40岁职业人生的10大归宿-第8部分

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宏大的想法不必深奥，甚至也不必全新。实际上，简单的大想法往往最有效。罗斯的目标是创造出“简如禅”的信息传递设备，一个大型食品公司的快餐部，全力开发出用消费者说得出的成分做成的食品，从而迎来了营业额的成倍增长。　

是什么让这些想法有如此广阔的空间？它们想到了点子上。它们标新立异，敢于挑战现有的观念和方法；它们引入了前所未有的机遇，刚刚还拥挤不堪、看似饱和的市场，顿时打开了通往新空间的大门。　

奇迹成为现实，其中充满了挑战成规的宏大想法。BP商务经理谢弗（Jim　Schaefer）决定将石油出售给竞争对手，以此来扩大销售量。这显然与传统观念不符。零售连锁机构Safeway　UK的首席信息官温奇（Mike　Winch）推行顾客在零售店自行付款结账项目，曾被质疑将导致偷窃上升，结果，有了温奇团队发明的手持条形码设备，实际效果要比温奇本人预计的好得多。采用“买了就走（Shop　and　Go）”系统之后，消费者支出增加了10％。而在竞争激烈的食品零售业，1％的业绩增长都是不小的奇迹。　

改变心态，扩大行动空间　

想像你站在纽约的某个街角，身边是一群陌生人。你看见两辆车相撞，安全气囊展开，两个驾驶员都不动了。你会怎么办？专家认为，大多数人只会袖手旁观，只有三分之一的人才会跑去帮助司机。实际上，好像正是其他旁观者的存在，阻止了人们采取行动。　

袖手旁观也是组织生活中大多数人的心态。但成功项目的倡导者却能培养另一种心态：挺身而出，采取行动。个人责任感和对所发生事情的负责态度，给了他们宽阔的行动空间。　

发生在美国俄亥俄州利马一家BP炼油厂的事情就是一个好例子。工厂的一个压缩机数年来运转都有问题，但没有人认真对待这件事情。主管们没有认识到问题的严重性，车间经理也没有考虑实际带来的成本和安全问题。工程师推荐了一个修补方案，但未能触及问题根本。压缩机的操作员担心会发生爆炸，但也没有要求行动。　

一天，一些工人的心态发生了变化。他们对自己说：“没人会替我们操这个心。我们必须自己处理这个问题。”主人翁意识创造了行动的新空间。最终，这个问题得到了解决，为BP节省了上百万美元，也为每个人赢得了更安全的工作场所。一名BP高管精辟地总结说：“这是一个巨大的成功。在八年失败的维护之后，没有动用任何资金就解决了一个大问题。”　

　　提高效率，创造自由时间　

在Ambient公司，罗斯可以直接去找程序员，要他们熬夜或者周末加班开发一个新的产品模型。因为给员工提供了机会去做让他们兴奋而快乐的事情，他利用了公司原本无法利用的时间和精力（自由时间）。　

马萨诸塞州波士顿的一家生物技术公司公开奖励最优秀的药品研发人员，让他们决定如何度过从其他项目中“偷”来的自由时间。主管研发的副总裁是这样解释的，“我们认为，不应该给每个人同样的自由时间来做自己感兴趣的事情，因为有些人不会聪明地利用这些时间。我们的组员必须去挣得自由时间。最好的科学家都能高效地完成官方项目，然后用解放出来的时间去追求自己的兴趣所在。”　

自由时间不仅仅是周末和晚上的大块时间，也包括员工在日常工作中的闲聊和无所事事的时间。　

换个环境，换个物理空间　

在领导一个基于因特网的电子申报（e…filing）项目时，Stansylvania　Revenue　Agency的客户服务经理格伦维莱（John　Grenville）为了给项目组创造好的环境，无所不用其极。他采用的工具之一就是物理办公空间。他把组员带出办公楼，并发出信号，要让这个项目与这些人以前体验过的都不同。　

格伦维莱解释了他如何利用物理空间创造出一个多产的人际环境：“其中一些人已经在同一个办公室呆了十几年。我的员工和顾问都需要不同的文化和工作风气。我把大家都带到一个单独的大楼，在那里我们整个团队肩并肩作战，人与人之间没有墙，也没有任何隔断。每个人都无法隐藏自己。”　

为成功项目创造空间并不难。成功的领导者善于放开手脚，而不会对人们的思想和行动设置诸多限制。通过阐述问题、目标和时间表，他们为创造的空间设定了范围。他们告诉人们目标可以达成，并且帮助移开障碍物。　

着手解决难题的人首先必须相信解决方案是可能的，不论同事或上司说些什么。Unigamble公司的一名主管运营的高管并非随便地为生产可靠性设定目标。他首先告诉自己，达到85％的可靠性是完全可能的，虽难做到，但能做到。这样的信心为人们打开了放手一搏的大门。　

别给员工失败的空间　

变革管理专家们总是告诉经理人要给员工留下失败的空间，目的是鼓励员工冒险。他们开玩笑说，如果一个项目失败了，带头人不应被解雇，因为公司已经为他支付了昂贵的培训费。用这种逻辑来看，你也许会以为，在失败时提供软着陆会是创造空间的好办法。　

然而，事实并非如此。成功项目的领导人总是积极地抵制各种失败。他们生活的环境一点儿也不安全。　

在基于因特网的B2B媒体和交易公司Vertical，员工对失败的抵触情绪创造出了比软着陆更大的空间。公司首席执行官沃尔什（Mark　Walsh）描述说：“在20世纪90年代末，公司事业如日中天，其他公司竞相效仿。2001年因特网泡沫破碎时，身边所有的公司都在宣告破产，我们自己也濒临破产边缘。但我们当中没有人愿意承认网络业走到了尽头，而是继续自己的事业。我们就是不想失败。我们互相依靠，创造了一种‘我们对抗世界’的态度，一种责任感和一种不成功则成仁的信念。这样的心理支撑了我们，让我们充满斗志。”　沃尔什的战略成功了―他带领团队将Vertical转型为一个采购分析软件和服务公司，至今仍在市场上占有一席之地。　



很好的财务管理观点，以前美国人在这方便确实很自大，以为有技术就有了一切，殊不知现在时地球村，基本没有技术差距差到无法鸿越。即从经济危机后，美国人也学会了如何进行cost　down了，而且目前美国在海外的公司基本都是聘请东南亚的或者中国台湾地区的管理人员来进行现场管理誓把cost　down进行到底。这就似乎美国人的聪明之处：善变，善学。　

利润等于成本减去浪费，意思是说，成本是无辜的，真正导致利润下降的是浪费。
作者：姜汝祥　　　　　来源：中信出版社　　　　　发表时间：2010…06…18　
产品的成本是多少，消费者是不会考虑的，消费者考虑的是产品的价值，对于自由竞争中的企业来说，要想不被淘汰，降低成本、消除浪费才是至高无上的原则。　

利润等于成本减去浪费，意思就是说，成本是无辜的，真正导致利润下降的是浪费。　

我们去日本丰田参观的时候，第一站是名古屋，刚下飞机，丰田人就自豪地说：“为了世博会，名古屋需要修建一个新机场，但日本政府拿不出钱，结果丰田接手之后，只用了预算费用的2/3，就把机场建好了。”　

直到今天，名古屋机场仍然是由丰田经营。据说，这是日本新机场中，最快速获得赢利的机场之一。　

由此，我们看到了丰田所代表的精益思想，为什么丰田会受到全球尊重，成为全世界企业学习的标杆，因为这种思想不仅是从公司赢利的角度出发，而且更是从消费者角度出发的。　

在财务上，有一个基本的公式，那就是利润等于价格减去成本，而浪费无疑就是企业最大的成本。丰田把自己管理的目标放到消除浪费上，企业节省的费用就等于获得的利润。反过来讲，企业浪费的钱最终转嫁到消费者那里，让消费者多花钱。　

事实上，丰田在对待公司利润的态度上，与美国管理模式有着完全不同的逻辑。就上面提到的财务公式：利润=价格－成本，对于这个公式中的利润，就有两个不同的思考：一个是提高价格，一个是降低成本。价格高，可以提高利润。成本低，也可以提高利润。　

美国管理模式的核心是放在前者，也就是如何提高品牌效应，提高产品的技术含量，从而获得高利润。而丰田管理模式的核心是放在后者，即如何消除成本中的浪费，获得高利润。　

20　世纪90　年代中期，我在摩托罗拉公司工作过，那时，正是摩托罗拉在中国发展的兴盛时期，手机的价格高，利润也高得惊人，结果怎么样？　

说个简单的例子吧，摩托罗拉当时的销售人员，大多都包车出去谈生意，有些出租车司机，专门做摩托罗拉的生意。我从北京到天津出差的时候，也是同去的出租车司机告诉我，他从购买第一辆车开始，就专职服务于摩托罗拉，几年下来赚的钱全部用来购买新车，继续服务于摩托罗拉，现在他一共拥有4辆车了。　

这些钱从哪儿来的？不是消费者吗？但这样的奢侈能够持续多久？10年后摩托罗拉手机面临亏损，最后不得不考虑从摩托罗拉公司中分拆出来，我想，这一切又是谁的错？不错，当年的摩托罗拉有技术、有品牌，但这样的技术与品牌又能够持续多久？　

丰田专家在与我们的交流中，明确对这种“高价奢侈主义”表示出轻蔑，日本的环境让他们不相信“持续”可以建立在奢侈与浪费上。　

丰田或者日本的逻辑是，在全球竞争惨烈的情况下，任何一个行业都无法保持高价格的垄断，任何高科技最终都将走向消费化。丰田相信，价格是由消费者决定的，不是由公司决定的，消费者会自己选择价格，这种现象终将导致价格的下滑趋势，而这种趋势也符合一家优秀公司的利益，一家优秀公司就是要以更低的价格提供给消费者最优质的产品，而不是长期让消费者付高价。　

只有成本是由公司或者员工决定的。在丰田人看来，可以努力去追求的不是提高价格，而是降低成本。因为在这些成本中，有多少真正是在给客户创造价值，有多少是因为公司的“缺乏智慧”而被浪费掉？被誉为丰田生产管理之父的大野耐一，是这样表明丰田的态度：　

成本加利润决定价格最后把这笔账转嫁到消费者头上，这样的思想对当前的汽车企业是格格不入的！　

产品的成本是多少，消费者是不会考虑的，消费者考虑的是产品的价值，对于自由竞争中的企业来说，要想不被淘汰，降低成本、消除浪费才是至高无上的原则。　

在这样的指导思想下，什么才可以称得上浪费？丰田生产管理之父大野耐一，从产品价值链的角度来定义浪费，所谓浪费就是那些“只能使成本提高的诸要素，也就是只消费资源而不产生价值的活动”。　

从这个定义上看，所有的搬运成本，所有的库存成本都是浪费，无论它多么有用。因为搬运或库存只会使成本提高，客户价值需要的是产品性能，而不是产品制造过程中的搬运或库存。所以，能够把搬运与库存减少到尽可能少的程度，是丰田生产中最重要的目的之一，搬运越少，浪费就越少；库存越少，浪费就越少。　

当然，最大的浪费无疑是生产过剩，生产客户不需要的东西，那是最大的浪费。从生产的角度出发，这一类浪费一共有7种：　

1。　生产过剩　

2。　在现场等候的时间　

3。　不必要的运输　

4。　过度处理或不正确的处理　

5。　存货过剩　

6。　不必要的移动搬运　

7。　产品瑕疵　

而所有消除浪费的努力，背后都是丰田经营企业的新理念，那就是致力于给消费者提供价值！那企业的利润从何而来？从减少浪费中来，这就是丰田的新成本主义：　

利润=成本－浪费　

要想获得利润，就在消除浪费上下工夫，而浪费并不是真正的成本；人们对浪费的麻木，导致的是无谓的消耗，而这一切都需要让消费者承担。　

作为任何一个公司的管理者，或者员工，应当对此感到羞耻。　

破窗效应（Break　Pane　Law）：及时矫正和补救正在发生的问题。美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜（Philip　Zimbardo）于1969年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。