迈克尔·波特_竞争论-第41部分
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资料 来源：财务 报表。
4。 占据日本市场的地位 1 9 6 3年时，卡特彼勒登陆日本与
三菱企业合作投资，后者是小松制造所长期但威胁不大的竞争
厂商 。就经营上来 看，此种合资 适用于日本市 场；在战略上 ，
它可检视小松制造所的市场占有率和现金流量。日本市场约占
全球建筑设 备市场的2 0 ％，但是却占小松制造所8 0 ％的全球资
金流动比重。这项合资，虽然只为卡特彼勒抢到市场第三名的
地位，但是能发挥限制小松制造所利润的效果。日本的赋税记
录显示，卡特彼勒与三菱的合资，获利极为有限，但对卡特彼
勒的战略性价值却颇大。2
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爱立信：小就美？
瑞典的爱立信，借着发展与探索技术上的利基，而成功地
变成全球性的竞争者地位。大多数主要的国际电话交换机制造
商，都会先在大型、受到保护的国内市场营运，以便能达到最
佳的规模经济。额外的利润则投入研究开发，作为积极的竞争
工具。瑞典的本国市场并不大，然而爱立信将先进的电子交换
技术，转变成强有力的全球标准，打乱国际市场中其他竞争对
手的利基。在2 0世纪6 0年代的电子机械式交换机时代，电话交
换机行业很难全球化。交换机系统结合了软件和硬件。此一阶
段， 7 0 ％的总 安装成本 是在硬件 上面，而 硬件成本 中的7 0 ％，
又来自直接人工、制造成本，以及设备安装费用。
每个 国家的电话 系统都有其独 特性，规模 经济通常较低 ，
工资水准对成本的冲击，远比交易数量来得大。在2 0世纪6 0年
代后 期，主要的国 际厂商（包含 爱立信），逐渐 将电子交换机
制造转至海外设厂，不仅是要取得较便宜的劳动成本，也是为
了回应当地政府的电话公司发展本身资源的期许。
最后，每家母公司都将资源集中在核心软件和关键零部件，
并且在国内市场导向的规模中竞争。爱立信集中投资在与欧洲
没有殖民地关系的发展中国家、欧洲国家中没有国营电信供应
商，以及应用与瑞典相同交换系统的市场。
到了2 0世纪7 0年代，电子交换技术萌芽，就在这项技术快
速改变成本结构，并威胁到爱立信长期觊觎的市场地位时，电
信产业也开始全球化。如今，软件占总成本 的6 0 ％，硬件成本
中的5 5 ％是精密的电子零部件，它的生产与规模有密不可分的 303
第二篇
地点的竞争力
关系。要发展一套新的交换机系统，最初的研发投资也增加到
1亿多美 元，只有主要 国际大厂能胜 过爱立信。 此外，电子化
走向也破坏了爱立信与小国电信公司之间的长期关系。很明显
地，为了配合各国需要，每一台电子交换机的软件都需要大量
的固定成本投资，这使得爱立信赖以成功的小型电话系统的新
技术，变得非常昂贵。
表8…2 爱立信的技术杠杆工具：通过模块化设计，降低软件成本
代表 性系统 所需 新模块 目前（使用 的模块）
第一 年 瑞典 S 。 d e r t a l j e 5 7 0
第二 年 法国 奥兰（O r l e a n s） 2 2 5 7
第三 年 芬兰 阿堡（A b o） 0 7 7
资 料来源 ：波 士顿顾 问公 司，《 瑞典 产业政 策的 架构》，U b e r f o r l a g， 斯德 哥尔摩 ，
1 9 7 8年。
爱立 信知道，小 型交换机终将 采用电子技 术。与此同时 ，
它还面对丧失在小型市场地位的可能性，因为它无法满足全球
竞争的赌注。
爱 立信 采取一 种先 发制 人的 策力性 创新 方式 ，以作 为回
应—这是一套模块化技术，将电子功能引进小型交换机内。此
外也发展出一系列套装的模块软体，能够用在不同的组装上，以
可接受的价格，来满足多元化电话系统的需求，而且每套后续性
的系统，所需的新模块并不多。如表8 … 2显示，第一套系统，由瑞
典的S 。 d e r t a l j e安装，全部需要新的模块，但是到了第三年，芬兰
的阿堡（A －
b o）系统已完全不需要新模块。因此，随着软件系统的
销售数量增加，爱立信快速地分期摊销研发成本，形成规模经济。
随着电话系统变成电子式，爱立信的成长随之加速。这家
公司如今享有软件种类和成本上的优势，而且这项优势还在不
断强化中。因为这套技术，爱立信拉高了其他厂商进入小型系
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统市场的障碍。
本田公司的营销天才
在本田公司成为全球化厂商前，全球的摩托车产业明显细
分成两个市场：在亚洲与其他发展中国家，大多数人骑乘小型、
简单的摩托车去工作；在欧洲与美国，则有一小群人口以大型、
精致的摩托车为玩物。在亚洲销售的摩托车既大众化，又是便
宜的运输工具，在西方国家，摩托车制造商运用风格和品牌形
象来 细分彼此的产品 。西方国家的市 场不超过1 0万辆的规模 。
车种 多、生产量小 的形态意味着 ，追求规模经 济的机会不大 。
主要摩托车制造 厂商像美国的哈雷（Harley Davidson）、德国
的宝马 （B M W）、 英国的凯旋（Tr i u m p h）和B S A，虽然有产
品出口，但是产量并不大。
本田公司采取让美国中产阶级骑摩托车休闲的方式，让产
业得以全球化。因为这家公司在市场上的创新，从2 0世纪5 0年
代末期到6 0年代末期，每年成长率超过2 0 ％。本田公司接着将
注意力转向欧洲，并取得相同的结果。在形成持续获得能力之
前， 本田公司连续 进行7年的投资 ，资金则来自 本国，和美国
市场居领先地位而获得的现金融资。
本田公司要达到这样的成就，经历过三个重要的决定性关
键期。首先，本田公司设法让市场偏好转向己方的产品，而非
美国和欧洲竞争对手的产品。本田公司锁定新的消费者，使用
广告、促销和商展来说服顾客，摩托车并不贵，而且性能可靠，
容易操作。本田在销售网络上大额投资，包括大约2 000家经销 305
第二篇
地点的竞争力
商，零售人员、慷慨的保证金和服务协助，以及快速的补充代
备用零件，都成为营销诉求的后盾。
其次，借着高级产品线引发顾客的兴趣，本田得以持续成
长。在新的摩托车买主中，接近半数会在一年内进一步购买大
型、昂贵的车种，而且品牌忠诚度很高，本田便运用这些趋势
来扩张它的产品线，从小型摩托车到1 9 7 5年涵盖各种规格和功
能的产品。结果是：销售金额持续上升，并推出一系列能产生
更高利润的车种。较高的销售量降低了营销和经销的成本，改
善本田公司的地位，其他日本制造商，也趁势侵入传统由欧美
厂商垄断的7 5 0 C C的“超级摩托车”市场。在这场战役中，本
田以更好的引擎、更低的价格，和能将开发成本稀释在广泛产
品线内的能力，击败了其他竞争对手。
表8 … 3 摩托车生产中，产量对各种制造方法的影响
成本要 素 低生 产量 高生 产量
工具机 人工 ，一般性用 途 数位 控制，特殊 用途
转换时间 人工 、慢（以小 时计） 自动 定位、快（ 以分钟计）
进行中的 库存 高（ 以工作天计 ） 低（ 以工作小时 计）
材料处理 装配 堆高 机、卡车、 间隔组装 自动 化机车装配 线
工具机设 计 在公 司外部设计 、同业都能 取得 企业 内部自行设 计，有专有 权
重复工作 较多 较少
资 料 来源 ：《对 英 国 摩托 车 产业 的 战 略性 选 择》（ S tra teg y Al tern a tiv es fo r the
M o t o rcycle In dustry），1 9 7 5年7月 3 0日。
本田公司的第三步是通过集中生产和后勤支援，发展出规模
经济。摩托车发动机和组装摩托车的销售量日渐增多（每个月超
过5万台），让本田公司使用小厂无法应用的低成本生产技术（见
表8 … 3）。整整1 0年，本田公司的工厂生产力，以每年平均1 3 。 1 ％的
速度成长。这个数字比欧美制造商高出好几倍。再加上较低的运
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输成本，本田增加产出，便得以借单位成本低于竞争者的姿态安
全登陆。接下来，较低的生产成本协助本田进行大量营销和经销
投资所需的资金。最后，营销和经销上的规模经济再加上低生产
成本，导致更高的获利，为本田向汽车产业进军提供了资金支持。
我们能从中学到什么？
这三家成功的全球化厂商，都曾经改变它所属产业的动力，
并将它与主要竞争对手隔离。卡特彼勒从设计的普遍化中产生
规模经济，应用本身既有的全球销售量，以及零件市场中的收
益。竞争对手无法跟上它的成本或利润，因此也无法投下必要
的资金，齐头并进。爱立信以发展独特的模块技术，满足它本
身的市场区间，并且创造了成本优势。它的全球化战略，让原
本对爱立信形成的威胁，转而成为竞争对手的障碍。本田公司
使用营销手法，让全球各地需求趋于一致，释放出生产、营销、
经销的规模经济潜力。这种竞争方式在极度关心品牌，小量专
业化的市场中行不通。
在每一个个案中，产业都有采行全球化战略的产品和市场
系统潜力。建筑设备提供在零部件制造上的大型规模经济，使
得卡特彼勒以本地装配方式，抵消了昂贵的运输成本和政府障
碍的不利因素。爱立信释放出电子交换机软件的规模经济，且
模块技术能包容地方性产品的差异性，以及政府要求使用当地
供应商的期望。本田的营销技术一旦在主要市场上，发挥提高
类似产品需求的效果时，这个产业的生产规模经济，加上较低
的运输成本与低关税等，都让它变成一场全球性游戏。 307
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这三个案例都不单是靠一项“世界性产品”而成功。这些
公司在不牺牲生产成本的原则下，采纳地方的差异性。全球化
的厂商，在某一主要市场的地位，可强化它在其
他市场的地位。卡特彼勒设计上的类似性，集中
生产零部件的工厂，让每个市场都对目前有利的
成本结构，更加有所助益。爱立信通用的模块，导致每次对新
国家出售系统时，成本都会下降。本田从集中生产各市场产品
的规模经济，以及使用在美国的营销和销售渠道经验，使它在
欧洲获得成功。
除了 卓越的效益 和成本优势外 ，一套制胜 的全球化战略 ，
永远需要两个层面的能力配合。第一项是时机：成功的全球化
竞争厂商，使用生产或经销成本的优势，让竞争对手在回应时，
变得更困难或必须付出更高昂的代价。第二项是财力：全球化
创新厂商在其他人还没有动作前，主动在技术、设备或经销系
统方面投下大笔资金。如果此举成功，它将获得销售量增加带
来的 现金利益（如 本田或爱立信 ）， 或降低成本 （如这三个案
例 ）。竞争 对手 回应的 时机愈 迟， 创新厂 商的现 金回流 愈多 。
全球化厂商因此得以在增资或降低价格上面，创造新进厂商的
市场进入障碍。
全球化厂商应该选择主要的竞争对手作为对抗目标，这么
做才能普遍扩大它一旦成功后的战果。卡特彼勒将触角深入远
东， 不仅要在当地 取得资源，也 是要牵制小松 制造所。（事实
上 ，卡特 彼勒也 逐渐 增加在 日本当 地采 购产品 和制造 技术。）
爱立信 快速撤离国际电话 电报公司（I T T）和 西门子所擅长的
技术，因为这两家的市场占有率都高于爱立信，此一现象使得
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全球化的厂商，在某一主要
市场的地位，可强化它在其
他市场的地位。
它们在较小的欧洲和非洲市场上占有优势。本田公司创造美国
与欧洲的新市场，主要因为它最强劲的竞争对手，山叶和川崎
都是日本厂商。本田率先应用全球化机会，使它取得领先地位，
但是当竞争对手展现出国际化的野心时，它已经拥有强大的实
力。
参与全球化的棋局
全球化的竞争，会迫使高级经理人改变思路，以及运作企
业的方式。原本对跨国本土化企业有意义的政策，如今可能适
得其反。最有力的行动是那些能够改善企业在全球各地的成本
地位，或差异化的能力，同时还能打击主要的全球各地竞争对
手。以下是两个可能的行动：
第一种是在主要新兴工业化国家�
![动荡的九月 [苏] 维克多尔·斯米尔诺夫封面](http://www.kptxt.com/cover/noimg.jpg)