[管理]联想局-第45部分
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作者： 迟宇宙
柳传志清晰当中的简单奥秘，他相信若联想能保证机器性能、质量和外国品牌相差无几，竞争将归为价格和服务。构成管理成本的人员工资、销售费用，联想无疑大大低于国外企业；因为电脑核心部件CPU和存储器发展飞速，供应商竞争激烈，市场起伏极大，联想部件成本高的状况一去不返了。柳传志举例说，1995年7月至9月的，4兆DRAM价格由16美元降至4美元，一台电脑最少用8片DRAM，一台电脑仅此一项成本就差100多美元。如果跨国公司三个月前装好机器运到中国销售，较之联想现装现卖，在DRAM的成本上就高出至少100美元。
“这就是我们制胜的诀窍。”他说。既然在北京身为胜利者，柳传志不免夸耀起北京联想的努力。他说他们花了一年时间苦练内功，这些内功包括：怎样保证市场预测的准确？怎样保证供应和销售渠道的通畅？怎样保证生产的高效和质量？怎样保证研究开发部门的前瞻性？怎样保证庞大服务系统的正常运转？
残局（2）
柳传志大幅介绍北京联想，其书面之用意，一为说明电脑行业是好行业，关键是怎样做；二为向香港联想员工说明亏损责任全由领导者一力承担。其真正用意，无乃暗示香港联想员工，大股东发展迅捷，有美好之前景，诸位切莫失去信心。
“你们有敬业精神的传统，有开阔的视野，有求实的作风，”他说，“这两年香港联想工作没有做好，使你们从精神上到物质上都蒙受了损失，我再一次代表董事会和总经理向你们道歉。”
香港联想的头头儿们从3月起连续开会，不带遮掩地分析到底是什么原因致使了公司的大幅度亏损。他们最后总结为对变化的不适应。“具体地说，是最高层管理人员不做战略研究和分析，非常随意地决定重大问题；不能明确主要部门的岗位责任，高层人员不注意管人而过于注意抓具体事务，责任不清，将帅不和；总经理室对财务的审批松散无度，新购进的公司严重亏损而始终无得力措施。”
柳传志所谓之香港联想亏损理由，听则空洞无物，实则付出过极为惨痛之代价。1995年DRAM大幅度降价，北京联想借此大幅盈利，然而香港联想则由于将帅不和、责任不清，积压了大批库存，仅此一项损失近亿。
“这我们难道还能埋怨市场变化快吗？完全是我们自己的管理所致。”柳传志怒道，“老老实实地讲，香港联想就像是一辆跑在路上的汽车，绝不是由于道路太窄，或是汽车太多致使我们翻车，我们翻车的原因，完全是我们自己开车往马路崖子上撞所造成的。”柳传志告诉参加周年招待会的访客，香港联想董事局已决定主要成员减薪25％作为惩罚，以观后效。
柳传志说，从1996财年（4月1日起）他们便采取了有力的整合措施。由其本人总指挥，吴礼益、马雪征辅助并执行，重要问题开会讨论决定；重点抓好4个子公司，其余子公司进行财务监控；大力压缩开支，提高工作效率。
效果似乎还不赖，半年过去后，的确整合出了眉目，4间子公司中的3间完全按预定计划进行。尤其QDI公司去年亏损亿，今年从4月份每月平均亏损800万到8月份逐渐打平，10月、11月已经每月有近千万盈利。柳传志承诺，在1996财年的下半段，QDI将会有不俗的业绩。他相信QDI由1995财年亿亏损到1996财年数千万盈利，无论从各个视角总结都有一篇大文章可做。他还相信QDI是联想集团进入世界市场的突破口，未来两年将会“大跃进”。
那个“倒霉蛋”叫LTL，主业为国内代理。其自香港联想成立，始终扮演着举足轻重的角色，“但由于不认真进行在中国做代理的优劣势的分析，近两年随波逐流，漂到哪，做到哪的现象严重，内部财务、库存管理混乱，致使1995年利润大幅度降低”。第二年，它又因为主要供应商本身业务下降等原因再次亏损，但柳传志不想埋怨供应商，埋怨也毫无意义，他只能从内部找原因。
对于LTL亏损，柳传志并不惊慌，他和李勤“这方面积累了足够的经验”。在柳传志进行演讲时，他早已将郭为调任香港联想副总经理，让他来整合LTL。“一年后LTL不能转亏为盈，郭为先生将负全面责任，”柳传志又许诺说，“郭为在开展工作时如缺乏应有的权力或必要的条件保证，我将负全面责任。”
在那个夜晚，柳传志想感谢很多人，他应该衷心感谢郑国立及其主导的财务部门在融资和财会监控方面的努力，使“公司能够有序地、有节奏地进行改革”。
他也必须感谢吴礼益和马雪征，是他们率领行政部、财务部，转移了公司的办公地点，大量地节省了房租；他们还通过把工厂运作中心迁往广东惠阳去而减少了开支。柳传志估计，到1997财年开始时，节流费用将超过5700万。
联想的优势在哪里？人们不停地问。很多人曾经疑惑，很多人依旧疑惑。面对巨额亏损和看不到前景的未来，他们曾努力使自己清晰，却发现徒劳无功。
柳传志试图使他们不再疑惑，他伸出手，为他们指点迷津。他说联想的第一个优势是在大陆已经有了深厚的根基，其凭12年来建立的信誉赢得了政府及民众的支持。香港联想摔了跟头，资金出了问题，“国务院机电进出口办公室、外汇管理局基于联想高举民族工业大旗，板卡出口海外的业绩，已正式批准了2000万美元的境外融资权，国家进出口银行批给了联想亿人民币的贷款额度”。
柳传志说，联想电脑已赢得市场，“几乎是当日出，当日销”。“无论做系统集成，无论做代理业务，联想集团都已经牢牢建立了基础，形成了竞争的优势。”
11月的时候，柳传志带着联想的一帮人到美国与IBM、惠普、英特尔和微软谈判，作为联想最重要的四家供应商，他们都与联想达成了协议，“关系将向纵深发展”。北京联想独家代理的东芝笔记本干得也不坏，柳传志还幻想着开展更深层次的合作。“中国幅员广大的市场就是联想的根基，无论是香港联想或是北京联想都将最坚实地立足在这个基础之上以求发展。”
但是柳传志相信，联想根植于中国，眼睛却看着整个世界。他知道2000年的联想营业额会超过20亿美元，但依旧是小公司，远较跨国巨人弱小得多；但他相信“中国人的雄心不是挂在嘴上，而是付诸于行动的”。
残局（3）
检讨到了最后，也展望了未来，描述出一个灿烂前景，柳传志照例要做出一个姿态。他几乎是一种宣誓。“1997年对香港是有历史意义的一年，联想希望能借这股东风在1997年取得优异成绩，报答诸位对我们的支持。”他高声说道，几乎是喊叫，“感谢诸位在联想困难时期对我们的信任和支持！”［1］
柳传志站在台上演讲了30分钟，所有的人全都静静地拿着杯子在听，有的人听明白了，也有人听到最后还不明所以。
“在香港，从来没见过一个上市公司的董事会主席会将自己公司亏损的内部原因，包括管理层的原因剖析得这么清楚，而且公布出来。柳传志讲话第二天，香港联想的股票开始上涨。柳传志之所以要做此番讲话，一方面是想增加股民对香港联想的理解和信心，另一方面，也是为了拉开南北整合的序曲。”［2］
事实上，此时联想整合已经进行，只是关键的角色尚未出局。柳传志此人不习惯于说大话，若无确切之把握，他绝不轻易做出任何承诺。在经历了香港联想生死存亡之后，他已看到清晰的光亮，说任何话似乎都已底气十足了。
存亡关头
香港联想在1996年4月公布了上一财年的业绩：亏损亿港币，库存严重；上一财年盈利逾8000万的QDI亏损亿。联想股票发行价为元，此前曾有反复，却无太大波折，1995财年年报公布当日，股价便开始下跌，自此一路狂跌至元；10亿港币的市值缩水为2亿。
业绩公布两个月前的2月12日，联想集团公司董事会在京的董事曾茂朝、柳传志、李致洁和李勤（张祖祥在香港）召开临时会议。柳传志刚从香港回来，向他们介绍了香港联想近期的亏损情况。他们开始研究怎样扭转败局。
最终他们获得了一致的意见：1。筹措资金，2。制止进一步亏损，3。稳定队伍，4。清查原因、分清责任、总结经验、提出处理意见。［3］
柳传志后来说，他到了香港后大吃一惊：“好家伙！突然间，也是很大的压力，暴风雨般。因为我一年多不管他们，不向我汇报，结果库存积压等等这些事，造成了越来越大的亏损，个亿在当时可就不得了。”
1994年春天柳传志回京应付倪光南，离港前对吕谭平说：“今后一段时间，我要将全部精力放到北京，香港就交给你了。”“一定要坐在总部的位置上，QDI另选人专门负责。你可以采取帮助的方式进行管理，不能事无巨细亲自去管。”
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第64节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第64节
作者： 迟宇宙
吕谭平此前名为香港联想总经理，却仅行QDI总管之实。柳传志以董事局主席之身份全面操控香港联想。1991年大亏损以来，柳传志对吕谭平的管理能力始终不放心，若非倪光南北京发难、北京的业务又不争气，他哪里肯将香港联想的操控大权交于吕谭平之手。
有人形容说，QDI乃吕谭平一手做大，有父子之情，柳传志怕他放不下。他也果然没放下。柳传志说：“从美国分公司调回来的David容，他能力很强，个性也很强，而吕总他的习惯是凡事一定亲自管，于是……将帅不合。”［4］。
1995年，柳传志说是“大风大浪的年代”。微软发布了Windows95，整个世界几乎天翻地覆，美国、法国和台湾等地甚至出现深夜排队待购之景象。比尔·盖茨为其准备5亿美元广告费，要在全球都为其留下班驳痕迹。
Windows95既然先进，其对内存要求便高，内存的需求瞬时膨胀，价格不断攀升。吕谭平以为机会到来，便趁高购入大量内存条。不久之后，比尔·盖茨宣布Windows95因其漏洞推迟发布，内存条价格又一路狂泻，两月之内从16美元跌至2美元。彼时吕谭平与David容交战正欢，“打了两个月架”，16美元购入的内存条堆放于库房无人理会，这便是柳传志后来愤怒指责的“责任不清，积压商品，仅此一项损失近亿”，“将帅不合是这里面的主要原因”。
柳传志既已离港回京，吕谭平独揽大权，其管理缺憾便毕露无遗。与David容的较量只是其中之一，其处理业务随意而为的毛病始终未改，虽然此前他曾屡遭柳传志斥责：“管大公司不知道把几块事情分清楚，给下面人责、权、利，然后，进行评级检查奖惩，而是事事管到底！”
马雪征曾任香港联想副总经理，她指责吕谭平“什么事情都亲手指挥，从来不会用人，不会做战略。”“他要大家都围着他团团转，他一个人玩10个陀螺，等他抽到第十个发现第一个不转了，再跑回来抽第一个。就看他一个人在那忙。”
1995年，香港联想购入一家叫Techwise的PCB板厂，吕谭平一高兴便头脑发热，要求香港联想所有主板均要使用Techwise生产的PCB板。柳传志说：
“这东西它成熟了吗？不少的下面责任人，马总（马雪征）、Aders都提出强烈的意见，他不听，还火特大。反映到我这儿，我也没敢直接说行还是不行，我只是把问题告诉他，因为我再插上去，直接指挥，那指挥就全乱了，我就没办法撤他，大家就乱作一团了。我只是提醒他，但他火到任何人不能提这件事。”［5］
Techwise以其产能最终无法满足QDI需求，吕谭平突然发现生产力不够，板卡生产吃紧，又贸然添置大型设备扩大产能，“仅在线测试仪就买了10台，每台几十万元，而实际上四五台就够了。”
残局（4）
柳传志那时已知吕谭平在香港乱搞，然而他军校出身的背景及对战争电影的深刻研究使他坚守“伤其十指，不如断其一指”之策略，依旧猫身于北京，指挥杨元庆对IBM和HP发动一波又一波的攻击，顺便承受与倪光南最终破裂后对方的不断告状。只是他不曾料想吕谭平竟然如此胆大，差一点使他在断掉敌手一指之前，先被自�
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