迈克尔·波特_竞争论-第17部分
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或衰退的市场中,投资的风险很高,因为资金可能遭到冻结;
而且通过利润或清算的过程,资金也不易取回。在这个战略下,
企业 处于产业的主 导地位,使它 成为成本最低 或差异化厂商 ,
因此即使在衰退阶段投资,其资产仍能收回。
要达到领先群伦的地位,经理人的战略性做法包括:
。 确保其他公司快速 从这个产业撤出 在定价、营销和其
他能建立市场占有率等方面,汉斯食品(H。 J。 Heinz)与
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嘉宝婴儿食品 公司(Gerbe r Pr oduct s)采取了积极的竞
争行动。
。 降低竞争者的退出障碍 吉悌电信以高价买下竞争者生
产 线的方式,从而建立了它的市场占有率。美国威可士
公司(American Vi s c o s e)买下竞争对手的生产能力,接
着 就终止该部分的运作,以确保这个产业的其他成员不
会 买这些生产能力。其他如通用电气为竞争对手制造备
用零件;而乙炔产业中,罗哈公司(Rohm & Haas)接
手其竞争者的长期合约;宝斯列(P r o c t o r… S i l e x)则为竞
争者的私有品牌商品代工,好让它们停止本身的生产。
。 发展并披露可靠的市场信息 强化其他经理人对于产业
衰 退事属必然的信念,让竞争者比较不会高估产业的前
景而继续留下来。
。 提高投资金额 促使其他竞争对手必须对新产品或生产
过 程的改善作更进一步的投资,提高它们留在这个行业
的成本。
寻找利基
此一 焦点战略的 目标是,找出 夕阳产业的 一个产业区间 ,
设法让它维持稳定和需求或缓慢衰退,而且保有高获利的结构
性特色。厂商要做的是,收回在其他产业区间的投资,先发制
人攻 占这个 产业的强 势地位。 正如克陶 斯公司 (C o u r t a u l d s)
在人造丝界的做法,制革产业的阿米拉(A r m i r a )也遵循这套
利基战略。企业所选择的产业区间,必须能减低竞争对手的退
出障碍,或增加他们对这个产业区间获利程度的不确定性,管
理阶层可以应用一些领先群伦战略的做法。
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收割
BASF Wy a n d o t t e在苏打粉产业也是如法炮制。为了增加现
金流量,管理层在利用过去良好商誉而获取利益的同时,也减
少或大幅裁减新的投资,或删减设备维护费用,并降低广告与
研究经费。其他一般性的收割战术包括:减少生产模具数量;
删减分销渠道数目;淘汰规模小的顾客,并视服务时间、修理
速度或业务支援的情况,来删除某些服务。
不过,采用收割战略的企业不容易维系供应商和顾客的信
心,因此在有些行业根本不可行。此外,收割战略也测试经理
人的行政管理技巧,因为其中牵涉留住员工与激励员工士气的
问题。这些考虑使收割战略成为有风险的选择,而非万灵丹。
收割战略的尾声是,经理人会将这个行业的资产变卖或清算。
迅速解散
主管这么做是因为他假设产业一开始衰退就展开行动把公
司出售,比日后才解散变卖,或跟随着一连串的解散行动之后,
将能收回更多的投资,如雷神公司的做法一样。愈早卖掉一些
行业 ,潜在买主对 未来需求可能 大幅滑落的不 确定性就愈大 ,
也愈有利于管理层在国内外找寻买主。
有些情况下,在产业开始衰退前就解散可能是上策,就如
同杜邦在乙炔产业成熟阶段的做法。一旦产业萎缩的形势明朗,
有兴趣的买主的议价姿态也会变高。不过,在早期便将企业出
售,则在预测错误的风险,如美国无线电公司(R C A)对真空
管前景的判断。
迅速退出将迫使企业面对自己所造成的退出障碍,如客户
关系和集团内的交互依赖等,不过及早规划能让经理人减轻这
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些因 素的效应。例 如企业可以安 排其他竞争者 负责更换作业 ,
如西屋电气在真空管业的做法。
选择经营夕阳产业的战略
经理人一旦理解了塑造夕阳产业竞争的各种特质,以及各
种战略的适用性后,应该自问该如何定位:
。 这 个产业的结构能够支撑温和、可能获利的衰退阶段吗
(见表4 … 1)?
。 各 重要竞争者所面对的退出障碍如何?哪些厂商会快快
离开,哪些厂商则可能留下?
。 贵公司的长处符合该产业的需求吗?
。 竞 争对手在这些产业区间上的长处有哪些?它们如何克
服退出障碍?
经理人要选择战略,公司定位必须配合这个产业的有限机
会。公司在产业发展期间的优势与劣势已不重要,此时的成败
系于能否持续服务需求的能力。
图4 … 1是夕阳产业阶段企业选择战略的可能性。如果处于不
确定性低、退出障碍低等情况,这个产业的结构很可能会表现
出循序渐进的衰退。有实力的企业可以根据需求的价值,尝试
领先群伦或捍卫利基战略。如果该公司在需求中并没有特别突
出的优势,则应该及早选择收割或解散。当然,以上选择要看
收割的可行性,以及转卖的机会大小而定。
当产业前景的不确定性高、退出障碍高,或相关条件会导
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致动荡的残局竞争而使得大环境恶劣时,企业进行投资以达到
领先群伦的地位,并不可能得到好处。如果企业在硕果仅存的
产业区间有坚持下去的实力,它可以缩小规模进入一个受保护
的利基,或采取一次收割的做法,或两者同时进行;否则最好
是在退出障碍允许下,及早退出。当企业坚守阵地而其他企业
具有更大的优势,并面对很高的退出障碍时,便可能转而进攻
它的地位。
表4…1 影响衰退产业环境吸引力的结构性因素
环境吸引力
结构性因素 有利的 不利的
需求条件
衰退速度 很慢 快速或不稳定的
衰退确定性 完全可预测的模式 高度不确定性、不固定的模式
长期的市场细分 有几个或主要的区间 毫无利基
产品差异化 品牌忠诚度 有类似的产品
价格稳定性 稳定,可制定较高的价格 高度不稳定,低于成本的价格
退出障碍
再投资条件 无 高,通常是强制性且涉及资金资产
超额生产能力 少 大量
资产使用年限 大都老旧 相当多新资产,老旧资产也未淘汰
资产转售市场 转手或出售容易 没有市场,报废成本很可观
共用设备 很少独立厂房 很多,且与重要事业部相互连接
重直整合 少 很多
“单一产品”竞争者 无 数家大企业
竞争的决定因素
消费者产业 分散,疲弱 议价能力强
消费者转换成本 高 非常少
规模不经济 无 损失可观
不同的战略群组 很少 在相同目标市场中有几组
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图4…1 夕阳产业的经营战略
这套简单的架构还要参考第三个方面:企业在这个行业的
战略性需求。比方说,即使相关因素指向必须采取领先群伦的
战略,但当该公司与其他单位有交互关系时,可能会让企业必
须采取更积极的定位,现金需求便可能会改变应该倾向收割或
及早出售的决策。要决定何者为正确的战略,企业应该评估相
对于本身的战略性需求,并据此调整残局战略。
企业制定残局战略愈早愈好。比方说,如果企业让其他竞
争者知道它倾向领先群伦的定位,不仅会让其他
公司 打退堂鼓,也 争取到更多建 立其领导地位 的时间。不过 ,
有时 候企业可能希 望,等到竞争 对手动向明朗 后再决定去留 。
形 势明朗 前, 企业必 须预 做投资 准备 ,以 备产业 龙头 选择离
开;如果产业龙头选择留下,企业可能迅速展开收割或解散的
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对于残存 需求
具有竞争 优势
采取领导地 位
或
利基战略
采取利基
或
收割战略
迅速放弃
采取收割 战略
或
迅速放 弃
产业 结构尚佳
产业 结构不佳
对于残存 需求
缺乏竞争 优势
企业制定残局战略愈早愈好。
动作。不论是哪一种情况,成功的企业必须采取战略选择,否
则将受到大环境的摆布。
当然,最好是能及早预见走下坡的形势,一旦企业能预见
产业前景,就能在成熟期间有步骤地改善残局中的地位。
。 除 非明显地有利于整体的企业战略,否则应尽可能会把
提高退出障碍的投资或其他行动降至最低。
。 增 加资产的灵活性,以便它们能接受不同的原料或生产
相关产品。
。 产 业处于衰退状态时,战略性地强化那些预期能持续下
去的市场细分。
。 在产业细分中创造客户转换成本。
避免僵局
根据图4 … 1,在产业衰退阶段要找出企业定位,需要很多精
密的分析以拨云见日。因为经理人往往受到衰退时期严峻的经
营问题表象的蒙蔽,因而忽略了应在衰退期配合此时产业的特
殊结构制定战略的需要。我们研究夕阳产业时发现,能获利的
厂商通常具有如下共同因素:
他们认识到衰退的事实
随着前景明暗不定,很容易使企业对产业复苏持过度乐观
的态度。尽管如此,如炼油产业的部分企业主管,便未能客观
地正视衰退之际的产业面貌。他们或把产业看得过于理想,或
将替代品定义得太窄。偏高的退出障碍,也可能对经理人认知
环境的程度,造成些许的影响。因为人的天性是追逐快乐,面
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对恶兆却是件痛苦的事。
研究显示,对衰退阶段的管理事务愈客观的企业,通常也
会主动参与替代性产业。他们对替代性产品的前景与产业走下
坡的事实,都有更清楚的认知。
他们避免采取消耗战术
退出障碍高的竞争者之间的战争,如制革业者,通常会导
致灾难。对手的行动常迫使竞争者采取激烈的回应;而且为了
确保地位,势必会遭到大规模的投资损失。
没有相当的优势绝不采取收割战略
产业走下坡时,除非产业结构非常有利,缺乏相当优势就
贸然采取收割战略的企业,通常会以失败收场。一旦营销与服
务不如以往或企业抬高产品的价格时,客户很快就会掉头而去。
在收割的过程中,这个行业的价值也逐步流失。经理人选择收
割战略时特别需要清楚判断,收割本身在竞争与管理上的风险。
他们把走下坡视为潜在的机会
对定位良好的企业而言,产业走下坡时,有时反而能带来
相当 的利润。像通 用电气与雷神 公司就在真空 管中找到利基 。
那些能将走下坡的产业视为机会而非问题,并制定客观决策的
公司,通常能获得可观的报偿。
注释:
1。 《韦伯斯特新国际词典(第三版)》(Springf ie ld; Ma ss。: G。 & C。
Me rriam; 1976)。该词也被用于对Samuel Beckett 存在主义的描述。
2。 参见迈克尔·波特《竞争战略:分析产业和竞争者的技巧》一书
的第8章。此书包含了对退出壁垒应对的论述。本文还讨论了其他产业和
竞争者的特点。
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3。 参见Stuart C。 Gilmour; “The Dive stment Dec ision Process” (D B A
diss。; Ha rvard Graduate School of Busine ss Administr ation; 1973); and
Ke thryn Rudie Har rigan;“Strategy for De clining Business (L e x i n g t o n ;
Ma ss。: D。C。 Health; 1980)。
4。 参见迈克尔·波特“Inte rbr and Ch oic e; Stra tegy and Bil ate r al
Ma rket Power”(Cambridge: Harvard University Press; 1976)。
5。 参见Nitin T。 Mehta ; “Policy Formula tion in a De clining Industry:
The Ca se of the Canadian Dissolving Pulp Industry” (DBA diss。; Harvard
Graduate School of Business Administr ation; 1978)。
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竞争与战略
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迈克尔·波特(Michael E。 Porter)
第五章 从竞争优势到公司战略
公司战略意指多元化企业的整体计划,乃是当前管理实务
界又爱又恨的课题。管理阶层喜欢公司战略,原因是从2 0世纪
6 0年代起,首席执行官一头钻进多元化经营而无法自拔。但是
业界对公司战略的真谛并无共识,更别说如何形成战略,此一
情况又造成责难不断。