迈克尔·波特_竞争论-第42部分

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地位，或差异化的能力，同时还能打击主要的全球各地竞争对　
手。以下是两个可能的行动：　
第一种是在主要新兴工业化国家，抢占领先的地位。比方　
说，墨西哥、巴西和印尼等国家快速成长，让它们成为全球市　
场中的重要成员。如果这个产业有全球化的潜力，企业在这些　
市场抢占领先位置，将对阻绝竞争对手发挥关键性的意义。在　
这些国家中，贸易障碍通常很高，尝试通过子公司在当地自给　
自足，渗透进这些市场的企业，通常会陷于困境。　
不过，高明的全球化竞争厂商，会以建立专业零部件生产　
工厂的方式，因应情势，这将成为它全球化资源网络中的整合　
部分。这些企业出口由专业化工厂生产的产品，以抵消进口互　
补性零部件的不足。最后的组装则利用当地，或较小、邻近的　
市　场，形　成当地　的本　土化。（　如果　主要项　目能保　持双　重来源　，　309　
第二篇　
地点的竞争力

将能降低全球化资源网络的风险。）　
在应　用这套战略　上，西门子公　司在巴西生　产印刷电路板　，　
就是一个很好的范例。当该公司部分关键零部件的生产能力不　
再由德国供应时，它掌握住巴西官方寻求立足重型电机设备产　
业，但是资金不足的机会。如今，西门子很大部分的通用零部　
件，都是由当地供应，再用它们与欧洲生产的其他零部件交换，　
并以最低成本供应商的姿态立足巴西。　
在全球化战略中，另一个有决定性的举动是，建立一个掌　
握住最大客户群的扎实定位，彻底封锁竞争对手。许多行业都　
有一小批能主导全球市场的客户。全球化竞争厂商能察觉他们　
的重要性，并且避免当前或潜在的竞争对手侵入这些领域。　
一个很好的例子是，英国企业B　S　R，它是全球最大的自动　
点唱机制造商。在2　0世纪7　0年代，当日本音响设备的出口出现　
快速成长时，B　S　R察觉到，如果日本进军自动点唱机的话，它　
将会丧失在美国和欧洲的市场。B　S　R因此重新设计产品，达到　
与日本产品相同的规格，并积极提供经销商价格折扣，以及库　
存支援。日本厂商因此无法扩大它们的生产能力。B　S　R不仅阻　
绝日本人进入自动点唱机市场，而且比竞争对手G　a　r　r　a　r　d的动作　
还要快。　
全球化企业能应用相同的原则，以阻绝竞争者接触主要经　
销商和零售商。许多美国公司错过了向喜欢经销商品牌的广大　
客户群提供服务的机会，原因是它们缺乏这样的　
意愿（如　西尔斯百货），或忽略　更便宜的产品项　
目，以及有限度地容许竞争者接近它们的经销商。　
日本的制造厂商尤其在乎这一点，在电视机和农机设备等产业，　
竞
争
论
310　
要控制全球化棋局，有利于　
己方的一个方式是，在不同　
国家订出不同的价格。

它们与经销商的关系几乎可说是唇齿相依。　
对最　重要顾客的　价格决策，绝　不能只考虑　到投资报酬率　。　
在全球化竞争中，同样重要的是，这些价格对潜在进入厂商的　
影响，以及无法保护或扩张这个产业地盘时的代价。要控制全　
球化棋局，有利于己方的一个方式是，在不同国家订出不同的　
价格。　
管理相互依存　
面对各国的所属事业，成功的全球化竞争厂商，会将它们　
视为一个整体的系统，而非投资组合中的独立单位。从投资组　
合理论的观点，市场的吸引力和企业固守其地位的实力，会决　
定企业资源投入的程度。企业应该守住坚强的市场定位，并试　
着将　脆弱的部分卖　掉。公司应该　追求高获利与　高成长的市场　，　
而不是较低获利或成长缓慢的市场，还必须从独立运作的角度，　
以决定是否要在一个市场内竞争。　
按照这种投资组合的观点进行国际竞争，对一个全球化产　
业而言，将是一场灾难。全球化的竞争厂商，会把重心放在它　
在　某　个　国　家　与　其　他　国　家　之　间　的　杠　杆　效　应　
（l　e　v　e　r　a　g　e）上。在一个全球化的系统中，发挥杠　
杆效应的重要性不下于市场吸引力。　
从杠杆效应来看，企业从一个国家的市场获得的是，该国　
市场对公司整体成本或效益上所贡献的销售数量。比方说，杜　
邦和德州仪器（Texas　Instruments）耐心地在复杂的日本市场，　311　
第二篇　
地点的竞争力　
赢得某个市场的一定占有率，　
有助于企业在其他市场取得　
产品创新的领先地位。

赢得很大的销售量，对它们在其他地方的努力产生很大的帮助。　
赢得某个市场的一定占有率，有助于企业在其他市场取得产品　
创新的领先地位。像美国在远程喷气式客机产业，竞争者一旦　
取得很高的市场占有率时，就能推动新的产品投资。当一个市　
场能形成有效率的制造规模，以供应一个地区时，它也能产生　
杠杆　效应，巴西对　西门子公司而　言，就有这样　的效果。最后　，　
当在一个市场中的定位能够影响竞争对手的现金收支时，它也　
能产生杠杆效应。　
组织：致命的弱点　
对全球化战略而言，组织结构与上下级关系是微妙的问题。　
对一个具有地方自主性的地区组织而言，有效的战略控制强调　
集中的产品线组织，与有效的地方回报。全球化战略则要求产　
品线组织拥有最终的权威；因为缺少这些，公司将无法获得系　
统全　面的利益。尽　管如此，企业　仍应平衡产品　与地区的需求　。　
这　里面也　许没　有简单　的解　决方案　，但　不乏　可供参　考的　指导原　
则。
没有　哪个组织结　构能一体适用　于企业的所　有国际化事业　。　
比方说，要所有的事业单位都采取矩阵式管理，结果可能变成　
不必要的累赘。组织的上下级关系可能因国家市场的情况而异，　
主要是看该市场的角色而定。如前面提到的例子，重要且能提　
供高度杠杆调节作用的市场，必须与总公司的全球事业单位经　
理人密切合作。成功的关键在于彼此间的协调。但是不在全球　
竞
争
论
312

体系内的市场，可能只需要一套经营目标，并在地区上下级关　
系内运作即可。　
另一个指导原则是，组织的上下级关系和结构，应该随国　
际事业本质的变动而变化。当某事业变成全球化时，重点是应　
该转而朝向集中化。当某些国家的重要性增加时，它们必须纳　
入全球化事业经理人的接触范围。假以时日，随着这些事业的　
全球化程度降低，该公司的组织则可改为强调本土化的分权结　
构。
一般　的趋势是把　某个组织结构　一体适用于　所有事业单位　，　
这会对部分组织产生不利影响。有些采取这种做法的美国企业，　
便因此限制了它们全球化战略的发展。　
修正财务政策跟上竞争现实　
如果　高级主管不　留心，仍坚守　传统财务管　理原则和做法　，　
也会限制企业对全球化事业的竞争回应。当资金预算使用标准　
财务　工具，作为回　收分析或风险　评估，以判断　投资和债权人　，　
以及股票分析时，这会让他们偏好采取稳定的债务和分红政策。　
但全球化的企业必须改采不同的做法。　
资金调度　
在全球化战略中，投资通常是一个长期性、交互依存的资　
金承诺，因此很难用报酬率或风险的观点来判断。企业必须掌　313　
第二篇　
地点的竞争力

握开支的时机与规模，因为这两者对竞争对手的影响最大。然　
而这么做的麻烦会涉及在好几个国家投资的收入。该公司获得　
投资报酬之前达到某一点。　
全球化战略会与传统资金调度的测试冲突，如项目导向的　
风险回报分析，和该国经理人的信用纪录等。全球化竞争在项　
目评估上，需要较灵活的做法。成功的全球化竞争厂商至少发　
展出两个层面的财务控制。第一个层面是，为自给自足的项目　
发展出成本利润中心；另一个层面是，追踪竞争对手的表现和　
反应，与相互依赖做法的战略中心。一旦发现某项全球化战略　
的投资可行性时，全球化的竞争厂商必须在很短的时间内运作，　
但是在评估这类投资和它们预期报酬率的时间上，又必须将时　
间拉长。　
债务与股利　
对企业而言，债务和股利的政策，应该随全公司整合性投　
资计划而变化。在最初阶段，企业拥有很强的竞争定位时，应　
保留盈余以建立和防御企业的全球地位。当这个产业开始全球　
化，成长趋缓或回报超过维持定位所需的再投资时，企业应该　
将收益分配到其他领域，并运用举债能力，为其他新生的全球　
化战略提供资金。　
在本田摩托车的战略中，举债长达2　5年（见表8　…　4）。在2　0　
世纪5　0年代中期，本田摩托车在快速成长的日本汽车产业中位　
居第二时，该公司让它的　股东权益达到财务成长的3　。　5倍之多。　
1　9　6　0年时，日本市场开始饱和，本田摩托车也逐渐主导这个市　
竞
争
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314

场。它的债务权益比减少到0　。　5倍，但随着该公司扩张海外摩托　
车市场，这一比例又再度上升。在2　0世纪6　0年代末期，本田摩　
托车再度做出大动作，转入汽车市场，这便需要大量举债。当　
时，汽车的现金收支为这项行动提供了资助。　
表8…4　本田汽车公司1　9　5　4年至1　9　8　0年的财务政策　
时期　含利　息的债务　权益比　战略性　阶段　
1　9　4　5—1　9　5　5　3　。　5倍　国内　摩托车市场　快速成长，　本田是一家　
低获利　的第二名厂　商　
1　9　5　9—1　9　6　0　0　。　5倍　国内　摩托车市场　饱和，本田　是高获利的　
龙头厂　商　
1　9　6　4—1　9　6　5　0　。　7倍　本田　摩托车大举　侵入美国市　场　
1　9　6　9—1　9　7　0　1　。　6倍　本田　开始向国内　汽车市场发　展　
1　9　7　4—1　9　7　5　1　。　3倍　由于　全球性不景　气，投资暂　停；摩托车　
成为本　田公司主要　资金来源　
1　9　7　8—1　9　8　0　1　。　0倍　一如　摩托车，汽　车出口获利　高　
资料　来源：年报　。　
该走哪条战略性道路？　
要在国际企业中脱颖而出，并没有稳操胜券的公式。产业　
结构不断地演进。卡特彼勒、爱立信、丰田汽车的做法，未必　
能够一劳永逸。竞争者会试图让产业发展趋势远离产业龙头的　
长处所在，而技术和政治的变迁，可能迫使领先厂商再度采取　
跨国本土化的做法。　
在决定竞争结果上，战略是很强的力量。无论在国际或国　
内市场竞争，尽管采取全球化战略的风险很高，许多企业借着　
彻底改变它们规划、控制和营运事业的方式，而戏剧性地改善　315　
第二篇　
地点的竞争力

它们　的定位。不过　，全球化战略　需要经理人以　新的方式思考　，　
否则企业无法体会竞争的本质、判断所需的投资，或维系所需　
的日常行为变化。如果企业能成功地执行全球化战略，它可能　
发现自己已经跻身成功的国际企业之林。无论它们是日本公司、　
美国公司、欧洲公司或其他国家的企业，战略性的思考会将企　
业衔接起来，像I　B　M、松下、精工（K　。　H　a　t　t　o　r　i）、杜邦和米其林　
等企业都明显地显示出，国际竞争游戏的规则已经改变。　
注释：　
1。　有关全球化的更多论述，参见迈克尔·波特的《竞争战略》。　
2。　对这一论题的详细讨论，参见Gra　ig　M。　Wa　t　s　o　n《抵制国外竞争，　
保护国内市场》，H　a　rv　a　rd　Bussiness　Re　view；　1982年第5期，第4　0页。　
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316

317　
第二篇　
地点的竞争力

迈克尔·波特（Michael　E。　Porter）　
第九章　跨地点的竞争

从第二次世界大战后，影响企业最大的力量之一是全球化　
竞争。我们看到运输和通讯成本降低、信息与技术跨国界的情　
形大增；国家基础建设愈来愈类似，贸易与投资的障碍愈来愈　
低。结果造成国际投资和贸易大幅成长。产业的类型愈来愈广　
泛，企业既要本土化、也要有全球化的战略。　
因此，当全球化竞争愈来愈明显，在国际战略方面的研究　
和企业实务也愈来愈重要，毕竟国际化战略已经让许多国际企　
业全球化并达成竞争优势。全球化战略不仅涉及跨越好几个国　
家的营运，也是获取规模经济，吸收与回应国际市场需求，更　
有效率地组合资金、劳动力、原料、技术等世界各地资源的有　
力手段。许多学者如大前研一（O　h　m　a　e）、瑞赫（R　e　i　c　h）、巴特　
雷（B　a　r　t　l　e　t　t）和高　夏尔（G　h　o　s　h　a　l）等，都将全球化企业视为　
国家疆域的延伸。根据这个