重生之实现中国梦-第69部分
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“如果你想为国家多做一些事情，还不如你多赚一些钱，就象上次一样无偿捐赠给国家就行了。”
“干爹，我是想自己亲身自参加国内的经济建设，利用自己的能力，依靠党和政府，团结并培养大批志同道合的人一起为国家的富裕强大而共同奋斗。”
“如果你决心已定，那我也就不多说什么？反正你在回到国内参加国内的经济建设的同时，切不可忘记香港的生意，只有把香港的生意做好了，对国内的经济建设也有十分重大的意义。”
“干爹，你就放心吧！我不会忘记香港的生意的。”
放下电话，赵卫东细细想着，目前有那些方面可以提早进行布局，国内在改革开放的初期，能够出口产品不是很多，农副产品加工出口大有可为，但是国际进出口商对中国产品了解比较少，市场对中国产品了解少，出口发展比较慢，怎么样才能快速有效发展出口业务。
关键就是自己在国外有大量的零售企业，能够大幅减少中间商的盘剥，赵卫东在前世经常出国，很了解国内外的巨大价格差，国外进口商在国内收购价与国外零售的差价正常都在十倍左右，有的甚至更高，如果能够在国外有零售机构就能大幅提高国内农副产品的收购价格，就能大幅增加国内各方面收入。
赵卫东想起了在后世，人们日常生活所需的东西都是到超市买，超市也进行直接采购，直接连锁销售的模式，是一个非常普及的连锁销售的模式，能量非常大，世界五佰强企业排名第一的企业，他们就是──沃尔玛百货有限公司，这家公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
如果自己能够控股一家世界最大的连锁零售企业，对于国内企业将是一个好消息，国内的农副产品加工企业将有一个非常好的出口销售渠道。
看样子这个收购确实非常必要，目前美国的沃尔玛百货有限公司情况是这样的：1974～1975年，美国因石油危机面临经济衰退和通货膨胀，消费者持币待购，百货业销售增长放慢，企业利息、工资和成本费用大幅上升，影响了许多零售企业的进货、销售、利润。
有些折扣店因此而破产倒闭，有些折扣店放缓发展速度。经济衰退就是一场洗牌，是一场考验。一些企业在示弱中死去，另一些企业在创新和拼搏中强大起来。沃尔玛属于后者，别人缩减他却扩大，加快建立分店，1975年沃尔玛已拥有100家分店，1976年又扩建了25家分店，当整个行业在困境中运行时，沃尔玛却逆势而上，令世人刮目相看。
赵卫东很清楚沃尔玛的历史并不悠久；仅仅几十年；便从美国阿肯色州一个小镇上的杂货店；跃居全球销售的首位。这与其不断的业态创新、准确的市场定位、先进的配送管理、强大的技术支持、“天天平价”的营销策略以及和睦的企业文化等几个因素密不可分。
不断的业态创新。50年代以杂货店起家。1951年，沃尔玛的创使人山姆沃顿在美国阿肯色州的本顿威尔盘下一家老式杂货店，取名“沃顿5分……1角”商店，主要经营花边、帽子、裁剪纸样等乡下杂货店的传统商品。山姆扩大了店面，并开始采用自助式服务的经营方式。
1952年10月，第二家“沃顿5分……1角”商店开业。到1960年，他已有15家商店分布在本顿威尔周围地区，年营业总额达到140万美元。当时山姆在杂货业的成功，除了他的努力工作和经营谋略外，还得益于该行业在当时美国零售业中的地位。40年代后半期和整个50年代，杂货业在美国，特别是农村小镇上仍是一种兴旺发达的零售形式。
60年代转入折扣百货业。60年代初，折扣商店在美国开始进入迅速发展的成长期，并已对小镇的传统杂货店形成了可怕的威胁。
这是一种低价大量进货，便宜卖出，以经营宽系列综合商品为特点的零售经营形式。1960…1962年间，山姆考察了当时美国主要的几个折扣商店连锁集团，下决心从杂货业转入折扣百货业。
1962年7月，第一家沃尔玛折扣百货店开业，店名代末，沃尔玛已有1400多家分店，分布在美国29个州，年销售收入200多亿美元，净收入10亿美元，总营业面积近1000万平方米，成为全美最大的折扣百货连锁公司。
80年代的山姆仓储俱乐部。典型的仓储俱乐部营业面积在1万平方米以上，商品组合从食品到一般商品，可以说几乎无所不包，一应俱全，可最大程度地满足消费者一次购齐的需要。
同时，仓储俱乐部的销售毛利平均只有10…13％，不但比传统百货公司、食品超市低，甚至比折扣百货店还低一半，因此商品价格格外便宜。
保证商品种类齐全、价格又特别便宜的决窍在于只经营每大类商品中那些需求最多、销量最大的品种、规格或品牌，而且很多商品的最小销售包装要比一般商店大得多，这些措施能使同样商品在仓储俱乐部比普通零售店便宜30…40％，大大提高了对顾客的吸引力。
补偿成本和稳定顾客的另一措施是实行会员制，目标顾客是购买批量较大、从事小生意的顾客，如餐馆、食品店等。
由于以上种种优点，仓储俱乐部被专家看作是折扣百货店之后最具创新、最有潜力的商业经营形式，可看作是批发和零售的一种完美结合。
1983年，第一家山姆俱乐部在俄克拉何马城开业，1985年，山姆店开到了23家，1986年49家，1989年105家，销售额近40亿美元，在公司总销售额中的份额增至18。8％。
从态销售收入第一的位置。2003年，山姆俱乐部年度销售额344亿美元，仅美国本土就有538家山姆会员商店。
90年代发展购物广场。20世纪80年代，在发展单店面积达2万平方米的特级市场失败后，山姆总结了顾客的意见及经营中的问题，又开始试验比特级市场面积小一些的购物广场。
购物广场营业面积为1万平方米左右，毛利率17…18％，相比于一般超市的毛利率仍有优势。商品组合相当于一个超市加一个折扣百货店，商品大类比超市略窄，但质量更好，总计约6。5万种，食品、综合商品各一半，遵循“一站购齐”的原则，目标是1万人口以下的小镇。
1988年，第一家沃尔玛购物广场在密苏里州的一个9000人口的小镇开业。年底第二家购物广场在离俄克拉何马州大城市杜萨50公里处的一个6000人口的小镇开业。
公司认为在这些地方设店是因为当地很多人定期要到几十公里外的都市去购物，而购物广场较小的规模和商品组合的灵活性使之具有适应较小社区的能力。特别是在这些地区，沃尔玛20多年的经营已建立起良好的声誉和稳定的顾客群。
公司将购物广场看作是以往折扣百货店的延伸。72家，到土的沃尔玛购物广场共有1471家。
准确的市场定位。以往；许多大型企业都在大中城市从事零售业。沃尔玛却盯着中小城镇这个空白；实行“农村包围城市”的战略。
其策略采取以州为单位；一县一县地设店；直到整个州市场饱和；再向另一个州扩展。由一个县到一个州；由一个州到一个地区；再由一个地区到全美国；再从全美国扩展到全世界；稳扎稳打；逐渐做大。
选址开店一般遵循以下原则：一是选择经济发达的城镇。二是通盘考虑连锁发展计划；以防设店选址太过分散。三是独立设置门店；对山姆俱乐部而言；是独立门店；一般不与其他大型零售店聚集在一起。四是选择城乡结合部。
在商品采购上致力于建立一个适销对路的商品结构。以山姆俱乐部为例；其风格为：实行宽广度、中深度的商品组合；充分满足消费者“一站式购物”的需要；重视商品高周转（而不是把高利润摆在首位）；以便利品为主；适当配售选购品；以中档商品为主；适当兼顾高档和低档商品。
第0085章 连锁超市（）
金秋风景如画，十月天高云淡。良辰阳光灿烂，吉时热闹非凡。喜庆枫叶红遍，千山层林尽染。大街小巷快乐弥漫，东南西北灯火璀璨。国庆佳节绽放笑颜，祝愿所有的书友幸福平安，好运永伴身边，健康天天相逢。
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先进的配送管理。从建立沃尔玛折扣商店之初，创始人山姆沃顿就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售额和最低成本的核心。
当时美国的大型连锁公司如凯玛特等位居城市，有专业的分销商为它们的上千家分店供货；而作为一家新公司，沃尔玛既缺少一个自己的配送系统，也没有大分销商愿意为它那些地处偏僻小镇的分店送货。
在这种情况下，山姆沃顿知道唯一使公司可以获得可靠供货保证及成本效率的途径就是建立自己的配送组织。
1969年，随着公司总部在阿肯色州的本顿威尔落成，第一个配送中心也建成了，当时即可集中处理公司所销商品的40％，大大提高了公司大量采购商品的能力。
另外，沃尔玛创造了零售供货的新模式；实行从工厂直接进货；使流通环节大为减少。在沃尔玛成立的第一个10年内，共建了5个配送中心。
到1975年，沃尔玛已有80％的商品由自己的配送中心统一处理，余下的20％仍由供应商直送分店。
到20世纪90年代，沃尔玛在全美建立了三十多个分销中心；设计并完善了与之配套的物流管理系统，整个公司销售的8万多种商品85％由这些配送中心配送供应，而竞争对手只有50…60％实现了集中配送。
配送中心的运行完全实现了自动化，每个配送中心的面积约10万平方米，中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描仪和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。
繁忙时传送带每天能处理20万箱货物。每个配送中心有600…800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。
配送中心每年处理数亿次商品地区都有自己的配送中心。
许多大连锁公司都是将运输工作外包给专业的货运公司，但沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。（ ）
沃尔玛拥有全美最大的送货车队，90年代初大约有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，从而确保了产品由分销中心运到各分店的时间不会超过一天。而零售分店从在计算机上开出订单到货物上架的平均时间只有两天。
强大的技术支持。沃尔玛将信息技术广泛运用于分销系统和存货管理，投入七亿美元建立了一个卫星交互式通讯系统。
借助该系统；公司总部得以同数千家连锁店和一百多家配送中心保持即时联络，整个公司实现计算机网络化和24小时连续通信。总部的决策与会议；都可以通过卫星传送到各分店；也可以进行新产品演示。
沃尔玛拥有世界上最大的民用数据库；比美国的电话电报公司还要大。到20世纪80年代，沃尔玛所有商店和配送中心都安装了电子条码扫描系统，并开始利用数据交换系统与供应商建立全自动的订货系统。
通过计算机联网向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。到近2000家实现了电子数据交换，成为edi技术的全美国最大用户。
沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。这些系统利用条码扫描和卫星通讯，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等细节。
最快的时候，从发出订单、生产到将货物送达商店，总共不到10天时间。现在，沃尔玛公司的计算机追踪着业务的每一环节，了解公司出售的一切商品。它了解每件商品价格多少；该店出售该商品赚了多少钱；收银员对这件商品扫描需要多少时间；顾客在买这种商品时往往同时购买哪些其他商品；供应商还有多少存货；有多少货正在运往该店的途中，或储存在周围300公里的仓库里等等。
利用先进的电子通信等技术手段，沃尔玛的经理们可精确地了解这些数据，从而知道如何使商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。
“天天平价”的营销策略。所谓天天平价
