重生之实现中国梦-第44部分
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在巴基斯坦，全国举哀7天。首都举行追悼大会，由参议长主持。在拉瓦尔品第、拉合尔、卡拉奇、白沙瓦等大城市也分别举行了追悼会。拉合尔市8000名群众抬着首长遗像举行了游行。总理布托发表声明说：“像首长这样的人物，在一个世纪，也许一千年只能产生一位。”“首长是巨人中的巨人，他使历史显得渺小，他是震动世界的新秩序的最高缔造者，他的思想将继续指导各国人民和各民族的命运，一直到太阳不再升起。”
在埃及，全国致哀7天，中国大使馆前哀声如潮，排成长龙的吊唁队伍中，叹息声、哭泣声和哀乐声交织着……。一位妇女写道：“首长在短短的时间内使他们祖国恢复了尊严，使这个国家成了贯彻全人类为之奋斗的原则的典范。”着名教授卡德尔写道：“这是整个世界的巨大损失，特别是我们渴望进步和正义的被压迫人民的巨大损失。”
在坦桑尼亚，全国致哀9天。18日，首都1万名青年举行致哀游行，在北部塔玻拉市2万5千人举行了游行，1万多名桑给巴尔男女青年在桑岛举行了游行，在多多马、坦葛等15个市和专区也都举行了悼念活动。在我使馆，一支来自达罗斯萨拉姆大学的400人队伍，集体在首长像前宣读唁电，还没有读完，师生员工已是哭声一片……。
在塞内加尔，桑戈尔总统和迪乌夫总理亲自到我使馆吊唁。桑戈尔总统发表谈话说：“我不是**人……，我认为，在政治上，两千多年来，列宁和首长是最伟大的革命家。”
在塞拉利昂，全国哀悼10天！在刚果，国家最高领导机构决定，今后每年都要在9月9日由国家举行纪念首长活动。
阿根廷的努涅斯教授说：“我们失去了我们的精神之父和伟大领袖。博茨瓦纳总统说：“他在活着的时候代表了世界上所有被压迫人民的最大希望。”
在这里，赵卫东觉实在无法把更多国家的领导人、政治家、学者、青年和人民群众对首长所表达的深刻认识和无限热爱的情景一一介绍了，但是，仅从我们所谈到的这些，难道不就足以看出，后世中国的那些从事着贬低首长活动的人是多么地浅薄和愚蠢吗！
赵卫东清楚记得，在小组：“听取了数十名专家的意见，开出了一个列有数百个事件和人物的名单。经过几个月热烈的会议讨论，终于定出了”从1001年到2000年一千年间的“100个最具影响力的事件和人物”编辑出版了一本名为《人类1000年》的精美画册。十分惹人注意的是书中所列的100位人物中，既没有“二战英雄”罗斯福、邱吉尔和戴高乐，也没有美国的“建国之父”华盛顿，然而却给了首长以双倍的称颂──他既置身于100位人物之中，他所领导的二万五千里长征又成为100个事件之一。这种双入选的现象在这本画册里是不多见的。尤其耐人寻味的是，在100位人物中唯一选登了首长的一条着名语录：“哪里有压迫，哪里就有反抗”。
巨人已逝，丰碑长存！首长，中国人民永远怀念你！
第0054章 创新管理（）
这一段时间笪铃君可忙得很，赵卫东提出的企业管理的理念很新，也很有针对性，提出要创新企业管理体系，笪铃君觉得赵卫东的观念非常超前，很多的理念她也是第一次听到，她非常清楚企业整体规范化管理的实施，是降低企业经营风险的重要途径，也是实现企业持续稳定发展的必由之路。
企业成功经营所面对的七大问题是：资金问题、技术问题、人才问题、市场问题、品牌问题、质量问题、管理问题。在七大问题中，管理问题居于核心主导地位。
通过企业整体规范化管理的实施，解决了企业的管理问题，企业成功经营所面对的其它六大问题也就迎刃而解了。
根据赵卫东提出的要求，企业要实现整体规范化管理，笪铃君经过反复考虑和斟酌，认为一个完整的企业管理体系必须涵盖企业组织的五个构成部分：
目标体系、企业组织、岗位角色、业务流程、企业文化。
那么企业整体规范化管理的实施也就对应包括五大方面的内容，笪铃君经过总结现行的企业管理制度，结合赵卫东提出的创新企业管理要求，提出了公司、银行制定企业整体规范化管理的五大纲领性要求：
第一条，实现决策体制管理的规范化，提升企业决策的质量，减少企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性。
第二条，实现组织架构设置管理的规范化，以协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组织运行的效率。
第三条，实现岗位角色管理的规范化，以完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作。
第四条，实现业务流程管理的规范化，以消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益。
第五条，实施企业文化建设管理的规范化，以统一企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力。
笪铃君决定建立创新企业管理工作，先在太平洋宏远国际银行中实施，她在银行总部会议室召开专题会议进行研究布署，经研究决定：1、成立银行整体规范化管理实施委员会； 2、组建银行整体规范化管理实施办公室；3、选拔银行整体规范化管理系统设计师；4、确定高层管理人员在银行规范化管理实施过程中的职责；5、确定中层管理人员在银行规范化管理实施过程中的职责；6、确定一般员工在银行规范化管理实施过程中的职责。
太平洋宏远国际银行的银行规范化管理工作，在笪铃君的高度重视，银行各层的支持下，进展很顺利，太家的积极性也很高，本来上下都在考虑银行因经营不善而转让，新老板接手后，裁员减薪也是题中之意，大家都是人心惶惶，可没有想到，新老板接手后，不仅没有裁员减薪，而且加薪，而且加薪的幅度还比较大，因此从管理层到一般员工都很满意，工作热情高涨。
因为原有的制度已经很健全，只是比较零乱，没有形成系统，有的制度比较落后，有的制度有缺陷，但在新的思想指导下，在创新思维下，很快，一个新的太平洋宏远国际银行规范化管理制度就建立起来了，这一套的制度健全，规范完整，管理理念超前，切合银行工作实际的规范化管理制度产生了。
在决策制定管理规范化实施的工作上，健全完善银行决策的三维体系，以避免顾此失彼的决策失误；完善银行经营资源的核算分析管理制度，以保证银行决策的制定真正实现对银行经营资源配置的优化；对应选择确定银行重大决策制定的分析方法，以避免凭灵感直觉决策导致的决策失误；完善决策制定的管理程序，以保证银行决策的制定都依照科学的方法实施。
在银行组织架构设计管理规范化实施的工作上，清理核算银行组织的子系统的事务工作，以理顺银行组织的运行过程；确定银行组织模式选择调整的依据和方法，以优化银行组织架构的设计思路；确立银行组织内部单位、部门和岗位的设置管理程序，以优化单位、部门和岗位的设置；确立单位、部门和岗位的工作标准，以明确各个单位、部门和岗位角色所承担的相应子系统事务工作的责任，保证银行目标，实现事事有人做；建立健全银行组织运行的管理制度，以明确每一个岗位角色的责任和权力。
在岗位角色管理规范化实施的工作上，健全银行岗位角色的选择聘用管理制度，以保证银行组织所选聘的人员充分满足岗位角色的任职条件要求；
完善银行培训管理体系，以保障银行员工都在价值观念、行事方式和履职的知识技能上与其职责要求相吻合；
建立健全员工发展管理制度，以保证最大限度地从银行组织内部开发银行发展所需的各种人力资源；
完善银行组织远景设计和员工个人远景设计的管理制度，以实现用目标和理想来诱导激励员工的目的；
健全沟通交流管理制度，广开交流沟通渠道，以实现银行各个方面各个层次的员工相互之间的理解和情感融合；
建立健全权力细分对应授予管理制度，在保障授权授责科学合理的基础上，为每一个员工提供完整出色地履行职责的外部条件保障；
建立健全岗位角色的履职跟踪管理制度，以保障每一个岗位角色的工作都处于受控状态；
建立健全银行员工绩效客观公正的量化考核制度，以保证每一个员工的努力和贡献都得到全面准确的评价；
完善奖赏兑现管理制度，以保证薪酬的发放和职务的提升等都能充分起到对员工积极性和创造性的提升和发挥的激励作用；
完善员工情感管理规范，保障各级管理人员对员工能给予充分的尊重，杜绝对于企业员工的不尊重、不信任和不关怀的行为，以增加员工对企业的忠诚度和爱的情感；
完善员工情绪管理规范，对员工情绪实施诱导和发泄管理，以避免员工情绪波动导致员工职责履行的质量发生波动。
在业务流程管理规范化实施的工作上，用业务流程管理取代能人管理，以强化过程控制，强化银行组织运行活动的效率和效益管理；
对照银行组织运行的子流程的内容，梳理规范银行的业务流程，并绘制流程图；分析确定不同流程之间的关系，理清银行业务流程的结构，以保证每一个人都做正确的事，每一件事都能为银行创造出充分大的效益；
分析确定每一个流程的每一个环节的活动，并制定保障其不断优化发展的管理制度，以使每一个人都正确地做事，保证做事的效率；
分析确定不同流程之间的衔接关系，以使每一个流程及其活动的承担人都严格按照流程接口的要求，完成流程活动，保证每一个人都负责地做事。
在银行文化建设管理规范化实施的工作上，根据银行的实际，选择确定银行文化的基本类型，对银行文化的目标模式进行设计和规划，以保证所构建的银行文化一定是能推动和促进银行持续稳定发展的强势银行文化；
依照银行文化构成的四个层次九个要素，分别进行设计和构建，以保证所构建银行文化的完整性，及其统一银行上下的意志行为选择的力度；
对照所选择设计的银行文化目标模式，对银行组织的其它四个构成部分进行对应清理，以保证银行文化与银行组织的其它四个构成部分实现融合，使银行文化真正起到银行组织基因密码的作用；
将银行文化分作内部管理、外部营销和商务合作三个模块，对银行文化的发展实现有效管理，以保证银行文化能起到持续推动和促进银行稳定发展的作用。
新建立的太平洋宏远国际银行规范化管理制度，经过方案效果试点检验后，完全能够适应银行经营发展需要，于是就进入了方案的全面推广阶段，在运行规范的过程中不断健全完善。
最后，总经理笪铃君主持了效果总结评估阶段工作，副总经理钱通刚介绍了建立太平洋宏远国际银行规范化管理制度的前后变化和带来的改变：
“通过实施新的规范化管理制度，改变了过去决策的制定，没有科学的分析方法，不讲程序，仅仅靠负责人凭直觉拍脑袋，顾此失彼，频频失误的问题；
改变了过去没有稳定的发展战略规划和目标，决策随意性大，朝令夕改的问题；改变了过去决策信息传递多渠道，造成决策贯彻上的障碍的问题；
改变了过去行政控制无力，有令难行，有禁难止的问题；
改变了过去部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益的问题；
改变了过去组织结构叠床架屋，层次过多，等级严密，管理人员高高在上，官僚主义习气严重，银行组织运行效率低的问题；
改变了过去岗位职责不清，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人的问题；
改变了过去岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费的问题；
改变了过去岗位工作标准不明确，员工不知向何处努力，主管不知如何考核的问题；
改变了过去对于员工的管理，没有必要的愿景诱导和沟通激励，简单地通过强权压制人的问题；
改变了�
