给总经理101条忠告-第3部分
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06．掌握员工的“晴雨表”
作为总经理，或许你眼中的员工仍旧都同往日一样神采奕奕，笑容满面，工作起来也格外投入。但你要意识到这有可能是一种虚假状态，也许其中有人就正在使尽全力保持自己的神采与笑容，但他们并不是以最佳状态从事工作。他们和你不一样，处于低谷状态的你可以借身为总经理的尊荣发一发脾气甚至将手头的工作弃之不理，但他们仍旧要像往常一样工作。所以他们有着比你更大的生存压力。在这种情形下，如果你能经过仔细观察，对处于生命状态低谷的员工给予理解和爱护，那么对方一定会以今后的十二倍努力来回报。
一些国家的生命科学家对人的机理状态进行过研究，认为人的精神状态周期大多是一个月，长不过数天，短的也不过数天。这就是说如果你觉得今天的情绪非常糟，即使没有纷繁复杂的工作来打扰你，你也要仔细对待一个月的这几天。如果你恰好在那几天中去洽谈一桩非常重要的生意或是面临人生最重要的选择，那么你最好将其改期，或者事前做好周密细致的准备，以备不时之需。如果有可能的话，你甚至可以设想一切可能出现的情况并想出解决的办法，尔后在实践中灵活应用，从而解除生命状态周期对你的威胁。
每个人都喜欢而且渴望得到别人的欣赏和认可，希望自己的存在价值能够在这个充满激烈对抗和竞争的社会中得到认可。因此，人人都在拼命地努力工作，即使他们已经做得很出色，但仍然不断努力。毕竟，每一个人的初有所成都要付出很大的艰辛，轻易割舍不得。不管你是不是一个非常开明、能够体贴员工的总经理，员工们也不愿或不敢轻易放松。即使是他们正处于这种无法解脱的生物钟休眠状态，他们也要咬紧牙关坚持下来。因为他们要努力保持自己在你心目中的好印象。这将关系到他们的提职、加薪和年终评估的优劣。这时候你是怎么做的呢？你是不是仍旧以他们在你印象中的能力标准来要求他们呢？你是不是会为他们所犯的，而你却认为不应该在他们身上出现的小错误而大发雷霆呢？体味自己的细微变化，转而关注你的员工，这才是最高明的总经理。
美国著名管理学家、杰出的管理者艾柯卡作为管理人员，最得意的事情，就是看到公司里那些智商不算太高的人提出的一些建设性意见被采纳而容光焕发。
艾柯卡在管理中，有一条相当精到的经验：员工心情好，就应当鼓励他积极进取，多做事情，员工情绪欠佳的时候，就不要让他太难堪，否则他或许一辈子也兴奋不起来。他认为：要赞扬某人，最好是用白纸黑字写下来；若要训斥某人，则要用打电话的方式，不留痕迹。
艾柯卡作为管理者，非常重视每个人的积极性。为了使整个公司兴旺起来，使公司的一切部门正常运转，他总是努力调动每个人的积极性，但又不可能面对每一位员工，这样，他就激励他的副手，他的副手再激励他的部下，如此层层递进，于是使整个企业士气高涨、干劲十足。
艾柯卡曾以橄榄球队的团队协作精神来说明公司的协作精神，他认为：指挥一支球队和领导一个大公司实际上没有什么两样：在球队中，除了球员懂得比赛的基本要求、基本技术、比赛规则而外，最重要的是球员之间应当有一种彼此友爱，打球时全身心投入，身上的每一块肌肉都开足马力可以称之为集体精神的东西。具备这些特征的球队就一定能天下无敌。一个公司也应当如此。
艾柯卡总是在管理的过程中，鼓励和培养这种团队的精神。这是他成功用人管人，创造管理奇迹的关键。
作为总经理，应该懂得，处于生命周期低潮的员工特别敏感，非常脆弱，容易陷于精神崩溃的状态，这将对他以后的工作积极性造成某种程度上的伤害，同时也会产生一定的工作压力。
试着去接近他们。放下手头的工作和他们交谈，消除他们的恐惧心理，使他们暂时远离手头工作的烦恼。
对于状态欠佳的员工，一些一直由他负责的工作仍要交给他去做，否则他会觉得你已丧失对他的信任，这将伤害他的自尊心。但你可以不去催他完成这些工作，而要告诉他时间还很充裕，而且还要告诉他如果他在一个星期以后（事实上正常情况下，他只需一到两天就足够了）还不能把你交给的工作完成，那么他将会面临被解雇或减薪的处罚；同样，一些你本打算交由他去完成的工作也应改交他人或由自己去完成，你甚至可以把已做完的工作结果或是自己的工作设想摆在他面前，诚心诚意地听一听他的评判，这将对他极其有益；可以利用闲聊的时候把你自己处于低谷时的情形讲给他听，对他说这种情形在所难免；午休的时候，你应该让大家适当地放松一下，而不是继续埋头工作，你可以点名让他加入进来。
作为总经理，抚慰情绪低落的员工的过程绝不可少，这有利于员工继续保持自尊心和自信心，更会增强对你的信赖和支持，以更出色的工作成绩来回报。
处在低迷状态中的员工，体力、脑力和精神状态都无法和正常情况相比，即使他再努力振作精神也于事无补。这种情况下就需要做总经理的你进行适时适度的激励。分配适当的工作交给他去做，合理把握这些工作的难易程度，让他能够完成却又不至于太过简单，以为你在怜悯或轻视他；以前他取得过很多的成绩，但你只当着他一个人的面褒扬了他，有的事情他的同事还不知道，你可以把这些成绩提出来对他进行公开表扬；他已经极度烦躁，甚至丧失了自己的信心，你不妨努力使他静下心来或是采用激将法，但切忌过度。
同是这些法则，不但能更好地管理好处于生命周期低潮的员工，而且能激发那些水平相对较差的员工的进取之心，实际上是一举两得的。
07．鼓励和扶持员工的创造力
富有创造力的人若要全身心投入工作，就必须对所从事的研究项目满怀兴趣。你必须使员工对所从事的工作保持浓厚的兴趣，否则，他们会丧失动力，因而也就不能发挥本身的潜力。
确保所有从事某个研究项目的人不管他们参与整个项目还只是其中一小部分均目睹工作圆满完成。他们需要分享工作完成后的轻松感，以及圆满完成工作的成就感。
一家医疗公司的科研开发部主任要求他的研究人员与顾客之间存有紧密的联系。这不仅使他们了解顾客的需要，而且当他们研制出一种成功的产品时，也可使他们领略到这份成功的喜悦。
另一位经理总是要求他的研究人员同时从事短期、中期和长期的研究项目。这样，他们就能不断体会到完成工作后的成就感。
当某人提出一个不俗的研究设想时，便应委以重任和给予资源以完成这项工作。委任革新者不仅能激发他的工作能力，并能证明他能否承担更重要的责任。
大部分富有创造力的人往往通过自己的信仰方式获得成就感和满足感。他们自我激励，但别人赏识他们完成的工作也是同样重要。对于管理人员而言，若要以非正式形式经常赞赏员工的工作，最有效的方法之一就是经常深入基层。
这有两个好处。第一，它能使你了解每项工作的进度及所出现的问题，以避免意外的重大损失。第二，它使你有机会向你的员工反馈。
当你到各个办公室巡视时，要多说些鼓励性的话。告诉其他员工某组同僚的工作的重要性，要尝试每天称赞不同的员工。这些措施对激发员工的积极性和生产率，往往有令人惊讶的影响。
富有创造力的人需要一个不拘形式的工作环境，以便自由地彼此闲谈某个概念或问题。他们同时需要避开存在于各个部分或办公室的干扰。大部分人都需要有私人的，或至少私人的工作环境。
革新者的创意价值是难以计算的，因此他们常常比其他部门的员工获得较少的加薪和奖金。但富有创造力的人需要感到他们及所从事的工作与别人的具有同样价值。作为他们的管理者，你应竭尽所能为他们争取津贴和福利。
一旦有人提出创新的意念时，就应从该创新事物为公司赚取的利润中，提取一部分奖励他。从长远来看，这种政策具有极大的激励作用。
富有创造性的工作往往需要每周工作60至70小时。在这段期间，灵活的利用时间是非常重要的。如果你的处理手法欠缺灵活，就有可能毁掉你最重要的资产。你应谨记合作是双向的，如果稍有延迟就对他们加以制裁，那么下次当你需要在限期内完成任务时，他们可能会拒绝超时工作。
一些富有创造力、甚至是具有超凡创造力的人，往往并没有充分发挥他们的潜力。根据无数研究的结果所得，大部分人一般只发挥20％～30％的能力。但若能激发他们的工作热诚和动力，就能发挥80％～90％的潜力。由于不少员工没有尽展所能，而导致丧失了多少生产率、流失了多少科研成果，这些损失都是无法估计的。
员工未能达到预期的目标，可能是由于以下三个原因：首先，员工本人是否愿意干好他的工作？其次，他是否懂得怎样去干？第三，他是否有机会发挥他的才能？
有时候，员工本身是希望能干好他的工作的，但这需要更多的信息和培训。当你雇佣他时，你是否说明了你对他的所有要求，以及如何评定他的工作价值？他所接受的训练是否足以应付工作的要求？此外，也许是由于超出他控制范围内的因素而妨碍了他充分发挥潜力。例如，文书或其他部门的工作拖拉，也会直接影响他的工作。
以下三种方法可以提高他们的工作效率：
（1）重新规定任务。有些时候，调派某人到另一部门是不切实际的行动。在这种情况下，你应根据他的能力来重新确定他的工作，以便其掌握。
（2）提供额外培训。公司可通过为雇员提供有效的培训计划，防止人才流失。
（3）关心员工。你需要让员工得知你关心他们。如果你未能使他们感觉到这一点，便会影响他们的自信心和毁掉他们的创造性。
08．让团队精神凝聚员工合作
如果领导想塑造一个忠诚的团队，就必须为团队创造清楚的使命感。现代人偏好独立作业，喜欢在他们自己的时间和空间里，追求有创意的最后成果，而只有特别的公司才能赢得现代人的全心奉献。评估一个公司时，首先会看看这个公司是否有清楚的使命感，因为一个没有使命感的团队不可能生产出有价值的最后成果。许多人不可能把创意自主性浪费在可能虚掷他们才华的团队上，为了将自我的目标与团队的目标合二为一，团队的目标必须一致，定义明确才可能成功。
团队目标以组织为导向，现代人对团队目标的清楚定义有更高标准的要求。团队目标如果是在没有员工参与的情况下所制定的，而又被断然宣布，强加在他们身上，那么这个团队目标最好订得非常完美。团队目标最好能够提供员工成长和学习的空间，让他们有机会对宝贵的最后成果有所贡献。因为团队目标是他们工作价值的惟一参考点。
有的员工指出：
“我们毫无团队精神可言，因为我们根本没有教练，因此也没有统一的使命感及目标。如果大家可以一起为共同目标努力，感觉一定很棒。可是没有人领导我们，所以大家要不就放弃，要不就是只为自己努力。在这样的情况下，成果永远只是差强人意。”
有的员工指出：
“真正的转折点是我开始觉得我只是为公司工作，却不是公司的一分子。管理阶层完全未征询我们的看法，没有问我们的意见，没有解释发生了什么事或是变动的原因，便把每个人的工作做了一番重组。我们完全不被当做公司的一员，这对士气打击很大，每个人的生产力也大为降低。以我为例，我本来非常地卖命，常常加班，为工作付出许多心力。但是现在，我们对工作完全无法控制，使想把工作做好的希望破灭，而工作的成功与否也不再是我的问题了。”
对于许多员工来说，坚持制定工作议程和工作目标，却不提供必要领导以支援这些工作和目标的管理者，令他们感到挫折失望。他们的创造自主性受到压抑，大量精力平白浪费在没有方向感的团队里，最终他们只好失望地离开。那么，如何培养团队精神呢？
传统的组织管理模式和团队协作模式最大的区别在于，团队更加强调团队中个人的创造性发挥和团队整体的协同工作。�
