迈克尔·波特_竞争论-第15部分

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造出竞争优势？　
对公司的产品也可以从以下的顺序重新予以观察：　
。　公司是否将更多的信息内容与产品相结合？　
。　公司能否让信息技术在组织内扎根？　
4。　研究信息技术如何酝酿出新事业　经理人应该考虑，从　
竞
争
论
92

既有事业中创造新事业的机会。对于企业多元化经营，信息技　
术是一个重要性日增的途径。像洛克希德公司（L　o　c　k　h　e　e　d）进　
入数据库事业，就是因为觉察到充分运用电脑能力的机会。要　
找出扩张新事业的机会，必须先回答以下的问题：　
。　公司能够出售的一般性（或潜在的）信息有哪些？　
。　企业内部有哪些信息流程能发展成新事业？　
。　信息技术是否能带来与公司现有产品相关的新产品？　
5。　发展出能以信息技术形成优势的计划　前四个步骤应导　
出一项行动计划以跟上信息革命。这项行动计划　
应该将软硬件上的必要投资分出优先等级，并在　
新　产品发　展活　动中反　映出　产品所　增加　的信息　内　
容。能够反映该项技术在联结企业内外活动所扮演角色的组织　
变迁，可能也有其必要。　
信息技术的管理不再只是电子数据处理部门的事。现在有　
愈来愈多的企业必须在使用信息技术时，更精确地理解竞争优　
势的形成条件。发展组织内部系统应该不限于个别单位，总经　
理必须介入以确保能达成跨部门的沟通与联系，并通过信息技　
术达到目标。　
这些变化并非意味着中央控制的信息技术功能应扮演一个　
重要的角色。不过，企业与其控制信息技术，倒不如由信息服　
务经理协调整个组织的架构和应用标准，并尽可能支援指导系　
统的发展。除非企业内部的信息技术能够彼此相容，否则，它　
们的好处将无法发挥。　
信息技术有助于战略的执行。反馈系统便能追溯执行战略　
的关键点与成功的因素。利用信息系统，能让企业更精确地评　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
93　
除非企业内部的信息技术能　
够彼此相容，否则好处将无　
法发挥。

估活动，协助并鼓励经理人成功地执行战略。9　
信息革命的重要性毋庸置疑。问题并不在于信息技术是否　
会对企业的竞争地位扮演重要的角色，而是在于它的影响会在　
何时以何种方式爆发。能主动预期信息技术力量的企业，将主　
导后续的发展。疏于回应信息技术发展的企业，则将被迫接受　
由别人引发的变革，并发现自己已处于竞争劣势。　
注释：　
1。　有关价值链概念的更多信息，参见迈克尔·波特的《竞争优势》　
（New　York：　Free　Pr　ess；1985年）。　
2。　对两种基本竞争优势的讨论，参见迈克尔·波特的《竞争战略》　
（New　York：　Free　Pr　ess；，1　9　8　0年）。　
3。　阿尔弗雷德·钱德勒《看得见的手》（马萨诸塞州剑桥：哈佛大学　
出版社的Be　lknap　Pr　ess，1　9　7　7年）。　
4。　James　L。　McKen　ny和F。　Wa　r　ren　McFa　rl　an　，“The　Informa　tion　
A　r　c　h　i　p　e　l　a　g　o—Maps　and　Br　idges”，H　a　rv　a　rd　Business　Review；　1982年第5　
期，第1　0　9页。　
5。　参见迈克尔·波特《竞争力量如何形成战略》，H　a　rv　a　rd　Business　
R　e　v　i　e　w　；　1979年第2期，第1　3　7页。　
6。　参见F。　Wa　r　r　en　McFa　r　lan　《信息技术　改变了你　的竞争方式　》，　
H　a　rv　a　rd　Business　Re　view；　1984年第3期，第9　8页。　
7。　James　I。　Ca　sh，J　r和Benn　R。　Konsynski，“I　s　Redraws　petitive　
B　o　u　n　d　a　r　i　e　s”，H　a　r　v　a　rd　Business　Review；　1　9　8　5年第2期，第1　3　4页。　
8。　参见Gregory　L。　Pa　rsons《信息技术：一种新的竞争武器》，《斯隆　
管理评论》1　9　8　3年秋季号，第3页。　
9。　Victor　E。　Millar《决策导向型信息》，D　a　t　a　m　a　t　i　o　n，1　9　8　6年1月，第　
1　5　9页。　
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迈克尔·波特（Michael　E。　Porter）　
凯瑟林·鲁　迪·哈里甘（Kathryn　Rudie　
H　a　r　r　i　g　a　n）　
哥伦比亚大学企业领导学的Henry　R。Kravis讲座教授，也　
是三家纽约证交所和纳斯达克股市上市公司的董事。她是《管　
理成熟企业：衰退产业的重整与复苏》（Managin　g　Ma　turing　
B　u　s　i　n　e　s　s　e　s　：　R　e　s　t　ructuring　Declining　Industries　and　Rev　italizing，　
1　9　8　8年出版），《合资的管理成功》（Managing　for　Joint　Ve　n　t　u　re　
S　u　c　c　e　s　s，1　9　8　6年出版）作者，并发表过四篇战略管理的学术论　
文。她正在撰写第七本著作—《协同效应战略》（Strategies　for　
S　y　n　e　rg　y）。　
第四章　夕阳产业的残局战略

第N场残局：（1）在一场桥牌局的最后三副牌；（2）一场大　
棋局中的最后阶段，尤其叫牌节节拉高后，正式进入攻防阶段。1　
残　局　
时光回溯到1　9　4　8年，科学家发现“半导体效应”（t　r　a　n　s　i　s　t　o　r　
e　f　f　e　c　t），很清楚地　，电视机的真　空管即将面临　被淘汰的命运　。　
半导体厂商旋即预测，到了1　9　6　1年时，会有半数以上的电视机　
将以半导体取代真空管。　
从2　0世纪5　0年代起，真空管制造商开始面对这个产业的残　
局之役。如同其他残局一样，他们面对的是产品需求不断滑落　
的大环境，而产品全盛时期所引用的生产设备和竞争对手，都　
已不　再适用。而今　，由于产业的　成长停滞和快　速的技术变迁　，　
有愈来愈多的企业被迫面对残局的因应之道。　
因为僧多粥少的特点，让残局显得相当惨烈。想想看今天　
美国汽油业者在营销上的浴血战。1　9　7　3至1　9　8　3年间，为了应对　
居高不下的原油价格，以及消费者节约能源的态度，造成炼油　
业者的生产急速下降。汽油产品面对供需的不确定性，连预测　
衰退的速度和程度都是困难的，整个产业完全没有共识。此外　
在这场残局中，由于捉摸不定的衰退本质，竞争者对未来的看　
法与战术都显得非常不同。　
正　如婴儿　食品　产业的　残局　，经过　1　0年　的价格　战造　成需求　
达　到高峰　；汽　油厂商　与炼　油厂商　也正　在一　块日渐　萎缩　的大饼　
中　力求稳　住自　己的市　场占　有率。　一旦　产业　的实力　被合　理地看　
竞
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96

第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
97　
坏　，厂商　努力　要在黯　淡前　景下　经营残　局，　长期性　的获　利降低　
无可避免的。　
然　而在　真空管　产业　，残　局的　变化却　截然　不同　。固态　元件　
（sol　id…sta　te　device）的商品化过程，并不如半导体业者所预测　
的那样顺利。真空管电视的年代一直延续到1　9　7　4年，但大量的　
电子产品需要更换真空管，使得这个需求缺乏价格弹性的市场　
能够维　持多年的繁荣。1　9　8　3年时，仍有　数家工厂生产真空　管。　
此时淘汰已成定局，衰退率却还缓慢，前六大真空管制造商可　
以关闭多余的生产线，仅保持满足需求的产量。尤其是从夕阳　
产业的角度来看，价格战并未毁减厂商在残局中的获利能力；　
管理完善的公司仍可在衰退期中获得不错的报酬率。　
有些夕阳产业的经理人为了达到最大的投资报酬率，转而　
运用过去在需求成长时会大有收获的战略。在过去，对一个走下　
坡的行业而言，可以接受的处方是“收割”（h　a　r　v　e　s　t）战略—　
停止投资，争取最大的现金回收，最后宣布撤资。对于夕阳产　
业，遵循战略性资产组合模式的经理人通常只有一招：当市场　
处于低迷或负成长时，直接将现金抽出。　
我　们研　究夕阳　产业　则发　现，　衰退期　的竞　争本　质与因　应的　
战　略性　方　案都　很复　杂（　参　见专　栏“　夕阳　产　业的　战略　研究　”），　
在　某段时　间内　会经历　单位　销售　量大幅　衰退　的产业　，其　经验则　
大　异其趣　。像　真空管　等产　业，　虽然逐　渐没　落，但　生存　下来的　
厂　商获利　力却　非常高　。其　他夕　阳产品　，如　人造纤　维产　业，不　
但　衰退而　且经　历了一　场艰　苦的　战争，　拥有　超额生　产能　力的企　
业还赔上沉重的营运损失。

。　专栏　。　
夕阳产业的战略研究　
搜集2　0年产业竞争和退出的企业史料，让我们得以研究8　
种夕阳产业中6　1家企业的战略。这里面有人造纤维、合成纤维、　
雪茄、婴儿食品、电咖啡壶、真空管、乙炔、综合苏打粉和美　
国制革产业（后续研究包括石油提炼、威士忌酒蒸馏产业，与　
获致同一结果的其他产业）。有4　2家厂商在离开这些产业时，　
仍然保持获利状态，或没有严重亏损；而另外1　9家则不赚钱或　
有相当程度的损失。在成功的4　2家公司当中，有3　9家是依图4　…　
1之矩阵战略处方。在表现欠佳的1　9家厂商中，有1　6家在做法　
上与战略矩阵的观点正好相反。因此，依照矩阵战略的成功概　
率是9　2　％，不按照这种做法的成功概率大约是1　5　％。　
*见哈里甘《夕阳产业的战略》（Strategies　for　Declining　
B　u　s　i　n　e　s　s　e　s；L　e　x　i　n　g　t　o　n，M　a　s　s　。　：　D　。　C　。　H　e　a　t　h，1　9　8　0）　
能成功应对业务衰退的厂商，他们的故事可以说是层出不　
穷。如吉悌电信（GTE　Sylvania）在夕阳产业中大举投资，借　
以攫取更高的回报，在转卖时以获得更多的现金。而杜邦公司　
与雷神公司（R　a　y　t　h　e　o　n）的情况，则是在竞争对手尚未察觉市　
场衰退前，就将业务单位出售，因而避免损失。　
在本文中，我们将讨论需求衰退时的战略问题。需求衰退　
是个痛苦的现实，这不是产业周期的一部分或是短期的失序现象。　
有时候，创新、降低成本、转战其他用途等方式可能扭转颓势。2　
不过我们的重心在于那些可用的补救方法都已经用尽，而且必须　
利用战略以因应衰退问题的产业。当需求衰退已经超过既有厂商　
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所能控制的范围，经理人就必须发展出残局战略。　
首先，我们要找出，决定夕阳产业的环境是否仍有救的结构　
性条件；尤其是会影响竞争的部分。其次再讨论，面临衰退的厂　
商可资运用的残局战略，最后再以选择残局战略的原则作总结。　
决定竞争的因素有哪些？　
日益衰退的产业销售状况，让衰退阶段呈现起伏不定。需　
求衰退期间，逐渐增强的竞争压力会侵蚀厂商的获利力，其程　
度要视厂商预备撤资的脚步快慢，以及试图留下来的厂商能容　
忍业绩衰退的限度而定。　
需求条件　
产业需求的衰退，乃是基于下列原因：先进技术造就了替　
代性　产品（电子计　算机取代计算　尺），通常还是　以更低成本或　
更高品质的方式（人造皮取代真皮）为之；客户群萎缩（婴儿　
食品）或客户陷入困难（如铁路）；生活形态改变、客户需求　
改变　或品味变化，　也会导致需求　衰退（雪茄和　制帽设备）。最　
后　，材料　成本　或互补　产品　的价　格，都　可能　会影响　需求　的多寡　
（如游艺车）。对导致衰退的原因加以研究，有助于让企业认知　
未来的需求，与这个日渐黯淡的市场之获利力。　
企业对需求的期许，会对发展残局战略的竞争环境形态造　
成影响。在这个过程中，产业的需求衰退，但对此阶段的竞争　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
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来说，市场细分的特质仍有很大的影响力。　
不确定性　
竞争者研判衰退产业需求是否准确，强烈影响到他们如何　
设计　残局战略。如　果经理人相信　产业的需求将　会复苏或反弹　，　
他们　可能会试图稳　住既有地位。　如婴儿食品产　业的例子显示　，　
尽管销售正在萎缩，企业仍努力维持市场地位，结果可能会导　
致一场大战。另一方面，如同苏打粉的案例，不同企业的经理　
人都很确定，这个产业的需求将会持续下跌，减少生产能力也　
许是最合理的做法。　
不同企业对未来需求的看法可能不尽相同，这还包括一些　
复苏的预测。预测未来是否可能衰退，主要是受它在这个产业　
的地位，以及它退出市场的困难程度而定。所投注的资源愈多　
或是退出障碍愈高，这家公司对于需求的预测愈倾向于乐观。　
衰退的类型与速度　
快速且不规律的衰退，会大大激化竞争的波动程度。产业　
崩盘的速度，部分视企业停产的方式而定。在制造业（如苏打　
粉）