蓝海战略-第17部分
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Monsanto公司的失误在于它让别人主宰了这场辩论。公司本应当向环保群体和公众作出解释，详细说明转基因食品在消除世界饥荒和疾病方面所发挥的重要作用。而当产品问世之后，Monsanto公司本应该在有机食品和转基因食品之间作出明显的标志以给消费者有一个自主选择。如果Monsanto公司采取了这些步骤，它也许不会遭到如此多的指责，甚至或许会成为未来食品领域的领先者和关键生物技术的提供者。很可惜的是，它没有走这一步。
在向这三个利益相关者群体——雇员、合伙人和公众作出说明解释时，关键在于，要对为什么有必要采用这一新的创意展开公开的讨论。你必须解释它的优点，阐明它的前景，并明确描述公司是如何实施它们的。利益相关者必须知道他们的声音被听到了，从而避免产生抵触情绪。公司应当就存在的问题与利益相关者进行对话，花费时间和精力解决他们关心的问题。（对于公司如何与利益相关者进行详细的讨论，参见第8章）。
蓝海创意指数
公司可在效用、价格、成本以及实施等各个环节上构建他们的蓝海战略，各个环节上的实施标准形成一套整体，以确保创意在商业上获得成功。蓝海创意（BOI）指标为这一系统提供了一个简单但又非常有效的测试（见图6…7）。
图6…7 蓝海创意指数
飞利浦的
CD…i
摩托罗拉的
铱星电话
Doo的
i模式
效用
存在特殊的效用吗？消费者有强烈的动因去购买你的产品吗？
—
—
＋
价格
你的价格容易被广大购买者所接受吗？
—
—
＋
成本
你的成本结构满足目标成本吗？
—
—
＋
实施
在实施战略前明确所存在的障碍吗？
—
＋/—
＋
如图6…7所示，飞利浦的CD…i产品和摩托罗拉的铱星电话在蓝海战略指数表上的得分，相距利润丰厚的蓝海战略还存在有相当大的距离。对于飞利浦的CD…i产品，它有着复杂的技术功能和有限的软件服务，不能创造特殊的购买者效用。它的定价超出了购买群体的承受能力，它的制造过程复杂而昂贵，设计复杂，需要花费30多分钟才能向消费者解释清楚，售活员也没有很强的动力去销售CD…i产品。飞利浦的CD…i在蓝海创意指标的4个衡量标准上都是失败的，尽管为开发此产品投入了数十亿美元。
如果在开发阶段就基于蓝海创意指标体系对CD…i产品的商业创意进行评估，那么飞利浦公司将会预见到这一创意中所存在的缺陷，并在事前就会简化这一产品，同合伙人一道去开发赢利的软件系统，制定能为大众所接受的战略性价格，同零售商协同工作，找到一条简易可行的销售渠道，向顾客解释并销售这一产品。
类似的，摩托罗拉的铱星电话由于高昂的生产成本而有着不合理的高价格。它没有为购买者群体提供有吸引力的效用。当该创意被采纳而付诸实施时，摩托罗拉在很多国家克服了各种管制的限制获得了市场准入权。雇员、合伙人和社会都有很强的兴趣来接受这一创意。但是，公司的销售团队和营销渠道却很薄弱。由于摩托罗拉不能够有效地供货，铱星电话在市场有需求的时候却常常不能迅速提供产品。低效率、高价格、高成本，再加上薄弱营销能力，这些都表明铱星电话创意必然会遭到失败。
与这些失败形成对照的是，日本NTT Doo公司的i模式产品。在1999年，当大部分电信运营商专注于无线通信设备的技术竞赛和价格竞争时，NTT Doo这家日本最大的电信制造商开发了i模式，让人们在手机上使用互联网服务。在日本，普通移动电话在移动性、声音质量、使用的方便度以及硬件设计方面有着很高的水准，但他们几乎不提供数据库方面的服务，诸如收发电子邮件、信息、新闻、游戏等互联网时代的主要应用服务。而i模式服务则兼具了手机和互联网这两个行业相互之间无法融合这一关键优势，为消费者创造了独一无二的效用。
i模式服务以广大购买者所能接受的价格提供了卓越的购买者效用。i模式的月费、歌曲与数据的传输费以及其它服务项目的价格都在战略性价格区域内。在很短时间内，愿意购买的消费者人数就达到了一个很大的数量。例如，对i模式下某一内容站点的月度订阅费一般都是在100日元到300日元之间，仅相当于日本大多数车站报亭出售的一本周刊的价格。
在确定了对广大购买者有吸引力的价格之后，NTT Doo设法在目标成本范围内，努力获得提供服务并获取利润的能力。为实现这一目标，公司没有将其资产和生产能力局限在某一领域。一方面，它将重点放在发展电信运营商的传统角色，致力于在i模式项目下开发和保持一个高速度、高容量的网络。另一方面，通过与手机制造商和内容供应商的积极合作，为它的产品提供了其他关键的服务。
通过创造一种合作双赢的网络，公司实现了在挑战性的价格条件下满足并持续控制目标成本的目的。尽管在合作关系网络中，存在众多的合伙人和诸方面的关系，但是公司始终把各方面的合作伙伴作为一个利益整体来对待。首先，NTT Doo经常性坚持与其制造业伙伴分享知识和技术的做法，以帮助它们始终处于行业竞争的前沿；其次，公司在无线网络发展方面发挥领军作用，扩大和更新i模式的网站名单，吸引内容供应商加入i模式的行列，创作内容以增加用户流量。例如，通过替内容供应商收取小额手续费，帮助供应商节省了成本，同时对NTT Doo自己则获得了不断增长的收入流。
更重要的是，在WAP标准之下i模式并不使用Wireless Markup语言（WML）；而是使用c—HTML语言，这是当前在日本已经被广泛使用的语言。这使得i模式对于用户更有吸引力，因为在c—HTML语言下，软件工程师不必把现存的专为互联网设计的网站地址转变成适合i模式所使用的地址，这样他们根本不需要增加额外成本就能接入系统。NTT Doo还能与国外的主要的合作伙伴诸如Sun Microsystems，微软（Microsoft）以及Symbian进行合作开发，以减少总的开发成本并缩短开发时间。
i模式战略取得成功的另一个关键原因是该项目实施的方式。公司成立了一个专门负责开发这一项目的小组，赋予其高度的自主性和明确的授权。i模式小组的负责人可以挑选大部分的团队成员，并让它们参与公开讨论，商议如何创造移动数据通信的新市场，从而使他们全身心地投入到这一项目中去。所有这些为i模式创造了一个融洽和谐的合作氛围。而且公司所创造的与它的合伙人双赢的模式，以及日本公众对使用数据库服务的接受，都有助于i模式在实施中取得成功。
i模式服务符合前面图6…7中所示的蓝海创意指数的四项衡量标准。确实，i模式被证明取得了巨大的成功。在它被推出6个月后，订购者已达到了一百万，在两年内，订购者达到了2170万，仅来自邮件传送业务的收入就增加了130倍。到2003年末，定购该服务的用户达到了4010万，来自数据传输、图片传输与文本传递的收入就从2。95亿日元（260万美元）上升到8863亿日元（80亿美元）。
Doo公司是唯一能从移动互联网领域获利的公司，它在市场容量以及盈利增长方面的潜力已超过它的母公司NTT。
尽管i模式在日本取得了巨大的成功，但它在日本之外能否取得成功，关键在于它能否消除在法律、文化、情感方面的区域性障碍，以及会否受到合作伙伴和基础设施方面的制约。
在通过了蓝海创意指标的检验后，公司就从蓝海战略规划设计阶段向具体实施阶段迈进。现在的问题是，如果这一战略与过去相比有明显的区别甚至是背道而驰，你将如何带领你的团队去执行这一战略？这一问题把我们带入了本书的第二部分。该部分讲述蓝海战略的第5项规则：克服关键组织障碍，这是本书下一章的主题。
第三篇 执行蓝海战略
第七章 克服关键组织障碍
公司制定了可赢利商业模型的蓝海战略以后，就应该执行这个战略。当然，任何战略都存在执行的挑战，无论是红海战略还是蓝海战略，公司也如个人一样，常常在将思想转化为行动时有困难，但与红海战略相比，蓝海战略更加意味着挑战现状，从与人雷同的价值曲线向低成本的战略转型，执行的难度就更大了。
企业经理们都向我们证明，挑战是严峻的。他们面临四大障碍。第一个障碍是认知上的，要唤醒员工，让他们意识到战略转型的必要性。红海战略也许不是通向未来赢利性增长的道路，但人们对其感到熟悉自在，企业在红海中也可以得过且过，那为什么还要自找麻烦呢？
第二个障碍是资源有限。战略转型程度越大，执行所需的资源就越多。但在我们研究的许多企业中，资源正在削减，而不是增加。
第三个障碍在于激励。如何激励关键人员快速有力地执行战略，脱离现状？这可能需要花上几年，而经理们没有那么多的时间。
最后一个障碍是公司政治上的。正如一个经理提到的，“在我们公司中，你可能还没来得及站起来就被撩倒了”。
虽然所有的公司都不同程度地遇到这些障碍，也许有些只面临其中几项障碍，但知道如何克服这些障碍才是降低组织风险的关键。由此引出了蓝海战略的第五项原则：克服关键组织障碍，推动蓝海战略的落实。
然而，为有效地达到这个目标，公司必须抛弃关于实施变革的传统经验，传统经验坚信变革越大，所需的资源和时间就越多。相反，你需要抛弃传统经验而采用我们所谓的“引爆点领导法”，它能使我们快速克服这些障碍，并在低成本地突破现状，并赢得员工的支持。
引爆点领导法在实践中的运用
以纽约市警察局（NYPD）为例，20世纪90年代它在公共部门执行了一项蓝海战略。比尔·布雷顿在1994年出任纽约市警察局长，他面临的重重困难是很少有人经历过。在90年代初，纽约市的谋杀案发生率居高不下，骗子、黑手党、持枪抢劫充斥各报刊头条。纽约市治安状况奇差，但布雷顿的预算却被冻结了。事实上，在历经三十多年的犯罪率持续增长之后，许多社会学家断言说纽约已经没有警察的权威了。纽约市民大声疾呼，一份纽约邮报的头条就尖刻地呼吁：“大卫该采取行动了”，这是直接呼吁当时的市长大卫·邓金斯迅速降低犯罪率的。然而可怜的薪水、危险的工作条件、过长的工作时间、晋职的无望，使纽约警察局的36000名警员士气跌落到谷底，更不用去说削减预算的影响、破旧的装备以及腐败问题了。
用商业术语来说，纽约警察局在经济上已经捉襟见肘，它的36000名雇员工资低下、激励不足；同时它的客户基础——纽约市民也怨声载道，而犯罪、恐惧和混乱的增加意味着业绩的快速下滑。警察部门内部的政治争斗更是雪上加霜。 总之，领导纽约警察局进行战略转型是一场远非多数管理者所能想象的管理恶梦，而竞争对手——指犯罪分子——力量强大而且气焰越来越嚣张。
然而在不到两年时间里，没有增加一分钱预算，布雷顿成功地将纽约转变为美国最安全的城市，他在治安管理中采用了蓝海战略，打破了红海状态，实现了治安管理方式的革命。在1994到1996年间，纽约警察局的“利润”跳跃式增长：重大案件减少了39％、谋杀案减少了50％、盗窃案减少了35％；赢得了“客户”：盖洛普民意调查显示民众对纽约警察局的信心由37％上升到73％；也赢得了雇员：内部调查显示警察局的工作满意度达到新高。正如一位巡警所说：“这家伙（布雷顿）把我们从走向地狱的路上拉了回来”。也许令人印象最深的这一变化不仅局限于布雷顿的任期内，纽约警察局的组织文化和战略发生了基础性转变，在布雷顿1996年离任后，犯罪率仍继续下降。
在突破现状的过程中，很少有公司的领导者面临布雷顿所经历的严峻挑战，更少有人能在这样的条件下获得布雷顿所创造的飞跃性的业绩，更不用说是在他遇到的如此苛刻的组织条件下。即使是杰克·韦尔奇，也花了十年和上亿美元来实现GE的重组和转型。
而且与传统经验不同的是，布雷顿是以极少的资源，在创纪录的时间里取得了这样突破性成果的：提升了雇员士气，为各方都创造了多
