迈克尔·波特_竞争论-第7部分

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区域便会向外推移。笔记本电脑、移动通讯设备、互联网及诸　
如莲花公司的N　o　t　e　s等软件，便重新定义了销售业务上的生产力　
边界，创造出将销售与订货流程、售后服务支援等活动之间更　
丰富的关联性。同样的，涉及整个活动的精益生产，也使得制　
造上的生产力和资产的使用率获得实质的改善。　
至少在过去1　0年间，经理人满脑子都在思考如何提高经营　
效率　。通过类似全　面质量管理、　时间竞争、标　竿学习等计划　，　
经理人改变活动的表现方式，以淘汰没有效率的部分，改善客　
户满意度，并达到最佳表现。为了不落在生产力边界的变动之　
后，经理人又着手持续改善、授权、变革管理和所谓的学习型　
组织。外包方式的盛行与企业虚拟化的普及，反映了业界已日　
渐认识到，要像专家一样同时让所有活动都发挥高度的生产力，　
是相当困难的。　
一旦企业朝生产力边界努力，就会同时改善好几个层面的绩　
效。比方说，制造业者采用日本2　0世纪8　0年代的　
快速替换的做法，因而同时降低成本并改善产品　
的差异性。又好比我们一度认为，成本与瑕疵之　
间存在相互消长的关系，如今已证明为经营效率低落所造成的假　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
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很少有企业能长期以经营效　
率为基础，而在竞争上大获　
成功。最明显的理由是，最　
佳实务的做法会快速扩散。

象，可见经理人已经学会拒绝这种错误的观念。　
经营效率上经常性的改进，是达到卓越获利能力的必要条　
件，但通常并非充分条件。很少有企业能长期以经营效率为基　
础，而在竞争上大获成功，即使要维持领先竞争对手，也变得　
愈来愈难。最明显的理由是，最佳实务的做法会快速扩散。竞　
争者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技术、改善材料，以　
及以更卓越的方式满足客户需求。最一般性的解决方案，也就　
是那些能运用多种状况的方法，扩散的速度也最快。由于管理　
顾　问支持　这些　观点，　经营　效率的　工具　更是　一路繁　衍，　百家争　
鸣。
当经营效率的竞争使得生产力边界向外推移时，每家厂商　
面对的问题是一样的。尽管这种竞争对经营效率造成相当大的　
改善，但也导致无人能有特别突出的表现。就以美国年产值5　0　
亿美元以上的商用印刷机产业为例，主要厂商如唐纳利父子公　
司（R。R。Donnelley　&　Sons　pany）、戈贝可企业（Q　u　e　b　e　c　o　r）、　
全球彩色印刷公司（World　Color　Press）和大花印刷企业（B　i　g　
Flower　Press）等，莫不积极竞争，服务各种类型的顾客，提供　
相同　形式的印刷技　术（照相制版　和网版），大量　投资于相同的　
设备，使印刷速度愈来愈快，减少人工数量等。但结果是，客　
户与供应商的生产力大增，企业本身并未因此获得更高的获利　
力。即使这个产业的龙头如唐纳利父子企业，2　0世纪8　0年代持　
续维　持在7　％以上的　获利率　，到1　9　9　5年　时，却降　到不到　4　。　6　％。　
这种现象从一个产业蔓延到另一个产业。即使此种新竞争形态　
的先驱者日本，同样受困于持续的低获利（参见专栏“缺乏战　
略的日本企业”）。　
竞
争
论
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第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
31　
。　专栏　。　
缺乏战略的日本企业　
在2　0世纪7　0和8　0年代，日本人引发了全球性的经营效率　
革命，他们率先推出如全面质量管理和持续改善等做法，让此　
一时期的日本制造商，多年来享受到实质的成本和品质优势。　
但是日本企业极少发展出本文中所讨论的与众不同的战　
略性定位，如索尼、佳能和世嘉等企业，也只是特例而非常　
态。大多数日本企业是在彼此模仿下寻求超越对方，所以绝　
大多数竞争者的产品、功能与服务，所使用的销售渠道，甚　
至于工厂的面貌，都十分雷同。　
如今，日本　式的竞争危机愈　来愈清晰可辨　。在2　0世纪　
8　0年代，当竞争者　的经营离生产力　边界尚有一大段　距离之　
际，日式竞　争模式似乎还　有可能在成本　和品质上双　赢，各　
企业只须借　助国内经济的　扩张，便可以　渗透国际市　场不断　
成长。但是　随着经营效率　的差异缩小，　日本企业就　逐渐掉　
入他们自己　设下的陷阱。　日本企业如要　摆脱相互毁　灭、伤　
害绩效的战斗，就必须学习战略。　
要这么做　，他们必须克　服强大的文　化障碍。日本　人寻　
求共识的倾　向举世闻名，　企业也强烈倾　向于减少个　人之间　
的差异，而　非强调取消彼　此间的特色。　另一方面，　制定战　
略时必须作　出重大的选择　。日本人也具　有根深蒂固　的服务　
传统，使他　们倾向于满足　客户所提出的　各种要求。　以这种　
方式竞争，　企业只会模糊　掉本身清楚的　定位，而毫　无选择　
地提供所有的产品，以满足所有的顾客。

*本　文　关　于　日　本　的　讨　论　，　源　自　本　文　作　者　与　竹　内　弘　高　
（Hi　rotaka　Ta　k　e　u　c　h　i）的研　究，以及　原磨理子（　M　a　r　i　k　o　
S　a　k　a　k　i　b　a　r　a）的协助。　
经营效率取代战略　
改善经营效率的第二个理由是，竞争的趋同性（c　o　m　p　e　t　i　v　i　v　e　
c　o　n　v　e　rg　e　n　c　e）往往是不知不觉地在微妙中变化。企业进行愈多　
的标竿学习，他们彼此就愈相像；竞争者愈经常地将业务包给　
更有效率的第三者，通常对象相同，使得这些活动的面貌也就　
愈来愈雷同。当竞争者模仿彼此在品质、生产周期或供应商伙　
伴关　系的改善做法　时，战略会趋　于一致，竞争　只是殊途同归　，　
没有所谓的赢家。单凭以经营效率为基础所形成的竞争，彼此　
会相互毁灭，而且所导致的损耗战，只有在限制竞争的情况下　
才能终止。　
近年来盛行以合并进行产业整合，从经营效率的竞争观点　
来看，自然有其道理。但缺少战略的愿景，一味受到绩效压力　
的驱使，除了各企业一家接着一家买下竞争对手外，似乎别无　
更好的点子。能留在市场上的竞争者，往往是那些力图比其他　
竞争者在市场中待更久，而非拥有真正优势的企业。　
经过十年在经营效率上的长足进步，许多企业如今面对利　
润下降的现象。持续改善的观念已经烙印在经理人的脑中，但　
是所用的工具不知不觉将企业引导到模仿和同质性高的路上；　
逐渐地，经理人让经营效率取代了战略。结果造成了零和竞赛，　
价格无法提升或甚至下降，以及成本的压力，而牺牲了企业长　
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期投资的能力。　
战略有赖于独特的活动　
竞争战略探讨的其实是差异性的问题，它意味着选择一套　
不同的活动，以提供独特的价值（参见专栏“发掘新定位：企　
业的优势”）。　
以西南航空公司（Southwest　Airlines　pany）为例，它　
为中型城市和大都市的次要机场之间，提供短程、低价和点对　
点的服务。西南航空避开了大机场及长距离的飞行，顾客包括　
商务旅客、家庭、学生等。西南航空以频繁的班次与低价，来　
吸　引那些　对价　格敏感　的顾　客，　否则他　们便　会以巴　士或　汽车代　
步；而寻求便利性的旅客，往往也会在其他航线上选择能提供　
完整服务的航空公司。　
大多　数经理人向　客户叙述他们　的战略性定　位时会说：“西　
南航　空为注重价格　和便利的旅客　提供服务。”但　是战略的本质　
存在于活动之中，选择以不同的方式来执行活动，或执行与竞　
争者不同的活动。否则，战略不过是一句营销口号，禁不起竞　
争的考验。　
提供全套服务的航空公司之构想是，尽可能让乘客舒舒服　
服地从甲地抵达乙地。为了到达那众多的目的地，满足旅客的　
转机需求，全套服务的航空公司以大机场为中心，成立辐射状　
营运系统。为吸引追求舒适的乘客，这类航空公司必须提供头　
等舱和商务舱的服务；为了给必须转机的旅客提供便利，航空　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
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公司还必须为他们协调班机和行李转运的时间；再加上有些乘　
客属于长途飞行，航空公司还要供应餐点。　
西　南航　空正好　相反　，它　的所　有活动　都朝　特定　航线、　低成　
本　、便捷　服务　的方向　设计　。西南　航空　的登　机时间　通常　不超过　
1　5分　钟，　使得它　可以比　竞争　者飞行　更长的　时间，　并用　更少的　
飞　机承飞　同样　多的航　班。　西南航　空并　不供　应餐点　，也　不受理　
指　定座位　、跨　航线行　李转　运或高　级舱　位的　服务。　它在　登机门　
前　设置自　动售　票机，　让旅　客不必　通过　旅行　社购票　，也　省掉西　
南航空　的中介费。而　标准化的波音7　3　7机队，也　让维修的效率　
提高。
西南航空以一系列精简的活动，发展出一套独特而又有价　
值的战略定位。在西南航空所经营的航线上，其他提供全套服　
务的航空公司，根本无法提供如此便利或低成本的服务（见图　
2　…　2）。　
。　专栏　。　
发掘新定位：企业的优势　
战略性竞争　可以被视为　新地位的认　知过程；它可　以以　
现有定位来　招徕顾客，或　能够吸引新顾　客进入市场　。比方　
说，提　供种　类完备　的单　一商品　的超　市，从　提供　品种更　多、　
但选择性相　对有限的百货　公司手中，抢　下了市场占　有率；　
而邮购商品目录，则锁定在在乎便利性的顾客上。理论上，　
既有厂商和　企业家在发掘　新的战略性定　位时，面对　的是相　
同的挑战，现实中反而是新进厂商通常比较占优势。　
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战略性定位　不容易被察　觉，发现它　们需要创造力　和洞　
察力。新进　厂商通常能发　现已存在市场　的独特定位　，而这　
些定位又都　遭既有厂商的　忽略。以宜家　家居为例，　它便察　
觉到一群被　忽略或服务不　足的客户。当　电器业的电　路城商　
场（Circuit　City　Store）进入二手车市场时，它创办的汽车　
大王（C　a　r　M　a　x）提出了一套全新的经营方式，如全面翻修　
的旧车、产品保证、不二价、巨细靡遗的客户贷款服务等，　
这些都是既有厂商忽略的做法。　
新进厂商可　以通过模仿　与观望，而　据有竞争者曾　一度　
保有的地位　，并因此而日　益蓬勃。由其　他产业转战　的新进　
厂商，也能　以原本行业的　活动创造出新　的定位。汽　车大王　
大量借用电　路城商场在库　存管理与信用　上的专业知　识，以　
及消费性电子零售方面的活动。　
然而，最常　见的情况是　，变革会带　来新的定位，　例如　
新的客户群或采购机会增加，随着社会进步造成新的需求，　
新的销售渠　道出现，新技　术得以发展，　新设备或信　息系统　
开始问世等　。当这些变革　发生时，新进　厂商没有某　个产业　
背景的包袱　，通常更容易　察觉以新方法　竞争的潜力　。不同　
于既有厂商　，新进厂商可　能会较为灵活　，因为他们　没有取　
舍新旧活动的问题。　
瑞　典的　全球性　家具　零售　商宜　家家居　，也　有清　楚的战　略性　
定　位。宜　家家　居的目　标对　象是年　轻的　家具　客户，　他们　在乎的　
是价　格低廉的时尚　家具。让这个　营销概念转变　成战略性定位　，　
靠　的是量　身打　造出一　套能　有效运　作的　活动　。就像　西南　航空一　
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样　，宜家　家居　选择以　不同　于其　他竞争　者的　方式，　来执　行自己　
的活动。　
让　我们　想像一　下典　型的　家具　公司：　展示　间陈　列着各　种商　
品的　样品，这一区可　能包含2　5套沙发，另一　个区域则展示5张　
餐　桌，但　是这　些项目　只是　客户　能选择　项目　的一部　分而　已。当　
然　他们还　会提　供几大　本贴　着不　同布料　、木　质或不　同设　计的样　
品　，提供　数以　千计的　产品　让顾　客选择　。这　时业务　员通　常亦步　
亦　趋地陪　伴顾　客逛完　所有　陈列　品，回　答问　题并协　助他　们走出　
这　迷宫般　的选　择。一　旦顾　客选　择了某　项产　品，接　着订　单就被　
送　往制造　厂。如　果运　气好，　这件家　具能　在6—8　个星期　内送到　
顾　客的家　中。　这是将　顾客　和服　务予以　最大　化的价　值链　，但是　
成本相对也很高。　
宜　家家　居反其　道而　行，　为那　些愿意　节省　成