迈克尔·波特_竞争论-第43部分

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雷（B　a　r　t　l　e　t　t）和高　夏尔（G　h　o　s　h　a　l）等，都将全球化企业视为　
国家疆域的延伸。根据这个观点，企业的国籍，已被无国界的　
战略范式所取代。　
然而，考虑全球化竞争时，我们必须面对一个明显的两难。　
尽管企业是在全球竞争，原料、资金和科技知识等要素，如今　
也自由地在世界各地流通；但是种种证据又显示，地点在竞争　
优势上持续扮演重要的角色。首先，各国的经济表现仍有明显　
的差别，甚至在一国之内的州和城市之间亦然。其次，在许多　
产业中，全球领先的竞争厂商大多奠基于一两个国家；当产业　
竞争与战略关系密切，并且把政府政策过度干预竞争的产业表　
现排除在外时，这种趋势又更加明显。这个地理集中性的竞争　
优势很明显，不仅出现在汽车、工具机等成熟型产业，同时也　
出现在软件、生物科技和先进材料等新产业。第三，全球化企　
业事实上将本身活动分散在许多国家，但是他们持续将产品线　
竞
争
论
318

中攸　关竞争的活动　放在特定地点　。有趣的是，　这些“大本营　”　
未必一定是在母国，或相同的国家。　
本文旨在将这些看似分歧的观点调和在一个架构下，以了　
解国际竞争的本质，以及在特定产业内，将本国战略转换成全　
球化战略。在创造竞争优势方面，全球化战略必须整合地点和　
全球化活动网络。为了要让这套架构更形象化，我将从三个重　
要的全球化竞争厂商开始谈起。这三家厂商分别是，总公司在　
丹麦的诺和诺德工业（Novo…Nordisk　Group），总公司在美国的　
惠普科技，以及总公司在日本的本田公司（参见专栏“三家全　
球化竞争厂商的个案”）。这篇文章包含如何应用这套架构，以　
在特定产业内发展具体的全球化战略。　
尽管这里的讨论课题是全球化竞争，但是所引用的原则是　
具有更大的普遍性。这套应用在“跨地点的竞争”的架构，可　
以用在城市、州、地区，或一群临近国家等各个层面。同样的　
思考流程，也可用在打算从事全国性竞争的当地厂商，或一个　
试图从事区域竞争的全国性厂商。　
。　专栏　。　
三家全球性竞争厂商的个案　
为了要让　全球化战略的　讨论更形象　化，我选择三　家典　
型的全球化企业之国际活动做说明。这些成功的国际化领导　
厂商，总部分别在欧洲、日本和美国，它们国际化营运的面　
面观，可以让外界看到国际化的运作和活动之间的协调。　
。　诺和诺德工业　这家公司的总部在丹麦，是领先全球　
的胰岛素和工业酵素出口厂商。诺和诺德工业的收入当中，　
第二篇　
地点的竞争力　
319

有9　0％来自丹麦以　外，并且在欧洲　、美国和日本有　很强的　
竞争力。1　9　9　1年的数据显示，它的员工　当中，2　7％不在丹　
麦本土。该公司1　9％的总资产是在欧洲以外地区。在丹麦以　
外，诺和诺德工业有7个研究机构和9间工厂。该公司的产品　
畅销1　0　0多个国家，并在4　3个国家设有经销子公司。该公司　
产品的关键性原料是动物的胰腺，采购来源超过2　0个国家。　
它也从全球汲取资金，在短期债务的资金中，有8　3％来自国　
外，长期债务　中亦有5　4％并非丹麦　克朗。该公司也　在伦敦　
和纽约两地的证券交易所上市。　
。　本田公司　总部设在日本，本田公司是全球汽车和摩　
托车产　业的领　导厂商　。在1　9　9　1　年时，　本田企　业的收入　中，　
有6　1％　来自国　外，产　品在　亚洲、　北美洲　的竞争　力特别　强。　
它的员工有2　2％不在日　本本土，总资产中有　3　9％不　在日本　
国内，并在3　9个国　家设有生产和装　配厂。它的摩托　车和汽　
车行销1　5　0　个国家。原料和资金也是来自全球各地；这家公　
司在东京、纽约的证券交易所上市。　
。　惠普科技　总部设在美国的惠普科技是全球最大，也　
最多元化的　电子测量设备　和测试仪器制　造商，同时　也是打　
印机、医疗器材　和电脑等产品的领导　厂商。1　9　9　1年　时，惠　
普科技的收入中，5　4％来自美国以外的地区。在它93　000名　
员工中，3　8％不在美国　本土。总资产中有5　0％散布　于世界　
各地，并在全球设　有6　0　0个销　售和支援办事处，以　及在11　0　
个国家　设有　经销商　。它　在伦敦　、巴　黎、东　京、　法兰克　福、　
斯图加特、瑞士和太平洋地区的证券交易所上市。　
竞
争
论
320

全球化让这些企业的活动遍及世界各地。惠普科技选择　
地点的哲学是，技术层次不高的制造活动，和需要较多直接人　
工　的　项　目　，　放　在　低　成　本　的　地　区　，　这　让　它　省　下　大　约　
4　0％～7　5％的成本。比方说，有些个人电脑的零部件组装和制　
造业务，就在新加坡进行，而电子零部件制造则在马来西亚。　
惠普科技也把一些需要中等技能的活动，放在成本较低的国家。　
比方说，有些产品和工艺设计活动（如降低制造成本计划），　
就放在新加坡的个人电脑工厂内进行；一些新的电子产品之工　
艺技术，则移转到马来西亚的制造工厂；还有些软件和维修则　
发包给印度、中国、东欧和前苏联等国家，因为这些国家受过　
大学教育的程序设计师的薪资，比美国本地低了4　0％…6　0％。　
全球化战略的一般性架构　
无论是对本土化或全球化的企业，竞争战略中绝大多数的　
议题都是相同的。像企业所处产业的吸引力，以及企业在这些　
产业的相对定位，都会影响企业是否成功。1　企业　
在产业内的表现，又要取决于它面对竞争对手时　
的竞争优势（或劣势）的程度。竞争优势又视它　
的成本是否低于竞争对手，或是否有能力使产品　
差异化，并获得超过差异化成本的价格溢价。有些竞争优势是　
来自于经营效率的变化，但是最能持续的优势，则来自独特的　
竞争地位。无论是本土化或全球化企业，都必须了解它所在产　
第二篇　
地点的竞争力　
321　
无论是本土化或全球化企业，　
都必须了解它所在产业的结　
构　，找出竞　争优势的来　源，　
并且分析竞争对手。

业的结构，找出竞争优势的来源，并且分析竞争对手。　
因此，“全球化”战略意味着，当企业跨国竞争时所产生的　
特别议题。企业是否需要全球化战略，要看那个产业的国际竞争　
本质。产业不同，国际竞争的类型也不同，因此并非所有产业都　
需要全球化战略。产业的国际竞争本质，可以画成一条光谱，一　
端是所谓的“跨国本土化”产业，它出现在许多国家（甚至所有　
国家），但是在竞争上，每个国家彼此间的关联性不高，甚至没　
有关联。这类例子像大多数的零售业、金属制造业、建筑业和许　
多服务行业。事实上，许多产业是属于国内的区域型产业，或甚　
至是本土性产业。在光谱的另一端，则是真正的全球化产业。在　
这里，不同国家之间的竞争会相互联结，因为企业在某个国家的　
竞争地位，会对其他地方的竞争产生重大影响。像民用飞机、消　
费性电子与各类工业机械，都是明显的例子。　
在跨国本土化产业领域，企业并不需要全球化战略。在这　
里，国际化战略应该是一系列不同的国内竞争战略。各国的事　
业单位应该被赋予广泛的空间和自治权。在全球化产业内，企　
业则必须创造在许多国家同时进行的整合性战略。因此，企业　
走向国际，并不意味它绝对需要全球化战略。全球化战略的问　
题本质在于：国际化的协同效应会在什么时间出现？又如何能　
超越在各国分头经营的总和？　
企业要了解竞争优势的基础，以及全球化战略的贡献，就　
需要知道价值链的内容（见图9　…　1）。2　企业在一个特定行业竞争，　
会表现出许多彼此有区别，但是又相互关联的经济活动。比方　
说，它必须组装产品，业务员要拜访客户，需要订货流程，招　
聘和培训员工，也需要员工和采购原料等。所有活动通常涉及　
竞
争
论
322

第二篇　
地点的竞争力　
323

一些程序和例行公事、人力资源、有形资产、可用技术以及创　
造　和应用　信息。　企业的　“实力　”、“竞争　力”、“　生产能　力”和　
“资源”，这些我们通常用来讨论战略的用语，如果放在这些特　
定活动上观察，最容易加以了解。　
价值　链将企业的　活动分成好几　类，并根据　直接涉及生产　、　
营销　、运输和支援　产品与服务的　活动；或是创　造、寻求货源　、　
改善原料和技术方面的活动；以及执行所有的功能，如筹集资　
金或全局性决策等。每一类都有很明显的活动或经济性／组织　
性流程。至于像现场维修、接收进料和储存、账单，以及评估　
和奖励员工等特定活动，又部分与这个行业有关。　
价值活动所形成的竞争优势基础，不外乎在成本或差异性两　
方面。如前所述，让企业有能力以比竞争对手整体成本更低的方　
式，来执行所需的活动，或是以独特的方式执行　
活动，而创造出与价格无关的顾客价值，并得以　
收取较高的价格。换句话说，是否能创造客户价　
值，则视企业如何影响本身的销售渠道活动和最终使用者而定。　
活动上的竞争优势，可能来自经营效率和战略。经营效率　
是指以最佳做法，来执行特定或相同的活动。这包括使用最符　
合成本效益的采购原料、管理实务等。全球化战略就在通过如　
海外采购和知识转移等方法，提高营运效益。　
企业的战略会界定它活动的特定功能，以及活动之间如何　
整合。不同的战略性定位，涉及特别设计活动以　
生产特定产品或服务，满足特定顾客群的特殊需　
求，或以最有效率的方式来接触特定形态的顾客。目标广泛的　
竞争厂商，会以跨产业区间的活动共享，寻求优势。目标较为　
竞
争
论
324　
全球化战略就是以量身打造活　
动的能力，来形成战略性地位。　
价值活动所形成的竞争优势　
基础，不外乎在成本或差异　
性两方面。

狭窄的竞争厂商（我称为“目标集中者”），则借由量身打造活　
动，来满足某个特定区间的需求，以形成优势。全球化战略就　
是以量身打造活动的能力，来形成战略性地位。　
价值链本身，有利用独特的战略活动凸显全球化战略的功　
能。无论本土化或跨国企业都有价值链。本土化或跨国本土化　
企业　的所有活动，　都在本国内进　行（或各国的　国内）。不过区　
别全球化战略的，正是价值链在各国分布的广度。基本的选择　
可以归类成两个领域：　
1。　布局　布局的重心在于企业价值链的每项活动在哪里发　
生。比方说，装配在一个国家，产品研发则是在另一个　
国家。此外，特定的活动可以发生在一个地点，或分散　
到许多地点进行。　
2。　协调　协调的重心在于被协调之各活动的本质，或维持自　
主性的程度，也就是为本地的情况量身打造合适的做法。　
任何企业进行　国际化竞争　，必须在许多　国家内部竞争　。　
有些活动如涉及销售渠道和业务的活动，就与客户所在　
地点，有密不可分的关系。企业要在一个国家销售，必　
须在当地建立自己的营销和业务，以及实体的销售渠道　
活动，或依靠其他外力（例如经销商或合资伙伴）。不过，　
价值链中某些与客户无关的活动，就给这个国际企业决　
定活动地点和数量的空间。在跨国本土化战略中，企业　
将完整的价值链放在每个国家中；每个国家的子公司接　
近完全自主，并将活动设计得适合当地国家。在全球化　
战略中，企业选择性地在不同国家安排活动，并在各国　
之间进行协调，以驾驭、延伸整个网络的竞争优势。　
第二篇　
地点的竞争力　
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活动的布局　
企业活动的国际化布局，是靠选择在什么地点进行哪一种　
活动，以及该有多少据点，而创造出竞争优势。选择活动的适　
合地点来自比较优势（parat　ive　advantage），如某地拥有成　
本效益最高的原料和人力。有些跨国本土化软件公司，选择印　
度作为软件调试和程序维修活动的地点，目的在于取得低成本　
而高品质的程序设计师。因为地点的差异对活动具有比较优势，　
全球化企业可能以跨地点来获取最大的比较优势。　
第二个地点选择的动机，是竞争或生产力上的优势。这方　
面通　常比较少被注　意到，后文会