雷诺是一个劣质低档车的制造点，而且像制作成本高、人浮于事等诸多问题堆积如山。最可怕的是雷诺的市场只限于有国家保护的国内市场，要是没有国家保护的话，根本抵挡不住外国车的竞争，或许早在几年前就已经倒闭了。
当时任首席执行官的雷蒙·莱维已经认识到不能只依靠国内市场而应该进军世界市场的必要性。雷诺开始进入由竞争决定胜负的世界舞台，它必须要努力打败其他公司才可以生存下去。
与雷蒙·莱维拥有相同理念的路易·施维茨认为要想在国际市场上竞争，必须要保障高质量和完善的售后服务。他与雷蒙·莱维及雷诺的人们一起采取了各种重建公司的措施。在他们的努力下1989年雷诺的财政状况扭亏为盈，一直到1995年都保持着良好的状态。
1992年路易·施维茨继雷蒙·莱维之后坐上了雷诺CEO的位置，并且提出以民营化和民营企业的管理原则作为经营企业的目标。1994年雷诺成功地将政府持有的股份降至53％，并于同年成功地在巴黎股市上市。1996年，政府的股份降至44％。
我不喜欢进入一个几乎由政府掌权的公司。因为一旦有政府的介入，战略方针和计划的制定权就会扩散、变弱，有时还会受到阻碍，根本无法开展工作。虽然国家现在仍是雷诺最大的股东，但根据现在的发展态势，我们可以预见在不久的将来，通过继续降低国家持有股份的比率，雷诺或许可以完全脱离政府的控制。
施维茨作为一个国营企业的CEO发挥了很大的作用，在制定战略方针及实际操作方面都费了很多的心血。他的战略方针有以下两个中心点：
1。增强国内市场的竞争力，提高成本效率①。
2。鉴于欧洲市场已经饱和，决定开拓具有更大潜力的欧洲以外的市场。
他认为雷诺的发展离不开欧洲以外的市场。欧洲虽然国家众多，但各个公司独占自己国家市场的时代已经结束了。欧洲正在向取消限制、开放市场的方向前进，这是大势所趋。世界各国的汽车商都把目光投向了欧洲市场，他们相信统一、开放的欧洲大市场时代已经来临。
竞争越来越激烈，到了1996年，雷诺已经辉煌不再，从1989年起一直保持了7年的辉煌逝去了，公司再度陷入财政赤字的深渊。“国难思良将”，路易·施维茨迫切希望能找到一个得力助手，和他一道重振雷诺的昔日雄风。
在第一次会面时，施维茨就直言不讳地把雷诺面临的问题和盘托出。
他坦诚地告诉我，公司的现状是举步维艰，如履薄冰，而且我上任后将会面临很多棘手的问题和严峻的考验。他说：“我们公司在各方面都存在很多问题，其中最急需解决的是提高成本效率。”接着，他又给我讲了有关减少成本的几个阶段。最后，他郑重地对我说：“现阶段的目标是两年后要把每部车的成本降低3；000法郎。”
这次会面后，我对雷诺的兴趣又多了几分。我从事供应商的工作近18年，一直都是以汽车公司作为工作的服务对象。在我的心目中，到汽车公司就像是到了食物链的最高环节一样，汽车的魅力绝对大于轮胎，而我本人也特别喜欢汽车。
接到雷诺的邀请后，我特别兴奋。雷诺是一个正在向民营化发展的企业，它所面临的一系列难题都是具有挑战性的，但我喜欢更向往挑战。我想起了路皮易工厂，想起了巴西，想起了北美的格林维尔……但这一切毕竟都过去了，雷诺对我来讲是一片崭新的天地，我的第一步必须走好。
后来，我知道路易·施维茨聘请我出任雷诺的副总裁，是有他的考虑的。我虽然在法国读过７年大学，但我毕竟不是纯粹的法国人，我是个外来的巴西籍的黎巴嫩后裔，跟政府官员毫无瓜葛。再有，我在美国工作过，有先进的现代管理经验，而米其林是一个家族式企业，与正在民营化的雷诺有许多相似之处，我在米其林干得很好，说明我擅长处理此类问题。这一切对雷诺来说，都是非常重要的。
总而言之，路易·施维茨在见了我两次面之后，就决定正式聘用我。我想他这样做也是冒着很大风险的，而且还顶住了不小的压力，当时肯定有不少人怀疑过他的判断，虽然他有充分的理由相信我会是一个适合雷诺的人。在他发布聘请我任雷诺副总裁的消息时，他一定也跟自己打了个赌。
当这个消息传到媒体的耳中时，各大报纸、杂志都一齐刊出以“火星人卡洛斯·戈恩”为标题的新闻，说路易·施维茨把重建公司的任务托付给了一个“火星人”。想想也是，对雷诺来说，我的确是一个来自“火星”的外人。
纵观世界上所有汽车公司的历史，我都是一个绝无仅有的特例，即使是像福特（Ford）、通用（GM）这样观念十分开放的大公司，也从来没有过聘请外人来担任公司副总的先例。何况路易·施维茨和我只见过两面，就毅然把这付千斤重担交给了我，这简直是不可想像的事情。
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汽车的魅力大于轮胎（2）
＇法＇戈恩
施维茨冒这个险，是出于战略全局的考虑，在他心中早已有了一个成熟的计划。他知道要重新振作雷诺，就必须让雷诺冲出国内市场和欧洲市场，走向更广阔的世界市场；而要完成这个心愿，就必须要有一种打破常规的新思维。他这样说道：“人们忘了，世界并不是以法国国界为界限的。”
他认为雷诺要想在世界市场上成功，必须要找到一个具有丰富的国际经营管理经验和实际成果的外部人员来担任最高领导者，给公司灌输新的思维方法，注入新鲜的血液。他确信公司需要一个外人来做这一切。
“我想避免家族世袭的做法，我们需要的是能促进雷诺重建工作的人，因此我们聘请了一名外来人员。”路易·施维茨在董事会上对那些持有异议的董事们这样说道。
雷诺终于接受了我，我也因此又创下了一项记录——雷诺公司史上最年轻的非法国血统的副总裁。
1996年10月，我正式转到雷诺，施维茨让我先用两个月时间到自己想去的地方看看。或许是因为大家听到了在不久的将来我会任副总的消息吧，我到哪儿大家都清楚我去的目的，在各方面都给予配合。
这两个月，我为了了解雷诺的现状，特意到雷诺在欧洲的各销售点转了一圈，这是我在掌握问题时经常采取的手段。
虽然在他们眼中我跟他们似乎有点隔阂，但不论去哪里他们都对我很友好，他们对我和我的经历都很好奇，也毫无顾忌地提出了很多关于工作上的问题。
所谓“当局者迷，旁观者清”，我作为一个局外人，通过一段时间的调查研究，渐渐找到了导致雷诺效益差、发展慢的原因。
第一个原因是欠缺经营组织机构。这是破坏公司发展的主要原因，这也是整个汽车界共有的通病。我第一次注意到这个问题是在北美米其林和汽车制造商们打交道，为他们提供OEM服务的时候。但那时只看到问题的一小部分，来到雷诺后我才真正意识到这是个严重的问题。欠缺经营组织机构是汽车制造商的一大弱点，这个弱点不仅浪费了大量资金，还会导致公司衰退。
第二个原因是由于害怕承担风险，竟设定了一些无关紧要的目标，这可能是法国特有的现象。在北美米其林的多文化体验中我发现法国人思考缜密、有尽量想避免发生突发性事件的倾向。但有时因为制定了过于缜密的计划，反而会由此产生担心无法实现的恐惧心理，因此最终只能制定一些风险指数很低的容易实现的目标。这样是无法最大限度地发挥出公司的潜在能力的。
这种保守主义与我的经营理念是完全对立的。不论是公司还是职员都应该主动地迎接挑战才可以发展，职员们应该大胆、积极地投入到工作当中。虽然说过于庞大的目标确实难以实现，但至少为了积累经验，必须要努力发挥自己可以发挥的最大能量才行。
第三个原因是雷诺大部分职员有悲观主义和怀疑主义倾向。1996年我初到雷诺，当时整个公司摇摇欲坠，在这种严峻的形势面前，某些职员有怀疑主义倾向也确实情有可原。因为那时公司正面临倒闭的危机，在其他公司拼命抢占国际市场的时候，雷诺却依然只盯着欧洲市场。虽然雷诺为了实现全球性战略也想要寻找合作伙伴，但因为有和通用（GM）、沃尔沃（VOLVO）合作失败的前车之鉴（后面会具体讲述），觉得这条路离自己太远了。总之从这一年的业绩来看，害怕先行投资也是可以理解的。
在过去，雷诺为了提高业绩实施了很多优秀的方案，但
